2. DIANA LISETH ESPARZA VEGA

5. TQM Administrar la compañía de que tal forma que éste supere todas las características de los productos y servicios que resultan importantes para el cliente. Elemento filosófico Herramientas Genéricas Herramientas del departamento de aseguramiento o control de calidad -El cliente dirige la calidad. -Liderazgo. -Mejoramiento continuo. -Participación y desarrollo del empleado. -Respuesta rápida. -Diseño de calidad y prevención. -Administración por hechos -Desarrollo de los grupos de interés. -Responsabilidad corporativa y ciudadana Herramientas SPC: Diagramas de flujos de procesos. Hojas de verificación Análisis de histograma. Diagrama de causa y efecto. Diagramas de tendencia Diagramas de dispersión cartas de control. Despliegue de la función de calidad. Métodos SQC Planes de muestreo capacidad de proceso.

7. compañías de servicio o subsidiarias que venden servicios. La clasificación de las empresas como compañía fabricante o de servicios determina el mayor porcentaje de ventas.

9. ESPECIFICACIONES Y COSTOS DE CALIDAD

11. COSTO DE CALIDAD

12. COSTO DE CALIDAD Existen varias definiciones e interpretaciones para el término. Desde un punto de vista PURISTICO: se refiere a TODOS los costos atribuibles a la producción de calidad que NO este 100% perfecta. Una definición menos severa considera sólo aquellos costos que constituyen la diferencia entre lo que se puede esperar de un desempeño excelente y los cotos actuales existentes . ¿Qué tan significativo es el costo de calidad? Se ha calculado que está entre 15 y 20% de cada dólar de venta: el costo del retrabajo, de los desechos, de repetir el servicio, de inspecciones, pruebas, garantías, Y otros asuntos relacionados con la calidad.

14. El siguiente cuadro muestra la clase de informe que se puede presentar para mostrar los diferentes costos por las diferentes categorías:

15. MEJORAMIENTO CONTINUO (CI) El mejoramiento continuo es una filosofía gerencial que asume el reto del mejoramiento del producto y un proceso como un proceso de nunca acabar, en el que se van consiguiendo pequeñas victorias . Es una parte integral de un sistema gerencial de calidad total, específicamente esta filosofía busca un Mejoramiento Continuo de la utilización de la maquinaria, los materiales, la fuerza labora, y los métodos de producción mediante la aplicación de sugerencias e ideas aportadas por los miembros de equipo. HERRAMIENTAS Y PROCEDIMIENTOS DEL CI: Los métodos que adoptan las compañías con respecto al CI como proceso oscilan entre programas muy estructurados que utilizan desde herramientas de control estadístico de procesos (SPC) hasta sistemas de sugerencias sencillos que dependen de sesiones de lluvia de ideas y análisis de trozo informales de papel, por ejemplo: -Diagrama de flujo de procesos -recolección de datos -lista de verificaciones -Análisis de pareto -Histogramas -Diagrama de causa y efecto -Diagrama de tendencias -Diagrama de dispersión -Cartas de control

16. Otra herramienta para el CI, es el ciclo PDCA, Que sus siglas significan (Plan, Do,Check, Act ó Planear) 1.PLAN Planear 4. Do Act Actuar 3. Check Verificar 2. DO Hacer Generalmente conocida como la Rueda o círculo de DEMING que transite la naturaleza secuencial y continua del proceso CI, PLANEAR: Identifica el área de mejoramiento, algunas veces llamado tema y un Problema especifico relacionado con ésta, es también donde se lleva acabo el análisis HACER: Puesta en marcha del cambio VERIFICAR: Datos para evaluar recolectados durante la puesta en marcha la meta es ver si los resultados reales coinciden. ACTUAR: se refiere a un nuevo procedimiento estándar y se replica en un proceso similar en toda la organización.

