balance scorecard uso y principios

1. BBAALLAANNCCEEDD
SSCCOORREECCAARRDD
DANIEL VALDÉS GÓMEZ

2. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS
EENNTTOORRNNOO
INDUSTRIA
EMPRESA PRESIÓN
NACIONAL
PRESIÓN
INTERNACIONAL
PRESIÓN DE
STAKEHOLDERS
Accionistas,
Clientes,
proveedores,
empleados

3. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
Alineamiento Operacional
– Se dice que una organización está alineada
operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las
unidades internas son coherentes con los objetivos
estratégicos de la empresa u organización.
Alineamiento Organizacional
– Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar
cinco fortalezas estratégicas:
3
- Estrategia
- Estructura
- Sistemas
- Capital Humano
- Cultura y Valores.

4. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
LA ESTRATEGIA
DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD
DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS
DEBE SER UN PROCESO CONTINUO
DEBE SER CONOCIDA POR TODOS
DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN

5. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD

6. 6
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
CREACIÓN DE VALOR
– Valor Público y Valor Privado
Toda empresa u organización, pública o privada, con
o sin fines de lucro, que tenga algún propósito válido
para existir, debe producir valor para personas
externas a la organización.
• Valor Público: Es el bienestar que debe generar una entidad
pública hacia toda la sociedad o algún sector de ésta.
La creación de valor público en una entidad pública define el
propósito central de la entidad. Es la razón de ser, también
llamada la MISIÓN de la entidad.
• Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una
empresa a sus accionistas y clientes.

7. 7
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
Diferencia entre Valor Público y Valor Privado
Lo explicaremos a través de un ejemplo ¿Cuál es la
diferencia entre la seguridad pública y la seguridad
privada?
La primera está al servicio de todos, sin tener en cuenta
si cada habitante esta pagando o no por el servicio. La
segunda esta disponible solamente para aquellas
personas u organizaciones que han contratado ese
servicio de seguridad y están pagando por el.
Una entidad pública puede crear valor privado además
de valor público, así como una empresa privada también
puede crear valor público.

8. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
En el Sector Público el VALOR es
creado a través del cumplimiento del
mandato político, la misión de la
organización y la aspiración de los
ciudadanos.
Algunos ejemplos de la creación de valor
público y de valor privado por parte de
algunas entidades públicas.
8

9. 9
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
SERVICIOS
DE IMPUESTOS
INTERNOS
DIRECCIÓN DE TRÁNSITO
(Municipalidad)
VALOR PUBLICO QUE SE ESPERA
QUE CREE LA ENTIDAD
Recaudación de Impuestos
Bajas Tasas de Evasión
Cumplimiento de las normas de
tránsito.
VALOR PRIVADO QUE PUEDEN
RECIBIR ALGUNAS PERSONAS O
INSTITUCIONES
Agilidad y transparencia en la
atención del contribuyente.
Autorización para la conducción de
vehículos (Licencia de Conducir)

10. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Restricciones originadas por
la política de la empresa
A₂(meta N°2)
ESTRATEGIA
Restricciones generadas por
la estructura de la empresa
VISIÓN – MISIÓN
Situación a la que la
empresa mira como
orientación
B
OBJETIVO
Situación a la cual la empresa
quiere llegar en un determinado
tiempo (por ejemplo:3 años,
A 5 años)
SITUACIÓN
ACTUAL
A₁(meta N°1)
A₃
A₄
Z
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD

11. 11
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
¿Qué es Estrategia?
Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe
tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del
mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en
que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se
propone alcanzar “Qué quiere conseguir”.
En otras palabras, Estrategia es la manera en que la
organización obtendrá sus ventajas competitivas.
Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla
de la competencia directa dentro del sector.
Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y
valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.

12. 12
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
LA
ESTRATEGIA
RESULTADOS
SIGNIFICATIVOS
“Menos del
10% de las
estrategias
formuladas
logran ser
ejecutadas
eficazmente”
Revista Fortune

13. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
¿Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?
95% de las personas no comprenden la estrategia
70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de
recompensa de los ejecutivos a la estrategia
60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y
presupuestos con la estrategia
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes
discutiendo la estrategia
90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus
empleados.

14. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
¿CÓMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS?
Alineando a los empleados con la Estrategia
a través de tres procesos:
Programas de Comunicación y Capacitación.
Qué los objetivos individuales y grupales deban estar
unidos a los estratégicos
Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas

15. 15
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
ACTIVOS INTANGIBLES
Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza
inmaterial y posee capacidad para generar beneficios
económicos futuros que pueden ser controlados por la
empresa.
Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a
diferencia de los intangibles, tienen valor con
independencia de quien los posea. En cambio, los
elementos intangibles no tienen valor por separado,
sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias
coherentes y vinculadas entre sí.
Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones,
Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de
Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base
de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con
los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc…

16. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?
El origen de la Estrategia ha pasado de los
Activos Tangibles a los Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relación con...
62
% 38% 20%
1982 1992¹ 2007²
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
1. Brookings Institute
2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P

17. EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Análisis Externo
Oportunidades, Amenazas,
Análisis de la Industria
Análisis Interno
Fortalezas y Debilidades.
Cadena de Valor.
Visión - Misión
Objetivos de
Mediano
y Largo plazo
Identificación de estrategias alternativas
- Revisar misión-´visión
- Anticipar acciones de competidores
- Identificar y Evaluar Estrategias
-Selección de estrategia (Formulación)
Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional,
planes operativos y presupuestos
Adecuación estructura-estrategia-control
Diseño de la
Estructura Diseño de sistemas
Ejecución del cambio estratégico
- Poder, política, conflicto
- Liderazgo
- Cambio
De control
estratégico
Evaluación
y Control
- Mide resultados
- Controla constantemente las etapas
del proceso.

18. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
VISIÓN
VALORES
MISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
METAS
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
PLANES
PROGRAMAS

19. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
VISIÓN
- ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?
- Una declaración de visión proporciona una imagen escrita de
lo que la empresa quiere ser finalmente
VALORES
- Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se
rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la
encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el
constante cumplimiento de su Misión
MISIÓN
- Una declaración de misión define el propósito principal de la
empresa, o sea, por qué existe. La misión examina la razón
de ser de la empresa más allá de solamente incrementar el
patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de
los empleados para trabajar en la empresa.
- Una declaración eficaz de misión responde básicamente a una
pregunta: ¿ Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?

20. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
OBJETIVOS
- Lo que tenemos que hacer bien para implementar
nuestra estrategia
METAS
- Fines específicos que, alcanzados, permitirán llegar
a los objetivos. Implican una definición cuantitativa
y la definición de un lapso para cumplirlos
ESTRATEGIAS
- Cursos de acción para alcanzar los objetivos
POLÍTICAS
- Decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante
ciertas alternativas. Son los medios por los cuales
se logran los objetivos anuales

21. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
- Son factores clave de éxito, aquellas capacidades
controladas por la empresa en las que debe
destacar para que la UEN adquiera una ventaja
sostenible a largo plazo, con una rentabilidad
superior al de la media de la industria
PLANES
- Especificación detallada de cómo se va a llevar a
cabo la estrategia elegida
PROGRAMAS
- Planes detallados en lapsos más breves (planes
semanales de producción)

22. IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISIÓN
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
¿Qué deberíamos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes
PERSONAS
Motivadas y Preparadas

23. IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
MISION
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISION
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
¿Qué deberíamos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
BALANCED SCORECARD
Traducción, Foco y Alineamiento
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿Cuáles son las prioridades?

24. 24
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS
TRADICIONALES
– No son compatibles con las realidades empresariales de
hoy en día (gestión de intangibles) ¿Cómo medir el
valor de la cartera de clientes, la información, las
capacidades de los empleados, etc.?
– Conducir guiándose por el espejo retrovisor Sólo
explican el pasado.
– Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No
facilitan la coordinación de áreas.
– Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la
rentabilidad en el corto plazo.
– No son adecuados para muchos niveles de la
empresa En los niveles operativos, las medidas
financieras no son suficiente.

25. 25
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
El Mercurio 14/05/2006
– “El uso de esta herramienta en el sector
público es más efectivo que en el privado,
porque sin él, la única medida que las
organizaciones fiscales tienen son
financieras, y ellas no revelan si se está
creando valor para los ciudadanos”.
Robert S. Kaplan.

