Este trabajo tiene como objetivo mostrar la experiencia Toyota, como paradigma de organización exitosa basada en la gestión del conocimiento para el desarrollo de productos, utilizando para ello un análisis comparativo con una empresa que maneja el enfoque tradicional, que presenta una situación de crisis y que decide enfrentarla a través de un cambio de paradigma.

1. ANÁLISIS DE MERCADO EN LAS EMPRESAS MÁS EXITOSAS DESARROLLO DE PRODUCTOS CASO: INFRARED TECHNOLOGIES CORPORATION ≠ TOYOTA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “ FRANCISCO DE MIRANDA” MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Asignatura: Gerencia de Mercadeo y Enfoque al Cliente Santa Ana de Coro, 17 de mayo de 2008 Integrantes: Ing. Mirla Peña Lic. Domingo Rodríguez Ing. Yoel Sánchez Ing. Juanicar Vargas

2. EL DESARROLLO DE PRODUCTOS EN TOYOTA Por qué su sistema es cuatro veces más eficaz y cómo puede implementarlo en su empresa (2003) EL LIBRO

3. MICHAEL N. KENNEDY Experiencia más de 35 años en el rediseño de procesos empresariales. Ingeniero en jefe de proyectos de desarrollo en la empresa Texas Instruments. Desarrolló la estrategia para la automatización del diseño de todo el sector del negocio de defensa. Consultor del Centro Nacional de Ciencias de la Fabricación y de importantes empresas como General Motors, United Technologies, Allied Signal y Delphi. EL AUTOR

13. TOYOTA Toyota, empresa multinacional japonesa, fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda. En julio de 2006, Toyota pasó a Ford en ventas de automóviles, en el año 2007 pasó a ser el primer fabricante mundial de automóviles adelantando a General Motors, y se especula que en este año 2008 habrá una producción y ventas aproximadas de 9,8 millones de vehículos junto con ventas crecientes. Líder en la industria del automóvil presentando una caja de cambios automática de ocho velocidades, guía de tráfico en tiempo real con reasignación de ruta dinámica y un control climático de cuatro zonas con tecnología de infrarrojos en algunos de sus modelos.

19. PROCESO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO IRT Definir el concepto del sistema Crear especificaciones del diseño Diseñar sub-sistemas Integrar y probar Diseño de Herramientas Producción Inicial Ingeniería Concurrente

20. EL SISTEMA EMERGE DE LA INTERACCIÓN Comunicaciones Abiertas ARQUITECTURA DEL SISTEMA Plan y Proceso de Desarrollo Requisitos, Oportunidades y Necesidades del Mercado Investigación Científica Diseño de Componentes Diseño del Proceso Diseño de las Herramientas Diseño del Producto

21. Dirección de empresa por diseño de sistemas ( Liderazgo) Ingeniería concurrente basada en conjuntos ( Proceso) Empleados expertos (Empleados) Generación de valor de las operaciones hasta el cliente SISTEMA DE DESARROLLO BASADO EN EL CONOCIMIENTO Planificación y control basados en la responsabilidad (Planificación y control)

23. ENTORNO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DP TRADICIONAL ELEMENTOS CLAVES DE DP DP BASADO EN EL CONOCIMIENTO (TOYOTA) Uno/ dos conceptos/una perspectiva Proceso Muchas alternativas Administrativo Liderazgo Técnico/formación Basados en tareas inflexibles Planificación y Control Basado en resultados flexibles Diversas responsabilidades Empleados Excelencia individual/responsabilidad personal.

24. PROCESOS ASPECTO IRT TOYOTA Búsqueda de soluciones/Convergencia Utiliza “Flujos de requerimientos”. Lo requerimientos del cliente se definen pronto, seguido de un diseño más detallado y de especificaciones de la interfaz a medida que el proceso avanza Crea conjuntos de soluciones para satisfacer las necesidades del cliente, y a través de series de combinaciones y acotaciones, llega a la solución. “La especificaciones son la documentación del resultado, no la receta del plan” Gestión de la arquitectura del proyecto El departamento de producción, ingeniería y diseño son os responsables de los proyectos. Designa un Ingeniero Jefe, responsable de todos los aspectos del producto. Es su coche y punto. Toma decisiones técnicas. Enseña y dirige. Revisa el estado del proyecto a través de prototipos y análisis Planificación y control Sistema de planificación basados en parámetros de tiempo, en términos de tarea o de amplitud de proyectos Descentralizan la planificación de manera que el personal que hace el trabajo es el responsable Ensayos/prototipos Hacer menos posibles para verificar Hace muchos prototipos pero principalmente para ganar conocimiento “en directo” requerido para la toma de decisiones Rendimiento Reside en la organización Reside en cada persona Automatización Fortalecer el proceso estándar No es crucial para el desarrollo

