Con el fin de tener una herramienta de gestión que permita ver y analizar el logro de los objetivos trazados por una distribuidora de energía eléctrica, como también aplicar estrategias contingentes cuando las variables exógenas (entorno global) o endógenas exceden las tolerancias previstas, hemos diseñados e implementado un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe (EPESF). El diseño se hizo en distintas fases, donde primeramente se revisaron los principios, valores, visión y misión de la empresa; posteriormente se realizó un profundo análisis, tanto interno como del entorno global, con el fin de definir los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos y elaborar el mapa estratégico. Otra fase consistió en seleccionar los indicadores claves convenientemente identificados, priorizados y cuantificados; disponiendo a esta altura del esquema básico del CMI. Para que el CMI se convierta en una herramienta potente del control de gestión, a cada indicador se le asoció un objetivo concreto y mensurable para ser contrastado con el valor estándar que se pretende lograr. La implementación del CMI se realizó sobre el software CorVu, que se nutre de un dataware house que vincula distintas tablas de varias aplicaciones de la EPESF.

1. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) PARA UNA
DISTRIBUIDORA DE ENERGÍA ELÉCTRICA
José Stella, Raúl Regalini, César Maragano,
Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Santa Fe, Departamento Electrotecnia
Tel.: + 54 342 4697858/Fax: + 54 342 4690348 C.P.: S3004EWB, Santa Fe, Argentina.
*jastella@frsf.utn.edu.ar, jregalin@frsf.utn.edu.ar,
PALABRAS CLAVE mercados, clientes, y elementos de competitividad y
diferenciación.
Balanced scorecad, mapa estratégico,
objetivos, indicadores. Más allá de las políticas pendulares, el
modelo eléctrico argentino de liberalización
continuará avanzando, bajando las barreras legales
RESUMEN a los mercados monopólicos, aparecerán nuevos
actores en escena que competirán por nichos de
Con el fin de tener una herramienta de mercados cada vez más estrechos en el negocio
gestión que permita ver y analizar el logro de los eléctrico más competitivo que es la
objetivos trazados por una distribuidora de energía comercialización, dejando en manos de otros
eléctrica, como también aplicar estrategias operadores el negocio de los cables o de
contingentes cuando las variables exógenas distribución que es donde se requieren mayores
(entorno global) o endógenas exceden las inversiones de capital.
tolerancias previstas, hemos diseñados e “… Cuando los ingleses deciden cambiarse
implementado un Cuadro de Mando Integral (CMI) de casa, les basta con llamar a un teléfono. Suele
para la Empresa Provincial de la Energía de Santa ser el de algunos de los colosos energéticos que
Fe (EPESF). existen en el país y que, de un plumazo, resuelvan
El diseño se hizo en distintas fases, donde al mismo tiempo las facturas de luz, gas, agua,
primeramente se revisaron los principios, valores, teléfono, Internet, seguro del hogar, crédito
visión y misión de la empresa; posteriormente se hipotecario, … es el efecto de la liberalización ….”
realizó un profundo análisis, tanto interno como del [1].
entorno global, con el fin de definir los planes de El capital privado no sólo evalúa el negocio
acción necesarios para alcanzar los objetivos y de la distribución y comercialización de la energía
elaborar el mapa estratégico. eléctrica, sino que lo analiza como un negocio
Otra fase consistió en seleccionar los multiservicio donde brindaría como único
indicadores claves convenientemente identificados, proveedor la satisfacción de numerosas necesidades
priorizados y cuantificados; disponiendo a esta a los clientes (electricidad, gas, comunicaciones,
altura del esquema básico del CMI. etc.), logrando con ello economías de escala.
Para que el CMI se convierta en una El elemento fundamental que permite
herramienta potente del control de gestión, a cada conocer la evolución de los factores generadores de
indicador se le asoció un objetivo concreto y dicho cambio es la información, de esta manera
mensurable para ser contrastado con el valor observamos que las compañías deben tener una
estándar que se pretende lograr. visión estratégica apoyada en adecuados sistemas
de información y control con el fin de facilitar la
La implementación del CMI se realizó sobre
toma de decisiones en un entorno global complejo,
el software CorVu, que se nutre de un dataware
competitivo y dinámico.
house que vincula distintas tablas de varias
aplicaciones de la EPESF. Entonces, ¿qué características debe tener un
Cuadro de Mando Integral (CMI) para una empresa
distribuidora de energía eléctrica?.