26. ¿Por qué Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión
estratégica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.
26
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
9977%% 8800%% 5522%% 3333%%
Visión
Planes
Estratégicos
Claros
Algunos
Logros
Estratégicos
Logros
Estratégicos
Significativos

27. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
¿Por qué es importante un Sistema Integral de
Control de Gestión?
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control
integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y
no solo una cara del cubo que la representa.
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente
deben ser:
Entendibles
Seguir la estructura de la Organización
Rápidos
Flexibles
Económicos
Nombres del Sistema de Gestión
Balanced Scorecard.
Cuadro de Mando Integral

28. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Es un sistema de control de gestión que incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolución del negocio
EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de
Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton
El BSC es considerado uno de los más importantes avances en
gestión en los últimos años
El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la
Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS
relacionados entre si, medidos a través de indicadores y ligados
a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de
todos los miembros de la organización
El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que
más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones
tanto públicas como privadas

29. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los inicios
de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de
la organización hacia sus diferentes niveles operativos y de éste
modo reflejarla en los procesos de negocio
El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una herramienta de
comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta
de cambio organizacional
Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado
como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”
El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada
nivel de la organización y alinear la operación con la estrategia.

30. 30
EL BSC es un modelo de planeación y administración
del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso
Formular
Administrar Comunicar
ESTRATEGIA
Medir

31. 31
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
• ¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard?
1. Involucramiento ejecutivo
Los Directivos deben adueñarse la estrategia y sus
respectivas mediciones.
2. Relaciones causa-efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de
relaciones lógicas de causa-efecto.
3. Balance entre indicadores
Debe existir un balance entre indicadores de
resultados e indicadores que facilitan la gestión
anticipatoria.
44.. EEnnllaaccee ffiinnaanncciieerroo
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun
resultado financiero.
5. Relación entre iniciativas y mediciones.
Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en
una brecha entre lo existente y la meta.
Un buen Balanced
Scorecard debería
contar la estrategia
en términos ejecutables

32. 32
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?
– Fallas de diseño
• Muchos indicadores
• Indicadores poco relevantes
• Indicadores no balanceados
• Falta de alineación con la estrategia
– Fallas en el proceso
• Falta de compromiso ejecutivo
• Pocos gerentes relevantes comprometidos
• Un solo gerente se “arranca con los tarros”
• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
• Lo perfecto es enemigo de lo bueno
• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
• Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

33. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
BENEFICIOS DEL BSC
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estratégico
Integración de la información
entre las diversas áreas de
negocios
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación,
Motivación e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el año 2000.

34. 34
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
1
MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO
Creación sostenible
de valor
(Objetivo Final)
2
Crecimiento y
rentabilidad
(Objetivos financieros)
3
Alineamiento (De la
propuesta de valor al
cliente con los procesos
y capacidades de la
Organización)
4
Hacer que la estrategia
sea el trabajo
de todos
(No solo de la alta
dirección)
5
Facilita los procesos
de cambio
(Seguimiento y control)

35. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
¿Quiénes deben implantar un BSC ?
– Empresas que compiten en entornos muy
competitivos altamente turbulentos y cambiantes
– Empresas u Organizaciones que presentan una
situación de cambio radical debido a un proceso de
reorganización y/o cambios en el equipo directivo.
– Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el
Capital Humano es de vital importancia en la creación
de valor.
– Empresas con elevado crecimiento en donde el
desarrollo deficiente de sus estructuras
organizacionales pone en peligro la expansión y
estabilidad del negocio.
35

36. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
FACTORES DE RIESGO PARA EL ÉXITO DE UN BSC
Falta compromiso de la Dirección
Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta dirección solamente
Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando
Integral versus Tablero de Control
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia
Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos

37. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
ELEMENTOS DE UN BSC
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES

38. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
La Visión y la Estrategia general de la empresa, se ordenan
mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :
Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más
largo plazo.
Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de
futuro y de pasado.
Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.

39. CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS
Finanzas
Procesos
Cuadro de Mando
Internos Clientes
Integral
Aprendizaje
Y
Crecimiento

40. Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Rentabilidad
Crecimiento
Valor para el
accionista
Perspectiva del Cliente
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Imagen
Calidad de Servicio
Relación
Precio/Costo
Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Ciclo del Producto
Calidad
Productividad
Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Innovación
Aprendizaje
Continuo
Activos
Intelectuales
LA VISIÓN
Balanced Scorecard
convierte la estrategia
en un sistema integrado
definido a través de
cuatro perspectivas de
Negocio.
“¿Qué Objetivos
financieros debemos
alcanzar para
Satisfacer a nuestros
ACCIONISTAS?
“¿Qué necesidades del
CLIENTE debemos
satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos
financieros?
“¿En qué PROCESOS
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
Clientes”.
“¿Cómo se debe APRENDER
E INNOVAR en nuestra
organización para
alcanzar nuestras metas?

41. ENTIDADES CON FINES DE LUCRO
ESTRATEGIA
1) Comprensión de la
Visión Estratégica y de
La forma de competir.
2) Transformación en
Estrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para maximizar el Valor a nuestros
Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestros objetivos
financieros, ¿qué necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
“Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, ¿en qué procesos internos
de nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo
debemosaprender, innovar y crecer?”
Resultados Facilitadores
Visión Integral
VISIÓN
ESTRATEGIA

42. BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO
42
GUBERNAMENTAL
MISIÓN
CLIENTE
¿A quién definimos como
nuestro cliente?
¿Cómo creamos valor
para nuestro cliente?
ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
• La misión se mueve a la parte superior del BSC
• La Estrategia permanece en el centro del BSC
• La Perspectiva del Cliente es elevada
• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC
Para satisfacer a los clientes
respetando las restricciones
presupuestarias
¿En qué procesos debemos
destacar?
PERSP. FINANCIERA
¿Cómo añadimos valor
para los clientes al tiempo
que controlamos los costes?
¿Cómo nos ponemos en
situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento
de los empleados

43. 43
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
Elementos de un BSC
VISION: Aspiramos a ser una institución de excelencia, con
procesos ágiles e innovadores, capaces de brindar servicios que se
acomoden a las necesidades de nuestros usuarios, por medio del
desarrollo de un recurso humano eficiente, abierto a los cambios y
al trabajo en equipo.
MISION: La biblioteca se compromete a apoyar las actividades
académicas desarrolladas por docentes, investigadores y
estudiantes de la Institución de la Institución, acercándole la
información oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos
informativos innovadores y personalizados, en un ambiente
profesional privilegiado, con foco en los valores.
VALORES: Vocación de servicio – Flexibilidad – Compromiso.

44. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE)
Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo?
serán alcanzados los resultados específicos, por
medio del cumplimiento de la misión básica.
Establecen una dirección, ayudan a la
evaluación, producen sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinación. Deben
ser poco desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a áreas
estratégicas, relacionados con la misión y la
instalación y desarrollo de capacidades de
gestión.

45. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
MAPAS ESTRATÉGICOS
Es una representación grafica y simplificada de la
estrategia de una organización que le ayuda a saber
qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro
Es una representación visual de las relaciones causa-efecto
entre los componentes de la estrategia de una
empresa
Proporcionan una manera uniforme y coherente de
describir la estrategia de modo que se puedan
establecer y gestionar objetivos e indicadores
Proporciona el eslabón que faltaba entre la
formulación de la estrategia y su ejecución

46. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
EL MAPA ESTRATEGICO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada
para el cliente
El valor se crea mediante procesos internos
La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios
La alineación estratégica determina el valor de los activos
intangibles
En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida
de la estrategia particular de la empresa, describe de qué modo
los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que
tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a los clientes
accionistas y comunidades

47. 47
RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS
Resultados financieros
Beneficios para el
cliente
Capacidades internas
Conocimientos, Conocimientos, CCoommppeetetenncciaiass y y S Sisistetemmaass
... Y alcanzar
Nuestra VISIÓN!
... Y alcanzar
Nuestra VISIÓN!
... Con el objetivo de conseguir
valor fijado
... Necesarias para ofrecer un
conjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes
...para construir nuestras
capacidades estratégicas
Invertir en nuestras personas...

48. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO
48
MAXIMIZAR
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS
UNITARIOS
AUMENTAR
INGRESOS
AUMENTAR
PRODUCTIVIDAD
ENTREGAR
CALIDAD Y
OPORTUNIDAD
AUMENTAR
DISPONIBILIDAD
DESCORTEZADOR
MEJORAR
GESTIÓN DE
STOCKS
REDUCIR
VARIABILIDAD
ABASTECIMIENTO
CUMPLIR
PROGRAMA
DESCORTEZADO
OBJETIVOS
GERENCIA
OBJETIVOS
PLANTA
OBJETIVO
ASERRÌO
OBJETIVOS
DESCORTEZADO

49. MAPA ESTRATEGICO DDEE UUNNAA EEMMPPRREESSAA
La estrategia de crecimiento de los ingresos
“Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los
ingresos procedentes de los clientes actuales”
La estrategia de productividad
“Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los
Clientes a unos canales de distribución más rentables”
Perspectiva
Interna
Comprender a los
Segmentos de
clientes
Desarrollar
nuevos productos
La venta cruzada
de la línea de
productos
Pasar al canal
adecuado
Reducir al mínimo
los problemas
Proporcionar una
respuesta rápida
Aumentar la
productividad de los
empleados
Acceder a la
información
estratégica
Desarrollar las
habilidades
estratégicas
Alinear las metas
personales
Aumentar la
confianza del cliente
en nuestro
asesoramiento
financiero
Aumentar la
satisfacción del
cliente por medio de
una ejecución
superior
Mejorar los
rendimientos
Ampliar la mezcla
de ingresos
Mejorar la eficiencia
operativa
Perspectiva financiera
Perspectiva del
cliente
Perspectiva de
crecimiento y
aprendizaje

50. 50
MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Mantener una cantidad
Adecuada de
Sentencias
Condenatorias
Reducir los
Tiempos de
Espera (C, CD, DD)
Entregar un Servicio
de Calidad
Maximizar la resolución
de conflictos por robos
hurtos y lesiones
Mantener informado
a los denunciantes y
victimas.
Minimizar los tiempos
tramitación
Obtener el máximo de
Información de las
Denuncias de Robos, Hurtos
y Lesiones
Realizar un contacto
oportuno con los
denunciantes
Reducir las causas
vigentes
Carga de Trabajo
Homogénea
Asignar sólo las
causas con imputado
Conocido a los Equipos
Especializados
Asignar sólo las causas
con imputado desconocido
a la UGP
Asignar oportunamente
los casos según
prioridad
Mantener una cantidad
Óptima de Medidas
Cautelares en delitos
De impacto social
Baja cantidad de
Detenciones ilegales
Organizar el personal
según competencia Ausentismo laboral
Ciudadano
Usuarios
Directos
Procesos
Internos
RRHH

51. CRECIMIENTO
Estrategias para los
ingresos no derivados de los
pasajes; potenciar las fortalezas
para nuevos negocios;
servicios de consultoría
PRODUCTIVIDAD
Reducción de los
costos unitarios; uso de la
tecnología para mejorar la
eficiencia; tercerización;
reducción de uso de
energía.
Mejora en el
número de clientes en las
estaciones; participación
de mercado
Obtener el
máximo valor de
los activos.
Perspectiva
Financiera
Seguridad del personal;
seguridad de los pasajeros;
indice de riesgo; ambiental
Mejoras continuas al
desempeño en el área de
seguridad; cumplir con IOR y
las leyes de la Región Admi-nistrativa
especial de Hong
Kong (HKSAR); participar de
las consultas legislativas;
seguridad
Accesibilidad; alentar las
Relaciones con la comunidad,
Los partidos políticos y
Los círculos académicos
Mejora el servicio al
cliente; desarrollar el
servicio al cliente con
valor agregado.
El servicio cumple con el
pronóstico de demanda; investigar
y aplicar las mejores prácticas;
planeación d extensión
de vías férreas.
Sistema confiable;
recuperación rápida para
minimizar el impacto
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
de los Procesos
internos
Perspectiva
de la
Eficiencia
Perspectiva
de seguridad
Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo
Personal competente;
organización eficiente; mano
de obra optimizada; mentalidad
emprendedora.
MAPA ESTRATEGICO DE
MTR

52. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
INDICADORES
– Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño
de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance
Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que
realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
METAS
– Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un
desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad
adecuada para poder corregir las desviaciones.
INICIATIVAS
– Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y
52
pueden ser tantos como se requieran.
RESPONSABLES
– Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación de la
responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes
personas de la empresa u organización.

53. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
– Indicadores de Resultado: miden la consecución del
objetivo estratégico. También se les llama
indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u
outcome measures. Ej.: El índice de satisfacción de
clientes en un indicador de resultado, pues muestran
el impacto de las acciones realizadas.
– Indicadores de Causa: Miden el resultado de las
acciones que permiten su consecución. También se
llaman indicadores inductores, y en inglés, lead
indicators o performance driven: Ejm. Nº de horas de
capacitación de un empleado es un indicador de
causa. Mide el esfuerzo que realizamos para
conseguir mejores capacidades.
53

54. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
Indicadores
Cómo medir el éxito en
la consecución del
objetivo estratégico
Iniciativas
Programas clave de acción
que se requieren para
facilitar la consecución
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
• Mejorar la
calidad de la
recepción
• Rapidez del
“check-out”
• Índice de
satisfacción de
clientes
• 2 minutos/
Cliente
• >7,5 de 10
• Cursos
Orientación al
Cliente.
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico

55. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
•Captar
más
oportunida
des
de negocio
•N° de propuestas
Presentadas
•N° de foros Telecom.
En los que se ha
participado
• 5 / mes
•6 / año
• Llamadas
mensuales
para mantener
relación con
nuestros clientes
•Participar en
principales foros.
EJEMPLO

56. 56
OBJETIVO
ESTRATEGICO
INDICADOR META INICIATIVA
Incrementar los
ingresos de Alumnos
% de incremento de
ingresos
15% Plan de Marketing
Diversificar Ingresos % Ingresos por
nuevos servicios
% Ingresos por
servicios extras
5%
25%
Desarrollar nuevos
cursos para los alumnos
en forma interna y
externa
Mejorar la utilización
del edificio en
espacio y horas
% de m2 utilizados/
utilizables
70% Generación de
Cursos – Seminarios
Charlas – Actividades
Culturales
Entregar un Servicio
de Calidad: Se define
como la percepción
global que el cliente o
usuario tiene del servicio
entregado.
Nº de reclamos
recibidos por mes.
Reducir el
número de
reclamos a
dos
mensualmente
.
Curso de atención de
Clientes.

57. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO
ROI
COSTOS {($)/M3} INGRESO {($)/m3}
Productividad {m3/$} Calidad y
Oportunidad {OTIF}
Disponibilidad {%} Stocks {m3} Variabilidad
Abastecimiento
{entrega}
Cumplir
Programa
{%}
OBJETIVOS
GERENCIA
OBJETIVOS
PLANTA
OBJETIVO
ASERRÌO
OBJETIVOS
DESCORTEZADO

58. CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD
DISEÑO
BSC
IMPLEMENTACIÓN
DEL BSC
INTEGRACIÓN
BSC
SEGUIMIENTO
DEL BSC
GESTIÓN DEL
PROYECTO

59. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
CONSTRUCCIÓN DE UN BSC
En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas:
DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa
de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos
con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la
construcción e instalación del software o Sistemas de
Información.
INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de
fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de
comunicación por el cual se consigna la implicación de todos
los miembros de la organización.
SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la
retroalimentación y mejora de todo el proceso, de la estrategia
y de su despliegue.

60. 60
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
DISEÑO DEL BSC
Análisis de la situación Actual: Análisis FODA, Análisis de Mercado,
Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Industria.
Planificación:
- Carta Gantt de Proyecto
- Organización del Proyecto
- Sistema de Documentación
- Equipo de Trabajo
Capacitar en el Modelo BSC
Formular el Modelo BSC: Misión, Visión y Valores.
Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional
Desarrollo del Mapa Estratégico
- Perspectivas
- Objetivos Estratégicos
- Indicadores
- Relaciones Causa-Efecto
- Metas
- Iniciativas

61. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de
Diseño. Esto se logra con la elección de una solución
tecnológica específica que satisfaga todas las
expectativas.
Un software de BSC debe servir inicialmente como una
herramienta de comunicación, en una segunda fase
como una aplicación que muestre la medición de
resultados y en las fases más exitosas como un sistema
de gestión estratégica.

62. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
Etapas en la Implementación
– Determinar el software BSC más adecuado.
– Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
– Carga de indicadores manuales.
– Automatizar la carga de Datos.
Integración de Sistemas y Personal
– Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos
necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad
y los formatos necesarios. Este proceso de
actualización debe ser automatizado, importados de un
archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
– Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de
mantenimiento.

63. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
SEGUIMIENTO DEL BSC
Como cualquier proceso debe definirse el
proceso de monitorización del propio diseño e
implementación del BSC teniendo en cuenta
que la organización es dinámica y debe ir
adaptándose a las nuevas circunstancias que
la rodean.

64. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
PERSONAL NECESARIO PARA EL ÉXITO DE LA
CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL
BALANCED SCORECARD
El Arquitecto: Es el responsable del proceso que
construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de
Gestión.
El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del
nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con
el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo
sus papeles.
El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña de
marketing interno para motivar a los empleados a los
equipos de trabajo para lograr una implantación eficaz.

65. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico para la
construcción e implementación de BSC
BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.
Exige un claro sentido de propósitos.
El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC
por toda la organización.
El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.

66. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
¿POR QUÉ SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE?
Para lograr que la implementación sea exitosa.
La implementación de un BSC con cierto grado
de automatización, permite el monitoreo
constante y detallado de la performance de la
Organización.
El grado de Control que se alcanza posibilita la
detección temprana de desviaciones y una
rápida reacción correctiva mediante los ajustes
necesarios.

67. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el
software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones
y características generales:
Accesibilidad de la Información
Flexibilidad en la Configuración
Trazabilidad
Multiusuario
Amigable
Rápido
Implementable por Etapas
Robusto y Escalable
Tenga Consistencia e Integridad en los Datos

68. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A
UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC
Permite administrar la estructura de la
empresa
Los formatos de los indicadores son
compatibles con las características de los
indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automática
(depende de los sistemas de la empresa)
Posee avisos automáticos ante la falta de
carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable

69. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
Los indicadores poseen semáforos
Permite definir relaciones causa-efecto
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus
elementos
Posee una navegación sencilla e intuitiva
Permite definir distintos niveles de seguridad
Permite acceder a información histórica
Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del
negocio

70. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI
Perspectivas
- En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales
son suficientes.
- Número de perspectivas: entre tres y cinco
Objetivos Estratégicos
- Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
- Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.
Indicadores
- No existen indicadores perfectos.
- Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual
- Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e
inductores.
- Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas
- Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
Iniciativas
- Es necesario priorizar y que tengan calendario de
cumplimiento.

71. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
Relaciones de causa-efecto
- Su discusión produce un gran aprendizaje.
- Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.
Responsables
- Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (“monitorización”).
Alineamientos de recursos
- Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
- Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la
empresa.
- El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los
Presupuestos y con otros sistemas de Gestión.
Gestión del Cambio
- La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de
acciones complementarias de Gestión del Cambio con el fin de
conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva
estrategia.

72. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE...
Disponer de una estructura clara
Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicación
Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.
Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y
recursos.
Estar basado en una metodología y en un clima de cambio.
Debe estar interiorizado por la organización.
Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la
organización.
Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo
modelos de excelencia, ...)

73. BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
A TENER EN CUENTA ...
No existen dos implantaciones iguales
Es vital conocer bien:
– Qué es el CMI y lo que permite.
– Por qué se necesita, por que se quiere implantar.
– Otras experiencias similares.
– Puntos claves de la implantación, problemas y
errores frecuentes.
El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no
obtienen los resultados deseados, como consecuencia de
una mala o inexistente implantación

74. 74
BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD
TOTAL PERFORMANCE SCORECARD Futuro
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
PERSONAL
Mejora
Desarrollo
Aprendizaje
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
CORPORATIVO
GESTIÓN
DE CALIDAD
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS