1
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE
LA ADMINISTRACIÓN
GESTIÓN DE P...
2
ÍNDICE
Introducción
CAPITULO I
EL BSC: MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.1. El Balanced Scorecard, Una Herramienta Para La...
3
INTRODUCCIÓN
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro De Mando Integral aparece como una
herramienta de gestión al servicio ...
4
CAPITULO I
EL BSC: MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.4. EL BALANCED SCORECARD, UNA HERRAMIENTA PARA LA
PLANEACIÓN ESTRATAT...
5
Para llevar a cabo lo mencionado en el párrafo anterior es necesario desarrollar el plan
estratégico, siendo éste un doc...
6
necesidad de contar con una amplia gama de medidas o indicadores de diferente
naturaleza y temporalidad que reflejen el ...
7
c) Redefinición de la estrategia en base a resultados.
d) Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
e) Orien...
8
Las nuevas empresas que pretendan entrar en el sector, competirán igualmente con
las existentes por esos beneficios, y l...
9
1.5.2. Análisis Interno
El análisis interno, permite determinar las fortalezas y debilidades de la empresa
respecto a su...
10
de que algunos eslabones de la cadena resten valor, dado que este se suma de
manera algebraica (+,-). El análisis de la...
11
 ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
 ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de...
12
clasificar: Aspectos del servicio que se brinda, aspectos Financieros, aspectos
de Mercadeo, aspectos Organizacionales ...
13
1.6.1. TIPOS DE PERSPECTIVAS
2. Perspectivas Financieras
Aquí se engloban los indicadores de rendimiento financiero com...
14
Se distinguen tres tipos de procesos:
 Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: Mº
de produc...
15
Las cuatro perspectivas del BSC se basan en la relación causa- efecto ya que están
establecidas entre lo que se debe ha...
16
CAPITULO II
PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC BASADO EN INDICADORES
CONTABLES
2.1. MAPAS ESTRATÉGICO
Cuando una organizació...
17
2.1.3. ¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico?
El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:
a) El primer nivel es la “P...
18
d) El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de
definir cual es el conocimiento y/o capacidades a ...
19
2.2.1. EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS
El problema de la estrategia financiera es conseguir el adecuado equilibrio entre l...
20
El método Policy Deployment (Hoshin Kanri) ha venido desarrollándose en Japón
desde los años 60 y constituye la base de...
21
El criterio utilizado en el método Balanced Scorecard para decidir cuándo el sistema d
eindicadores es suficiente para ...
22
Fase 3: Implantación
Finalmente se trata de integrar el balanced scorecard con el sistema de información de
la empresas...
23
 No proporcionar métodos claros para el despliegue de la estrategia. No
hay enlace entre la planificación y la gestión...
24
Fase 3: Siguiendo un proceso de cascada
Las políticas (objetivos y planes) se descomponen en sub-políticas hasta que lo...
25
Fase 5: Comprobación de resultados
El sistema de gestión debe señalar las actividades que no han producido los
resultad...
26
2.3. AUTOMATIZACIÓN DEL BSC
La innovación en tecnologías de la información facilita la automatización de las
principale...
27
 Corvu
 Actuate
2.3.1. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA EL BSC
Como se ha definido ya el BSC es un sistema de planeación estr...
28
Las entradas que se visualizan, son básicamente las más importantes, éstas son:
inicio del plan organizacional, compues...
29
a. Ingresada manualmente por los usuarios.
b. Por medio de la visualización de los sistemas de información dentro de la...
30
en las decisiones organizacionales y externas. El BSC, posee suficiente información
como para dar alternativas para res...
31
 Después de que el sistema ha obtenido toda la información de la definición y
conocimiento, éste debe empezar a percib...
32
b) Elementos detectores
Entre los elementos detectores del modelo cuenta con los siguientes:
 Las fuentes de datos de ...
33
2.3.3. LISTA DE ALGUNAS SOLUCIONES QUE INCORPORAN METODOLOGÍA
BSC
En el mercado existen muchas soluciones, y cada día e...
34
CONCLUSIONES
 El concepto de cuadro de mando integral o BSC no es garantía de visión ni de
estrategia de éxito. La gra...
35
RECOMENDACIONES
 Que todo el personal de la organización, desde el primer nivel hasta el último
estén comprometidos co...
36
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Kaplan Robert S., Norton David. The Balanced Score Card.
Estados Unidos de Norte America: ...
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Balanced scorecard final

605 visualizaciones

Publicado el

Balanced scorecard

Publicado en: Empresariales
0 comentarios
0 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

  • Sé el primero en recomendar esto

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
605
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
3
Acciones
Compartido
0
Descargas
14
Comentarios
0
Recomendaciones
0
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Balanced scorecard final

  1. 1. 1 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN GESTIÓN DE PROYECTOS PÚBLICOS Y PRIVADOS CURSO: CONTABILIDAD PARA DECISIONES EMPRESARIALES DOCENTE: DR. DAVID NIETO MODESTO PRESENTADO POR:  ARMAS PRADO JHESENIA LISETH  CRUZADO RAGYEL JEANETH  ISLA QUISPE EDUARDO  MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RAÚL  PONCE AGUIRRE SINTIA YULI  SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS HUANCAYO -PERÚ 2015 THE BALANCED SCORECARD
  2. 2. 2 ÍNDICE Introducción CAPITULO I EL BSC: MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA 1.1. El Balanced Scorecard, Una Herramienta Para La Planeación Estratégico 1.2. Proceso De La Planificación Estratégica 1.2.1. Análisis Externo Análisis Interno 1.2.1.1. Matriz F.O.D.A 1.3. Identificación De Las 4 Perspectivas. 1.3.1. Tipos De Perspectivas 1.3.1.1. Perspectivas Financieras 1.3.1.2. Perspectiva Del Cliente 1.3.1.3. Perspectiva De Procesos Internos Del Negocio 1.3.1.4. Perspectiva De Formación Y Crecimiento CAPITULO II PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC BASADO EN INDICADORES CONTABLES 2.1. Mapas Estratégico 2.1.1. ¿Para Qué Sirve Un Mapa Estratégico? 2.1.2. ¿Cómo Es Un Mapa Estratégico? 2.1.3. ¿Cómo Se Elabora Un Mapa Estratégico? 2.2. Métodos Para El Diseño De Un Sistema De Indicadores 2.2.1. Balanced Scorecard 2.2.1.1. Fases Principales 2.2.2. Policy Deployment 2.2.2.1. Principales Conceptos Y Fases 2.2.3. Diferencias 2.3. Automatización Del BSC 2.3.1. Enfoque De Sistemas Para El BSC 2.3.1.1. Atributos Y Diseño Del Sistema 2.3.1.2. Modelación Del Sistema 2.3.2. Lista De Algunas Soluciones Que Incorporan Metodología BSC. Conclusiones Recomendaciones Bibliografía
  3. 3. 3 INTRODUCCIÓN El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro De Mando Integral aparece como una herramienta de gestión al servicio de las empresas a finales del siglo pasado, en respuesta a la inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico de las últimas décadas. Si bien es cierto que con anterioridad se desarrollaron otras herramientas de gestión basadas fundamentalmente en la calidad y en los clientes, éstas fracasaron por su incapacidad para explicar de forma integral y global el funcionamiento y los resultados empresariales. El Cuadro de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulación estratégica e implantación de la misma dentro del proceso de dirección estratégica. El Cuadro de Mando Integral transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal característica es la medición tanto de los factores financieros como de los no financieros del estado de resultados de la empresa. Kaplan y Norton desarrollaron el más conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que más aceptación ha tenido hasta el momento. Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es muy efectiva para enlazar la visión, la misión y la estrategia. Además, permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo yo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por los autores del Cuadro de Mando Integral se afirma que “en una in investigación a 275 gestores de carteras se decía que la capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la calidad de la estrategia en sí” y en otra encuesta concluyeron que “menos del 10% por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito”. En definitiva, constataron que las organizaciones tenían problemas para implantar correctamente las estrategias empresariales. Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en práctica la estrategia empresarial, pero no cabe duda que se ha pasado de una era de gestión de activos materiales a una era de gestión de estrategias basadas en el conocimiento , como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organización para la ventaja competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena gestión empresarial no puede basarse exclusivamente en los indicadores financieros, pues éstos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce que entre los factores que contribuyen a la formación de ventajas competitivas se encuentran el conocimiento, las capacidades y las relaciones con el conjunto de grupos de interés (stakeholders) de una organización.
  4. 4. 4 CAPITULO I EL BSC: MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA 1.4. EL BALANCED SCORECARD, UNA HERRAMIENTA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATATEGICA Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición de objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que serán medidos a través de indicadores, alineados a iniciativas. El éxito en la implementación del BSC es la participación de personas de diferentes niveles y áreas de la organización. Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino también crecer e innovar constantemente para ser más eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al éxito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en donde se está y en donde se quiere estar, es por ello que es de suma importancia el llevar a cabo el proceso administrativo en la organización y contribuir así al logro de las metas. El éxito de la organización se mide en términos del logro de sus metas, para ello es necesario implementar las actividades mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros. Es por esto que es importante desarrollar e implementar el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar. La primera fase del proceso administrativo es la planeación, que consiste en definir que se va a hacer, como se va a hacer y quien lo va a hacer, definiendo para ello la visión, misión, estrategias, objetivos, metas, acciones e iniciativas, así como la asignación de recursos humanos, materiales y financieros para la implementación, seguimiento y mejora continua.