1. INTRODUCCIÓN Para responder a este planteo el objetivo del
presente trabajo, desarrollado por el Departamento
El entorno global de los negocios, Electrotecnia de la Facultad Regional Santa Fe de la
caracterizado por la complejidad y la Universidad Tecnológica Nacional, es brindar un
incertidumbre, exige conocer la plataforma sobre la marco conceptual y la experiencia adquirida en la
que se sostiene la organización así como la Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe
dirección en que desea moverse; en términos de (EPESF) para el diseño e implementación de un
planificación de negocios, esto significa contar con CMI .
un sistema VMS (Visión, Misión, Estrategias)
dimensionado en cuanto a su alcance, objetivos,
1

2. 2. LA EMPRESA PROVINCIAL DE LA 2.2. Visión y misión de la EPESF
ENERGÍA DE SANTA FE (EPESF)
La visión y misión declarados de la EPESF
2.1. Introducción son los siguientes:
 Visión
La Empresa Provincial de la Energía de La EPESF aspira a ser una empresa de
Santa Fe es una empresa del estado provincial y es excelencia en los servicios eléctricos, que la
la responsable de la prestación del servicio de hagan incuestionable por:
energía eléctrica en todo el territorio santafesino, o La calidad de sus prestaciones.
enclavado en la región centro de la República
Argentina. o La competitividad del precio de sus
servicios.
o Sus talentos humanos de alta capacidad y
eficacia.
o La correcta utilización de sus recurso.
 Misión
Proveer energía eléctrica que satisfaga al
cliente, en calidad y precio, contribuyendo a
la mejora de su calidad de vida, promoviendo
su uso generalizado y racional, anticipándose
convenientemente a los requerimientos del
mercado y generando un adecuado retorno
sobre la inversión que permita su
sostenimiento y expansión.
Figura 1 – Ubicación geográfica de Santa Fe 2.3. La estructura orgánica
En 115.000 km2, atiende la demanda de 900.000 La estructura orgánica de la empresa para
clientes, opera y mantiene más de 45.000 km de responder a la misión está conformada por el
redes eléctricas de alta, media y baja tensión, directorio y seis gerencia, a saber: Operaciones,
teniendo una demanda máxima de 1.400 MW, en Desarrollo, Comercial, Recursos Humanos,
comparación a los 16.577 MW del MEM. Administración y Asuntos Jurídicos;
Más información de la tercer distribuidora eléctrica geográficamente se encuentra divida en doce
del país se detalla a continuación: sucursales para atender los requerimientos de los
clientes.
Superficie territorio
133.000 [km2]
santafesino
Área atendida por la EPESF 115.000 [km2]
Población provincia Santa Fe 3.000.000 [hab.]
Clientes EPESF 910.000
Cantidad ET de 132 [kV] 40
Potencia instalada ET 132
1.750 [MVA]
[kV]
Longitud líneas de AT 2.150 [km]
Longitud líneas de MT 24.000 [km]
Longitud líneas de BT 16.500 [km]
Centros de Transformación
19.180 Figura 2 – Sucursales de la Empresa Provincial de
MT la Energía de Santa Fe
Participación en el MEM 10%
Energía Abastecida 8.074 [GWh]
Incremento demanda año 2005 7,5 %
2

3. 3. EL BALANCED SCORECARD (BSC) O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
3.1. ¿Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecad o Cuadro de Mando
Integral (CMI) es una herramienta de gestión que
permite traducir la visión y la misión de la EPESF
en un conjunto completo de medidas de desempeño
para facilitar la gestión de la Dirección hacia el
logro de los objetivos definidos, apoyados en una
sólida y flexible estructura organizacional para
adaptarse a los cambios del entorno global.
Figura 4 – ¿Para que sirve el CMI?
La metodología del CMI, desarrollada por
Kaplan y Norton [2],[3],[4], vincula la visión y las
metas estratégicas en acciones concretas o planes 3.3. Las perspectivas del CMI
de acción.
Es un sistema de gestión que incorpora El CMI traduce la estrategia y misión de la
mecanismos de medición y que permite comprobar EPESF en un amplio conjunto de medidas de
que se avanza en la dirección correcta, facilitando la actuación. Con éste modelo podemos planear,
obtención de los objetivos planteados. coordinar y medir la actuación desde cuatro
perspectivas equilibradas:
 Finanzas.
 Clientes.
 Procesos internos.
 Aprendizaje y crecimiento.
Figura 3 – Encadenamiento de la visión con los
planes de acción
3.2. ¿Para qué sirve el CMI?
El CMI sirve para: Figura 5 – Relaciones causa-efecto del CMI
o Aclarar la misión y el propósito de la EPESF
obteniendo visión compartida.