17. BENCHMARKING PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO: El benchmarking sale de la organización para averiguar que están haciendo los competidores en la industria y las empresas con un desempeño excelente por fuera de la industria , su objetivo es determinar las mejores prácticas que permiten un desempeño superior y ver cómo se puede utilizar. La práctica del Benchmarking es el sello de los ganadores del premio nacional de calidad malcolmBalgrige y se utiliza ampliamente en toda la Industria, El benchmarking suele incluir los siguientes pasos: IDENTIFICAR LOS PROCESOS QUE NECESITEN MEJORARSE: Esto equivale a seleccionar un tema de mejoramiento continuo. IDENTIFICAR UNA COMPAÑÍA QUE SEA LIDER MUNDIAL EN EL DESEMPEÑO DEL PROCESO: Para muchos procesos, está puede ser la compañía que no forme parte de la misma industria. CONTACTAR A LOS AGENTES DE ESA COMPAÑÍA Y REALIZAR UNA VISTA PERSONAL PARA ENTREVISTAR A LOS EJECUTIVOS Y LOS TRABAJADORES: Muchas compañías seleccionan un equipo de trabajadores especializados en ese proceso para participar en el equipo del Benchmarking como parte del programa de CI. ANALIZAR LOS DATOS: Esto implica buscar las diferencias entre lo que su compañía está haciendo y lo que hace la empresa que se todo como punto de referencia.

18. ISO 9000 ISO 9000 Es una serie de estándares acordados por la Organización Internacional de Normalización Y Adoptados en 1987. más de cien países reconocen Hoy en día la serie 9000 Para normas de calidad y certificación para el comercio internacional. Todas las compañías que pretendan Participar en el comercio internacional finalmente tendrán que aceptar estos estándares . ¿Porque es importante tener la certificación ISO 9000? Por una razón es esencial desde un punto de vista competitivo. Si se considera una situación en la que es necesario comprar repuestos para una compañía y varios proveedores ofrecen repuestos y precios similares Y una de estas compañías tiene la certificación ISO 9000 y las otras no ¿ a quién le compraría? No cabe duda de que la que tiene la certificación del ISO 9000 ¿Por qué? Porque ISO 9000 específica la forma en que la compañía proveedora debe operar así como las normas de calidad, los tiempos de entrega, los noveles de servicio, etc.

19. ISO 9000: EJEMPLO CONTIDIANO A continuación mostraremos como se utiliza el ISO 9000. Una situación cotidiana es llevar a reparar los frenos del automóvil en un taller local. El cliente se acordó del viso del taller cercano a su casa que ofrecía un precio especial en la reparación de frenos, además un vecino le hablo muy bien del lugar. A medida que se acerca al mostrador del taller, comienza su jornada a través de ISO 9000. El dependiente escucha el relato sobre los frenos y los detalles del auto. Le informa al cliente que los frenos necesitan pastillas metálicas y que estas tienen un costo adicional, el cliente acepta y el dependiente le promete que el auto estará listo en una hora. Mientras espera reflexiona sobre las preocupaciones principales: ¿ el auto quedara frenando adecuadamente? ¿ la reparación costara mas de lo cotizado? ¿ terminara el trabajo en una hora? ISO 9000 se refiere a todo esto: confianza en que todo se hará según lo prometido.

20. ALGUNOS ELEMENTOS DEL ISO 9000 Responsabilidad gerencial Sistema de calidad Revisión del contrato Control de diseño Control de documentos Compras Material suministrado al cliente Identificación y rastreo del producto Control del proceso Inspección y pruebas.

21. COMO REDUCIR EL TIEMPO DE ESPERA DE LOS CLIENTES EN EL TELEFONO El siguiente caso ilustra como un banco aplico algunas herramientas básicas para mejorar el servicio al cliente un promedio de 500 clientes llaman diariamente a esta oficina. Las encuestas indican que las personas que llaman tienden a irritarse si el teléfono timbra mas de 5 veces antes de ser contestado, y que por lo general no vuelven a telefonear con la compañía. Por el contrario una respuesta rápida después de dos timbres le da confianza a los clientes y los hace sentir bien haciendo negocios por teléfono.

22. SELECCIÓN DEL TEMA La recepción telefónica escogió como tema la calidad por las siguientes razones: La recepción telefónica es la primera impresión que un cliente recibe de la compañía. El tema coincidió con el lema de la compañía que es “No haga esperar a sus clientes y evite transferencias innecesarias de extensión a extensión.

23. Primero el personal analizo el porque el método actual de responder las llamadas hacia esperar a los que llamaban. El siguiente cuadro ilustra una situación frecuentes donde una llamada del cliente B entra mientras que el operador habla con el cliente A. Veamos por qué el cliente tiene que esperar.

24. Cliente A Operador Persona que recibe la llamada 2 1 Cliente B

25. RAZONES POR LAS CUALES LAS PERSONAS QUE LLAMARON TUVIERON QUE ESPERAR Compañero se encontraba fuera de la oficina No se encontró a la persona que se llamo. En la sección no había nadie que atendiera la llamada.