25. ORGANIZACIÓN ASPECTO IRT TOYOTA Liderazgo de proyectos Proveer administración efectiva de procedimientos Provee liderazgo técnico Comunicación Define y ubica equipos para forzar una mejor comunicación No se fuerza la comunicación, simplemente es el resultado natural del entorno Gestión de personal Se añade estructura para forzar el comportamiento individual. Los nuevos ingenieros tienen que pasar al área directiva lo mas pronto posible para promocionarse en su carrera Simplemente pasa. El comportamiento organizacional es importante para dar soporte a los paradigmas de sus procesos. El trabajo de los líderes es sacar el conocimiento técnico de las personas Relación con proveedores Se tratan desde una perspectiva administrativa. Trabajan para duras especificaciones Trabaja en completa colaboración con proveedores, tienen menos proveedores Autonomía Laboral Insiste en imponer procesos estándar Se hace en forma más libre. Se supone que los trabajadores saben lo que tienen que hacer

26. CULTURA ASPECTO IRT TOYOTA Orientación a la acción (Lo que motiva al personal) Lo que importa es impresionar al Jefe. “Quedar bien”, porque se siente que su futuro lo decide la persona a la que impresionan Los ingenieros solo están motivados por ser un excelente ingeniero en diseño de producto Orientación al aprendizaje (Cómo se comparte el conocimiento técnico) Se tienen modelos de cómo se hacen las cosas y unos expertos que son responsables de estos modelos (Ej: Proceso PDSP) Se espera que todos los individuos aprendan lo que funciona y lo que no. No tienen procedimientos para hacer las cosas. Tienen documentos de los resultados de todos los diseños, a los que todo el personal tiene acceso y se supone que hará uso de ese conocimiento.

27. Logra oportunidades y beneficios personales Creatividad y participación de todos Amenaza y temor del ego Comportamiento defensivo del tipo ataque/huya CAMBIO ESTIMULA DESENCADENA CICLO DE RESISTENCIA CICLO DE INNOVACION Lo desconocido lleva a Refuerza la resistencia a Informa y compromete Refuerza la apertura al MODELO DEL CAMBIO PARTICIPATIVO

28. EL ENFOQUE Desarrollar Nuevas Alternativas Operacionales Utilizar el Conocimiento de los Empleados Acontecimientos Integradores Responsabilidad Compartida Hacia una Visión Única Usar una filosofía basada en el conocimiento para diseñar el sistema de desarrollo basado en el conocimiento

30. Integración de conceptos

33. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Curva de Beneficio Años a partir del lanzamiento Madurez Declive Crecimiento Innovación Lanzamiento Comercial Ventas Máximas Beneficios Máximos Retirada del Mercado Curva de Ventas

34. CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGÍA

35. EL EMBLEMA DE TOYOTA Simboliza las características avanzadas y la fiabilidad del producto. El diseño básico del logo Toyota consiste en tres elipses entrelazadas. En términos geométricos, una elipse contiene dos puntos centrales: uno de estos puntos representa el corazón de nuestros clientes , y el otro el corazón de nuestro producto , la elipse une los dos corazones. La combinación vertical y horizontal de las elipses simboliza la “T” de Toyota, y el espacio en el fondo representa el permanente avance tecnológico de Toyota y las ilimitadas oportunidades de continuar adelante . La elipse interna vertical representa a nuestros clientes . La elipse interna horizontal significa nuestra promesa de satisfacción a dichos clientes , y la elipse exterior representa nuestra promesa al futuro.

36. “ Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (los frutos) y una parte que está oculta (las raíces) . Si solamente te preocupas por los frutos, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los FRUTOS (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”. Leif Edvinsson , 1996

37. ¡Gracias por su atención!