3.4. Aspectos para el diseño del CMI
o Guiar la toma de decisiones en la EPESF.
o Comunicar los objetivos establecidos para su
vinculación con las acciones cotidianas. Para diseñar el CMI se deben tener en claro
los siguientes aspectos:
o Alinear las acciones diarias tendientes a la
obtención del resultado propuesto (objetivos).  Identificar los factores críticos de éxito (FCE).
o Asignar los recursos adecuados para la  Identificar los impulsores clave del negocio por
obtención de los metas. medio de un mapa estratégico.
o Evaluar el rendimiento y la productividad del  Seleccionar indicadores.
capital intelectual.  Establecer metas.
 Diseñar e implementar planes de acción.
3

4. 4. IMPLANTACIÓN DEL CMI EN LA EPESF
Para implantar el CMI se debe tener una
metodología muy bien definida; la utilizada en la
EPESF fue la metodología de las cuatro fases, cuyo
esquema lo podemos observa en la figura 6.
Figura 7 – Cadena de valor en la EPESF
4.2. Fase 2. Objetivos, vectores y medidas
estratégicas.
En esta fase ya se cuenta con la declaración
de la misión y de la cadena de valor, por lo tanto se
Figura 6 – Metodología de implementación del conoce de manera exhaustiva la matriz DAFO,
CMI obteniendo de ella los objetivos estratégicos, con
los cuales se determinó el mapa estratégico para las
4.1. Fase 1. Concepto estratégico. cuatro perspectivas definidas.
El mapa estratégico constituye uno de los
elementos básicos sobre los que se apoya el CMI.
Aquí se partió de tener allanado el camino La configuración, requirió un buen análisis por
en gran medida ya que se encontraba definida la parte de la Dirección de los objetivos que se
visión y la misión, anteriormente descripta. Se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en
adaptó el modelo de cuatro perspectivas y se
sintonía con la estrategia.
definió la arquitectura general del CMI
Como se puede apreciar en la figura 8, para
Fundamentalmente se repasó la cadena de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y
valor, figura 7, con el fin de determinar las procesos internos a los objetivos se los ha
actividades que agregan valor y las de soporte. denominado objetivos de desarrollo porque son
Como producto final de la cadena de valor aquellos objetivos críticos que se deber lograr para
se obtuvo que las actividades principales están mejorar los objetivos de la perspectiva financiera.
dadas por la compra de energía eléctrica, la
operación de la red de AT, la distribución y la
comercialización de la energía; las actividades de
soporte se desarrollan en las gerencias de RR HH,
Administración, Asuntos Jurídicos y Desarrollo.
Se planteo como esquema básico del CMI la
medición, a través de indicadores, de cada eslabón
de la cadena de valor, tanto en las actividades
principales como en las de soporte.
Cada una de las actividades principales de la
cadena de valor se dividieron en actividades
menores, a título de ejemplo se muestra que la
actividad comercial se puede subdividir en toma de
lectura (TL), facturación (F), cobranzas (C); que, a
su vez también se dividió en otras actividades aún
mas pequeñas, como ser; a la actividad facturación Figura 8 – Mapa estratégico de la EPESF
se la dividió en facturación propiamente dicha,
control de la facturación y distribución del Los vectores estratégicos surgen de vincular
facturado. aquellos objetivos interrelacionados de las distintas
perspectivas, es importante hacer hincapié en que
las relaciones que se establecen en un mapa de estas
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5. características son entre objetivos, no entre cantidad de clientes atendidos / cantidad
indicadores, éstos últimos nos sirven para la de personal.
medición de los objetivos. o Parámetro eficacia/eficiencia: vinculación
En definitiva, en esta fase se obtiene como de un parámetro foto con un valor
productos finales los objetivos estratégicos y las objetivo a cumplir, parámetro foto/valor
relaciones causa-efecto entre los mismo a través del objetivo.
mapa estratégico.
4.4. Fase 4. Comunicación. Implantación,
4.3. Fase 3. Vectores. Metas e iniciativas. Automatización.
Con el fin de definir los objetivos estratégico Para comunicar e implantar el CMI
de manera más detallada y empezar a vincularlos organizaron los siguientes equipos de trabajo:
con indicadores se definieron los factores críticos
de éxito (FCE) para cada perspectiva, siendo los
FCE aquellas puntos claves a controlar para el éxito
de la organización.
En el caso de la EPESF, los FCE de la
perspectiva financiera esta determinado por la
creación o destrucción de valor medido a través del
EVA, el crecimiento del negocio medido a través
del parámetro g, la evaluación del capital, el grado
de cumplimiento del presupuesto, etc.
Figura 10 – Equipos de trabajo para la
implementación del CMI
 Equipo ejecutivo: corresponde a las
EPESF, coordina la UTN-FRSF.
o Diseñó la estrategia de la EPESF.
o Desarrolló los objetivos y los resultados
deseados.
o Asignó recursos.
o Impulsó la comunicación.