  5. 5. 5 Para llevar a cabo lo mencionado en el párrafo anterior es necesario desarrollar el plan estratégico, siendo éste un documento cuya elaboración exige el plantearse la situación actual y la deseada y definir así la estrategia. El plan estratégico es además una carta de presentación de la empresa ante las partes interesadas en la misma, como dueños, empleados, clientes proveedores y otros. Al respecto del plan estratégico Dess y Lumpkin, (2003), mencionan que se entiende por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo. En el complejo entorno competitivo actual, es importante considerar que, para lograr el éxito en la dirección y gestión de las organizaciones, implica para sus directivos la necesidad de contar con una amplia gama de medidas o indicadores de diferente naturaleza y temporalidad que reflejen el conjunto de hechos de distinta índole que afectan a la actuación de cada organización, tales medidas o indicadores significan el grado en que se ha cumplido la meta y forman parte del plan estratégico (Blanco, Aibar y Cantorna 1999). Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo que se hace necesario no solo permanecer, sino también crecer e innovar constantemente para ser más eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al éxito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Al respecto Welsch, Hilton, Gordon y Rivera (2005), mencionan que la eficacia con la que se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor individual más importante en el éxito a largo plazo. El éxito de la organización se mide en términos del logro de sus metas, para ello es necesario implementar las actividades mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros. Es por esto que es importante desarrollar e implementar el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar. El plan estratégico es además una carta de presentación de la empresa ante las partes interesadas en la misma, como dueños, empleados, clientes proveedores y otros. Al respecto del plan estratégico Dess y Lumpkin, (2003), mencionan que se entiende por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo. En el complejo entorno competitivo actual, es importante considerar que, para lograr el éxito en la dirección y gestión de las organizaciones, implica para sus directivos la
  6. 6. 6 necesidad de contar con una amplia gama de medidas o indicadores de diferente naturaleza y temporalidad que reflejen el conjunto de hechos de distinta índole que afectan a la actuación de cada organización, tales medidas o indicadores significan el grado en que se ha cumplido la meta y forman parte del plan estratégico (Blanco, Aibar y Cantorna 1999). El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y Cantorna ,1999). La mayoría de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja competitiva proviene más del conocimiento, de las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos. La aplicación de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los empleados, así como todas las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la estrategia Kaplan y Norton (2001). Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un instrumento para medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores financieros y no financieros derivados de la visión, misión y estrategia de la empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la estrategia. Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC) El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. A continuación se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su implementación. a) Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. b) Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
  7. 7. 7 c) Redefinición de la estrategia en base a resultados. d) Traducción de la visión y de la estrategia en acción. e) Orientación hacia la creación de valor. 6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio. 1.5. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1.5.1. Análisis Externo Para la formulación de la estrategia se requiere realizar previamente un análisis del entorno, con el propósito de identificar las oportunidades y amenazas para la empresa, en el periodo considerado, y un análisis interno, con el fin de identificar fortalezas y debilidades. Las empresas que operan en varios países deberán realizar el análisis externo para cada situación en particular. En un mundo de mercados globalizados es importante realizar el análisis internacional, por países o regiones, tanto para las empresas internacionales como para aquellas que operan en un solo país. En el análisis de entorno general se puede incluir los ámbitos: económico, tecnológico, social político, fisco y ambiental. A esto debemos añadir el entorno sectorial, que se 95 refiere a los factores con los cuales interactúa la empresa en su sector: clientes, competidores proveedores y reguladores. “MODELO DE LAS CINCO FUERZAS” DE PORTER El modelo de las cinco fuerzas de Porter, se ha convertido en una herramienta más utilizada para el análisis de la competencia en un sector o industria, en un determinado país o región. Este se basa en el supuesto de que los participantes compiten entre si por apropiarse de la mayor porción que sea posible de los beneficios extraordinarios generados en el sector. Estos beneficios extraordinarios, de carácter monopólico según la teoría microeconómica, serán mayores cuando menos sea la competencia a la que se refiere el modelo no es únicamente la convencional por aumentar la participación de mercado, que ocurre entre empresas que ofrecen productos similares. La competencia por los beneficios extraordinarios se produce también entre las personas y sus clientes, y entre las empresas y sus proveedores.
  8. 8. 8 Las nuevas empresas que pretendan entrar en el sector, competirán igualmente con las existentes por esos beneficios, y lo mismo sucede con los productos sustitutos. Según Porter, la competencia por los beneficios en una industria o sector depende de cinco fuerzas: la intensidad de la rivalidad en la industria (o sector), la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos y servicios sustitutos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores. Los actores con mayor poder relativo frente a los demás logran captar para si la mayor porción de esos beneficios. Sin embargo, empresas, proveedores y clientes deben cooperar entre si para mejorar el desempeño del sector en beneficio de todos ellos, a la vez que compiten para sacar la mejor tajada. El conocimiento de esas fuerzas y de los factores que las determinan le permitirá a la empresa encontrar una posición en la industria donde competir exitosamente, y establecer las oportunidades y amenazas que se le presentan. De esta forma la organización podrá adaptarse mejor al ambiente de su industria y formular una estrategia exitosa.
  9. 9. 9 1.5.2. Análisis Interno El análisis interno, permite determinar las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Las fortalezas de la empresa también se pueden denominar ventajas competitivas. Se trata de capacidades en las cuales demuestra superioridad en relación con sus competidores. “MODELO DE LACADENADE VALOR” DE PORTER Según, FRANCÉS, Antonio (2006: 145-146), establece: Valor: es el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto (en su sentido más amplio) sobre la base de la utilidad que este le proporcione en una situación de libre mercado. Costo: es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y externos utilizados hasta disponer del bien o servicio que se ofrece. Margen: es la diferencia entre el precio de venta (valor) y el costo. Para maximizar el margen se cuenta con dos estrategias alternas. Aumentar el valor y reducir los costos. Valor agregado: se crea valor cuando la actividades realizadas incrementan el precio que está dispuesto a pagar el comprador por el producto. Cadena de valor: está conformada por una serie de etapas de agregación de valor. La cadena de valor proporciona:  Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto e sus competidores.  Un marco conceptual para definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible. El margen resultante será positivo si el valor total excede el costo total resultante de la culminación de todas las actividades de la cadena de valor. En un negocio mal planteado podría suceder lo contrario: el costo puede exceder el valor y entonces el negocio no será viable. Por otra parte, el valor agregado puede ser negativo, en caso
  10. 10. 10 de que algunos eslabones de la cadena resten valor, dado que este se suma de manera algebraica (+,-). El análisis de la cadena de valor pretende identificar todas aquellas actividades en las cuales se puedan añadir valor al producto. Las actividades de la cadena de valor se clasifican en primarias y de apoyo, de manera similar a las que en la estructura organizacional se denominan actividades de línea y apoyo (staff). Las actividades primarias son aquellas que se encuentran en la línea de agregación de valor y tiene que ver con el flujo primaria de materiales y servicios. Son las siguientes. Logística de entrada, operaciones, logística de salida, mercado ventas, y servicio pos venta. 1.5.2.1. MATRIZ F.O.D.A Una de las herramientas más utilizadas en la planificación estratégica es la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), (Weihrich 1982), la cual presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa. A. OPORTUNIDADES: Son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:  ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
  11. 11. 11  ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?  ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?  ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?  ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? B. AMENAZAS: Son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:  ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?  ¿Qué están haciendo los competidores?  ¿Se tienen problemas de recursos de capital?  ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? C. FORTALEZAS: Son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:  ¿Qué ventajas tiene la empresa?  ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?  ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?  ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?  ¿Qué elementos facilitan obtener una venta? D. DEBILIDADES: Se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden
  12. 12. 12 clasificar: Aspectos del servicio que se brinda, aspectos Financieros, aspectos de Mercadeo, aspectos Organizacionales y aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:  ¿Qué se puede mejorar?  ¿Que se debería evitar?  ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?  ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto? “Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan estrategias ofensivas. Las que se deben enfrentar teniendo debilidades generan estrategias adaptivas. Las amenazas que se enfrentan con fortalezas originan estrategias defensivas. 1.6. IDENTIFICACIÓN DE LAS 4 PERSPECTIVAS. El balanced scorecard monitorea cuatro áreas o perspectivas diferentes de actividad. Los indicadores tradicionales de actuación financiera deben equilibrarse (balanced), midiendo otras tres actividades de la empresa tales como: las relaciones con el cliente, los procesos internos de negocios y la habilidad de la organización para aprender y mejorar. Desde la perspectiva desarrollada por los profesores Kaplan Y Norton (2001), el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los objetivos de todas las perspectivas desde la que se pueden observar en una empresa: financiera, clientes, procesos y capacidades estratégicas o aprendizaje y mejora. Dentro de cada bloque se distingues dos tipos de indicadores: Indicadores drivers o inductores (factores condicionantes de otros), e indicadores output o indicadores de resultados.
  13. 13. 13 1.6.1. TIPOS DE PERSPECTIVAS 2. Perspectivas Financieras Aquí se engloban los indicadores de rendimiento financiero como son: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad por tipo de clientes y productos, además de los indicadores de gestión de riesgo. La perspectiva financiera ha sido la que tradicionalmente desarrollaban los cuadros de mando utilizados hasta ahora para la supervisión de la empresa al más alto nivel. Este principio relegaba el manejo de los indicadores no financieros a organismos de menor nivel, concretamente al nivel correspondiente a la gestión de la producción. 3. Perspectiva del cliente El objetivo es identificar los valores relacionados con los clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente un segmento de mercado objetivo y realizar un análisis del valor de calidad de estos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto o servicio que se ofrece a los clientes: indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios/ productos, entre otros. Los indicadores output o de resultado se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente: cuotas de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes. 4. Perspectiva de Procesos Internos del Negocio Esta perspectiva analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
  14. 14. 14 Se distinguen tres tipos de procesos:  Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: Mº de productos nuevos, Nº de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación con la competencia.  Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.  Procesos de servicios postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta a quejas y reclamos. En el coste del proceso influyen de forma destacada parámetros tales como reproceso y rechazos causados por los errores de operación, averías en las máquinas y desajustes en la instalación producidos por un incorrecto mantenimiento, transportes, manipulaciones y almacenamientos innecesarios (todos lo son, en principio), pérdidas de tiempo del personal o las máquinas, tiempos de espera como diferencial entre el tiempo de proceso y el tiempo efectivo de producción, falta de orden y limpieza y, en un orden de cosas frecuentemente olvidado por los gerentes, accidentes laborales, enfermedades profesionales, contaminación ambiental y otros daños al entorno. 5. Perspectiva de formación y crecimiento Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
  15. 15. 15 Las cuatro perspectivas del BSC se basan en la relación causa- efecto ya que están establecidas entre lo que se debe hacer y los resultados que se esperan obtener de modo que se puedan definir del tipo si ocurre entonces sucederá. Para obtener un buen cuadro de Mando se debe desarrollar los indicadores efecto e indicadores causa ya que las empresas son entes económicos cuyo fin es mantenerse activo en el mercado (supervivencia) para lo cual necesitan desarrollar mejoras económicas y operativas en su organización que les ayuden a alcanzar los objetivos planteados.