Figura 9 – FCE en la EPESF
o Eliminó las barreras que se interponen
para la implementación
Llegado a este punto se comenzó a trabajar
 Equipo de implementación, coordina la
con cada una de las distintas gerencias que
UTN-FRSF junto con los gerentes y los
componen la EPESF para definir los indicadores,
jefes de área de la EPESF.
las metas de cada uno de ellos y los planes de
acción para alcanzarlos. o Integra el CMI a su sistema cotidiano de
gestión.
Entendemos por indicador a una relación de
variables destinada a mostrar aspectos importantes o Desarrolla las medidas adecuadas para los
de la gestión de la empresa. Es una expresión, objetivos estratégicos planteados.
generalmente cuantitativa, que relaciona diferentes o Adquiere conocimientos, y los aplica,
variables relevantes de acuerdo a criterios sobre métodos de medición.
previamente definidos. o Reúne datos, analiza y comunica
En el CMI definimos a los indicadores con información
tres tipos de parámetros diferentes:  Líder del proyecto, es el Director de la
o Parámetro foto: por ejemplo cantidad de EPESF.
clientes atendidos, cantidad de personal. o Es el líder, responsable del éxito de la
o Parámetro tendencia: es la relación entre implementación.
dos parámetros fotos, por ejemplo
5

6. o Asignó tareas, controla su cumplimiento,  La cultura que primaba era de dueños de la
mide y realimenta. información por gerencias.
o Mantiene a todo el grupo comprometido y Fue imprescindible contar desde el inicio del
motivado. diseño con el líder de la alta dirección que impulso
o Comunica los progresos a todos los la definición e implementación del CMI teniendo
interesados. como aliados estratégicos en el desarrollo al
Departamento Electrotecnia de la Facultad
o Es también miembro de los equipos.
Regional Santa Fe de la Universidad Tecnológica
 Facilitador, integrante de la UTN-FRSF. Nacional y contó con la participación de todas
o Es el integrador del proyecto. gerencias y áreas de manera proactiva e innovadora,
o Asegura el uso adecuado de las logrando visión compartida en la definición de la
herramientas. estrategia para el logro de los objetivos controlando
los factores críticos de éxito.
o Dirige el proceso de implementación.
Actualmente la EPESF cuenta con un
o Hace de coach al líder de proyecto. sistema que le permite monitorear de manera
o Comunica los progresos a todos los permanente y metodológica el grado de
interesados cumplimiento de sus objetivos y, adicionalmente
Para la automatización del CMI en la EPESF ajustar aquellos procesos que, hoy al medirlos, no
se utilizó el software CorVu, una de las pantallas se agregan valor; todo esto sobre el CorVu, uno de los
muestra a continuación y corresponde a los software de mejor performance para desarrollar
indicadores de cobranzas. Cuadro de Mandos Integrales.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
[1] Electricidad. Las compañías, en busca del todo
en uno, Pág. 110, Revista Capital, España, Enero
2006.
[2] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P.,
Cuadro de mando integral (The balanced
scorecard), ISBN: 8480885041, Gestión 2000,
Barcelona.
[3] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P.,
Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, ISBN:
8480885610, Gestión 2000, Barcelona.
Figura 11 – Ejemplo de pantalla del software [4] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P.,
CorVu Mapas estratégicos, ISBN: 8480889772, Gestión
2000, Barcelona.
5. CONCLUSIONES [5] ROY, J; OLVE, N.-G.; WETTER, M,
Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando
Integral, ISBN: 8480887524
La implementación del CMI en la EPESF
comenzó un año atrás en la gerencia comercial y en [6] BIASCA, Rodolfo, 2000, "10 pasos para
la gerencia de administración continúa actualmente construir el tablero de comando", Líderes del
en el resto de la organización, no podemos dejar de Tercer Milenio. Manual para el desarrollo
mencionar que en sus inicio se tuvieron los empresario. Clarín. Mercado, Fascículo N° 8,
siguientes inconvenientes: Página 22.
 Dispersión de fuentes de información [9] DEUTSCH, Víctor, 2000, "Tecnología
(sistemas, planillas informatizadas, papeles, informática para la competitividad empresaria",
etc.). Líderes del Tercer Milenio. Manual para el
desarrollo empresario. Clarín. Mercado, Fascículo
 Informaciones contradictorias según el sector N° 11, Página 23.
que las elabora.
[10] STELLA, José, “Diseño e implementación de
 Informaciones parciales o incompletas. un CMI y de un Sistema de Información Gerencial
 Posiblemente la falta de estandarización en las para una Empresa Distribuidora de Energía
informaciones básicas y en las herramientas Eléctrica”, Tesis Magíster en Administración de
utilizadas para el proceso dificultan la Empresas, ICDA – UCC, Año 2000.
obtención de resultados globales
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