  16. 16. 16 CAPITULO II PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC BASADO EN INDICADORES CONTABLES 2.1. MAPAS ESTRATÉGICO Cuando una organización ha desarrollado un Plan Estratégico y quiere implantarlo de una forma eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos planificados de una manera eficiente y rentable, debe definir su Mapa Estratégico. Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos. 2.1.1. ¿Para qué sirve un Mapa Estratégico? Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos. 2.1.2. ¿Cómo es un Mapa Estratégico? Mediante el diseño del Mapa Estratégico se clarifica la cadena lógica de los objetivos de la empresa, y a modo de ejemplo podemos ilustrar el siguiente:
  17. 17. 17 2.1.3. ¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico? El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles: a) El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es identificar los objetivos financieros de la empresa para un período determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles. b) El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros). c) El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es definir qué tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.
  18. 18. 18 d) El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de definir cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la “Perspectiva Interna”. La definición del Mapa Estratégico puede ser relativamente fácil, dependiendo del tamaño de la organización y del número de participantes en el equipo de trabajo. Normalmente entre las personas claves para la implantación y dirección del mismo, se logran definir, tanto los objetivos (que deben ser concretos y medibles), como las tareas y acciones que se tendrá que realizar para alcanzarlos. 2.2. EL TABLERO DE CONTROL El mapa estratégico ofrece transparencia y un enfoque sobre las prioridades estratégicas que se persiguen y sus variaciones. Además, en esta fase del proceso estratégico, la representación de mapas estratégicos ficticios para los principales competidores ofrece una posibilidad de describir y analizar sus directrices estratégicas.
  19. 19. 19 2.2.1. EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS El problema de la estrategia financiera es conseguir el adecuado equilibrio entre las estrategias de crecimiento (que tardan más tiempo en consolidarse, motivo por el cual suelen considerarse estrategias a largo plazo – long wave) y las estrategias de productividad (más fáciles de conseguir en el corto plazo – short wave), ya que estas estrategias representan a veces objetivos contradictorios. 2.2. MÉTODOS PARAEL DISEÑO DE UN SISTEMADE INDICADORES Pocas empresas en la actualidad siguen un método sistemático para el diseño de su sistema de indicadores. Los modelos en que se basan estos, son modelos normalizados que sirven para realizar una auditoría del sistema de calidad de la organización, El hecho de ser modelos normalizados permite realizar comparaciones y aprender de las empresas. Existen potencialmente muchos formas posibles de diseñar un sistema de indicadores, pero la mayoría de las empresas que han ganado se basan en dos tipos de métodos: Policy Deployment( Akao, 1191) y Balance Scorecard (Kaplan, 1997).
  20. 20. 20 El método Policy Deployment (Hoshin Kanri) ha venido desarrollándose en Japón desde los años 60 y constituye la base del Deming Prize. El balance Scorecard desarrollado por empresas americanas, está más relacionado con el Malcom Baldrige Award. A continuación se revisan los elementos principales de ambos enfoques, analizando sus similitudes, diferencias, ventajas y desventajas, 2.2.1. Balanced Scorecard 2.2.1.1. Fases principales Un Balanced Scorecard (cuadro de mando equilibrado) e su sistema integrado de objetivos, indicadores e iniciativas que describe la estrategia de una organización y permite controlar cómo se van alcanzando estos objetivos estratégicos. Las principales fases en el proceso de diseño de un Balanced Scorecard, son las siguientes: Fase 1: Diseño del Balanced Scorecard a nivel de alta dirección Las etapas que sigue el equipo de alta dirección para diseñar el Scorecard estratégico suelen ser las siguientes:  Clarificar la misión y las estrategias  Establecer objetivos e indicadores financieros  Determinar los objetivos respecto a los cuales los clientes medirán el éxito de la empresa en satisfacer la demanda del mercado. Relacionar los objetivos desde la perspectiva de los clientes con los de la perspectiva financiera.  Identificar los procesos que deben crearse o cambiarse para alcanzar los objetivos financieros y los de los clientes. Seleccionar los indicadores que determina la efectividad y los de los clientes. Seleccionar los indicadores que determinan la efectividad de los procesos seleccionados.  Identificar los objetivos de aprendiza y crecimiento necesarios para la efectividad de los procesos clave.
  21. 21. 21 El criterio utilizado en el método Balanced Scorecard para decidir cuándo el sistema d eindicadores es suficiente para comunicar la estrategia y seguir su desarrollo es básicamente, aplicar el sentido común para juzgar su compplitud y equilibrio. Fase 2: Despliegue En esta fase trata de propagar el Balanced Scorecard como la herramienta para la gestión estratégica en todos los niveles jeraquicos de la empresa. En cada nivel se puede seguir un procedimiento similar al anterior aunque partiendo de los objetivos fijados por la alta dirección. Cada empresa, función y persona de la organización debe considerar como su trabajo afecta a los objetivos estratégicos y negocioar con sus superiores los indicadores que se van a utilizar para valorar los resultados de sus esfuerzos. Respecto al despliegue, los creadores del balanced scorecard no parece que hayan desarrollado un método espécifico. En su libro Kaplan y Norton, se limitan a esponer de forma muy resumida c´mo algunas empresas lo han ralizado. A pesar de ello, podemos encontrar un hilo conductor común a todas las empresas que han descompuesto el balanced scorecard. L descomposición en cascada trata de buscar relaciones causa-efecto entre objetivos.
  22. 22. 22 Fase 3: Implantación Finalmente se trata de integrar el balanced scorecard con el sistema de información de la empresas y conseguir que el comportamiento guiado por la estrategia forme parte de la cultura de la empresa. Al final la prueba palpable de que el sistema de indicadores queda integrado en la cultura de la empresa es su utilización para determinar la remuneración de los empleados de la organización. Según esta estimación, el balance scorecard cubre el 67% de los puntos de premio. La principal laguna del balance scorecard, sin embargo es que no proporcionan guías para el despliegue, lo que hace imposible pensar en un despliegue del 75% sin utilizar otros métodos complementarios. La lagunas detectadas son las siguientes:  No considera suficientemente la relación con los clientes y proveedores de la alta dirección  No considera suficientemente la importancia de los datos sobre la competencia y el papel del Benchmarking.  El proceso de aprendizaje estratégico todavía no ha sido completamente desarrollado  No proporciona métodos para identificar los procesos críticos.  Las relaciones entre indicadores sugeridas son escasas. Únicamente aparecen relaciones causa-efecto entre los indicadores.
  23. 23. 23  No proporcionar métodos claros para el despliegue de la estrategia. No hay enlace entre la planificación y la gestión de procesos. Se queda a un nivel muy estratégico. No consideran indicadores para gestionar la ejecución de los planes de acción  No queda clara la relación entre los indicadores estratégicos y los indicadores para el control de gestión.  No considera la perspectiva del impacto social 2.2.2. Policy Deployment 2.2.2.1. Principales conceptos y fases Este método se basa en el ciclo de mejora de la calidad y utiliza las herramientas básicas de la calidad en el despliegue de objetivos (diagrama de Pareto, causa-efecto, matrices,etc) Es muy similar al método de despliegue de la función de calidad (Akao. 90) pero aplicado al diseño de planes para la obtención de objetivos estratégicos en lugar del diseño de productos. Las fases básicas del proceso para implantar el Policy Deployment, pueden resumirse en los siguientes puntos, suponiendo que la misión y las estrategias a largo plazo han sido ya decididas por la alta dirección. Fase1. Evaluación de las estrategias El propósito de este paso es evaluar la situación competitiva e identificar prioridades estratégicas. Para ello la alta dirección debe realizar un análisis completo de los problemas y resultados del periodo de referencia anterior. Las herramientas y técnicas más comúnmente empledas en esta etapa son: análisis de la posición competitiva, Benchmarkig, tendencia de indicadores, diagramas Pareto, diagramas de afinidad, etc. Fase2. Establecimiento de la política anual: Objetivos y planes La alta dirección define las políticas en términos de objetivos (QUÉ) y planes (cómo) basándose en la evaluación precia.
  24. 24. 24 Fase 3: Siguiendo un proceso de cascada Las políticas (objetivos y planes) se descomponen en sub-políticas hasta que los planes de acción o proyectos quedan suficientemente detallados como para poder llevarlos a la práctica. Estos planes incluyen la identificación y organización de quienes pueden contribuir a los objetivos. El despliegue de objetivos suele representarse utilizando un diagrama de árbol. También se utilizan diagramas de Pareto, de estratificación y causa-efecto. En cada nivel de despliegue se realizan las siguientes actividades.  Identificación de áreas de mejora. Para cada política se analizan los datos disponibles para identificar áreas de mejora. Si no hay datos disponibles habrá que reconstruirlos o empezar a obtenerlos. Deben seleccionar un número mínimo de áreas en cada nivel de despliegue.  Definición de responsabilidades. Debe nombrarse a una persona responsable de cada área de mejor identificada. Normalmente las unidades que pueden contribuir a la ejecución de una mejora se encuentran en lso niveles más bajos de la organización.  Identificación de indicadores y objetivos. Los indicadores y sus objetivos para las pareas d mejora se definen normalmente al mismo tiempo que se designa a la persona responsable.  Programación de actuaciones/proyectos. Una vez se han acordado cuales son las áreas de mejora y sus objetivos, el siguiente paso es desarrollar un plan de trabajo de las tareas necesarias para alcanzar los resultados en el nivel inferior.  Definición del sistema de control. El control se basa en la supervisión de la cascada de indicadores y de su coherencia con los objetivos. Los gestores tienen la tarea de controlar con la frecuencia acordada las tendencias de los indicadores bajo su responsabilidad. Fase 4: Ejecución de políticas Se llevan a la práctica las actividades planeadas.
  25. 25. 25 Fase 5: Comprobación de resultados El sistema de gestión debe señalar las actividades que no han producido los resultados esperados cundo las mejoras planeadas no se han alcanzado. La acción correctiva necesaria ha de ser puesta en marcha rápidamente. Fase6. Auditoría de la alta dirección Suele ser una reunión formal en la que los gestores de varias pareas explican cómo van desarrollándose los proyectos. 2.2.3. Diferencias Hemos encontrado las siguientes diferencias entre ambos métodos:
  26. 26. 26 2.3. AUTOMATIZACIÓN DEL BSC La innovación en tecnologías de la información facilita la automatización de las principales operaciones dentro de las organizaciones. Estos niveles de automatización han venido incrementándose a través de sistemas de información debidamente integrados, los cuales permiten realizar un control efectivo sobre la gestión brindando la información necesaria para una adecuada toma de decisiones; de esta manera tienen un impacto trascendental en la competitividad. Automatizar el cuadro de mando integral es indispensable para poder garantizar el éxito en la gestión. En la implementación de este proceso destaca la existencia de tres pilares insustituibles:  Patrocinador: que percibirá la necesidad de contar con una solución como el CMI y buscará la forma de invertir en ella.  Elección de la tecnología adecuada: una decisión que no está exenta de riesgo, ya que existen pocas en el mercado que realmente ofrezcan lo que se requiere de ellas, sean sencillas de implementar y utilizar y que, además, cuenten con el mejor respaldo, la certificación de Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (BSCol).  Selección de un equipo altamente cualificado: que se componga de expertos en la solución informática, pero también en el análisis y la gestión estratégicos para que puedan aportar un valor añadido a los resultados y sirvan como apoyo en todo el proceso de implantación del BSC. En organizaciones complejas la automatización de los Tableros de Comando permite identificar, administrar e informar sobre los índices de gestión de múltiples Tableros de Control de cada uno de los niveles de la empresa. Mediante programas informáticos las empresas pueden alinear las tácticas con las estrategias mediante la creación de mapas estratégicos, análisis de impacto, diagramas de causa-efecto y otros aspectos del Tablero de Comando. Estos son algunos de los programas informáticos actualmente en uso para automatizar los BSC:  IBM  Oracle  Spider Strategies
  27. 27. 27  Corvu  Actuate 2.3.1. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA EL BSC Como se ha definido ya el BSC es un sistema de planeación estratégica, que sirve para medir el desempeño de las actividades en las áreas importantes en una organización, esto basado en los objetivos y la estrategia, así como también la visión empresarial. Desde el punto de vista informático el BSC, recibe información específica acerca de la estrategia, objetivos y visión empresarial para conocer el rumbo de las actividades organizacionales y los logros obtenidos en determinado tiempo. Sin embargo, como sistema de medición necesita saber qué medir y qué representación tiene el resultado con los objetivos y estrategias definidas anteriormente. Para esto se necesitará cuantificar los objetivos, relacionarlos con los indicadores de resultados (indicadores estratégicos), a lo cual se le ha denominado ya como modelo de relaciones de causa efecto, convirtiéndose en entrada al sistema. La mayoría de indicadores de medición son resultados que se obtienen de un sistema de bases de datos, por ejemplo: una compañía comercial cuenta con un sistema de despacho y facturación, un indicador que mida los logros alcanzados dentro de la empresa, es el volumen neto de ventas en determinado período. Para obtenerlo, se necesita una consulta a la base de datos de ventas. Por lo tanto, el BSC muy internamente necesita almacenar donde se encuentran las fuentes de datos y como obtener la información. También necesita permitir la entrada de valores para los indicadores, cuando éstos no se puedan obtener dentro de las fuentes de datos; por ejemplo: la satisfacción de los clientes o de los proveedores. 2.3.2.1. Atributos y diseño del sistema En la figura siguiente se muestra el diseño del sistema, el cual está compuesto por otros subsistemas y atributos, relacionándose con los distintos sistemas organizacionales, ambientes externos (mercado, competencia) a través de la distinta información proveniente de los mismos.
  28. 28. 28 Las entradas que se visualizan, son básicamente las más importantes, éstas son: inicio del plan organizacional, compuesto por: a) Misión, visión, objetivos y estrategias las cuales se trasladan a un b) modelo de relaciones de causa y efecto. c) Factores externos. d) Múltiple información que proviene de las distintas bases de datos e) de la empresa. f) Retroalimentación que proviene del sistema. Enfoque de sistemas del BSC La misión, visión, objetivos y estrategias, ya han sido parte de la definición de la metodología, esta entrada al sistema es transformada en un modelo de relaciones de causa y efecto, convirtiéndose en el esqueleto central o núcleo del BSC. Los factores externos, entre los cuales podemos mencionar: mercado, competencia, proveedores, clientes, medio donde se desarrolla la empresa, pueden ser captados de dos formas:
  29. 29. 29 a. Ingresada manualmente por los usuarios. b. Por medio de la visualización de los sistemas de información dentro de la organización, constituyéndose en un indicador de resultados. Múltiple información proveniente de bases de datos: empresas que implementan un BSC, tienen distintos sistemas administrativos con información almacenada en bases de datos. Esta entrada representa para el BSC alimentación importantísima, debido a que la base para poder evaluar el desempeño de los indicadores de resultados, es únicamente a través de la situación en que la empresa se encuentra actualmente, y esto se registra en la información de los sistemas operacionales y de bases de datos de la misma. Para alcanzar el éxito deseado en la implementación de un BSC es necesario transmitir la estructura o esqueleto del plan estratégico a los distintos grupos involucrados en el diseño, así como a los demás empleados dentro de la empresa. Para ello el sistema provee como salidas, un conjunto de reportes de medición y de estado, entre los cuales se mencionan los siguientes:  Conjunto de mediciones  Objetivos estratégicos  Estructura del BSC En cuanto a los estados del plan estratégico se refiere, éstos muestran a los gerentes los estados actuales del plan estratégico (misión, visión y estrategia), con el fin de proveerles los rumbos que se necesiten seguir en el futuro largo plazo de la organización. Aquí juegan un papel muy importante los indicadores de resultados meta y resultados de la medición actual del sistema. Los indicadores de estado nos dicen cuál ha sido el resultado de la medición hecha por el sistema, entre los cuales se puede mencionar:  Objetivos estratégicos contra objetivos alcanzados.  Indicadores de resultado meta contra indicadores de la medición actual.  Modelo causa efecto propuesto contra logros sobre el modelo causa efecto Otra salida del sistema es producida por el núcleo del BSC, posiblemente en conjunto con los gerentes de la organización, éstos son los cursos de acción a tomar y cambios
  30. 30. 30 en las decisiones organizacionales y externas. El BSC, posee suficiente información como para dar alternativas para resolver situaciones inadecuadas en los estados del plan estratégico actualmente medido. El sistema proveerá de suficiente información, que en determinado momento la alta gerencia, puede determinar un cambio en alguna estrategia, objetivo, meta, o indicador de resultados. Se ha definido ya las entradas y salidas estándares del sistema, por medio de las cuales recibe y fluye información. El BSC, siendo un sistema en tiempo real, se alimenta no sólo de esta información del medio, sino también de las salidas del mismo, convirtiéndose en retroalimentación ya sea automática o manual a través de los directivos de la empresa. 2.3.2.2. Modelación del sistema Muchos modelos inician y terminan en el plano de la teoría, debido a su compleja implementación. La definición del modelo consta de los siguientes pasos: a) Descripción y diagrama del proceso En el diseño del sistema, se encuentra la entrada al plan estratégico, el cual produce distintas salidas, se describirá ahora, las fases del proceso de transformación de la entrada en salidas.  El sistema se encuentra en su estado inicial E0. cuando los ejecutivos de la empresa definen el plan estratégico, al cual se le denominará estado vacío o en espera de conocimiento.  El siguiente estado se denominará definición y conocimiento, en éste el sistema procesa la información del plan estratégico, para ser entendible dentro de sí mismo. Esto requiere de los pasos siguientes:  Definición del modelo causa efecto  Relaciones causa efecto  Indicadores de resultados  Elaboración de matriz de decisión  Apalancamientos  Plazo
  31. 31. 31  Después de que el sistema ha obtenido toda la información de la definición y conocimiento, éste debe empezar a percibir la información del medio, para actualizar los valores de los indicadores. Esto lo hará en línea con las fuentes de datos o bien en espera de valores constantes.  Un plan tiene un inicio y un objetivo final; el sistema revisa las fechas de ejecución, si ya se hace necesario verificar los estados, éstos serán probados para emitir resultados. A este estado se le denomina: situación actual.  En el estado siguiente el sistema informa a los ejecutivos sobre la situación actual. Verifica dentro de la matriz de apalancamientos, si existe una solución a algún problema relacionado con un componente dentro de los límites establecidos. Este estado se denomina información y verificación.  Cuando el BSC detecta un error y encuentra una mejora, éste actualiza el modelo causa efecto, para el siguiente período. En caso contrario se detiene en espera de nueva información que será ingresada por el personal a cargo del plan estratégico. Se le denomina a este estado, mejoramiento.  Una vez terminado el período, con todas las mejoras ya sean hechas por el sistema o por los ejecutivos, el sistema registra en su memoria los caminos que llevaron a situaciones exitosas y los almacena, incluyendo una bitácora de su actuación, para futuras situaciones de decisión estratégica. A este estado se le denominará aprendizaje. Autómata del proceso de modelación
  32. 32. 32 b) Elementos detectores Entre los elementos detectores del modelo cuenta con los siguientes:  Las fuentes de datos de la compañía  Medios para recibir la información proveniente de:  Elemento humano  Aprendizaje interno. Elementos detectores del modelo c) Memoria del sistema El sistema de memoria está compuesto por todas las bases de datos internas, en las cuales se almacena información de definición de cada período, toma de decisiones, diccionario de datos y aprendizaje del mismo. Quedan fuera de la memoria las fuentes de datos de la compañía. d) Aparato calculador El aparato calculador lleva a cabo funciones como la de evaluación, búsqueda de información, toma de decisión, elección del mejor camino, etc. Entre los componentes del aparato calculador están:  Comparación y medición de indicadores de resultados contra meta  Proceso de ubicación de las fuentes de datos externos a través de  los vectores de bases de datos  Búsqueda de caminos de soluciones óptimas (optimizador de búsqueda)  Análisis de decisión Dupont  Interpretación de la información del medio.
  33. 33. 33 2.3.3. LISTA DE ALGUNAS SOLUCIONES QUE INCORPORAN METODOLOGÍA BSC En el mercado existen muchas soluciones, y cada día el mercado perfecciona e implementa más debido a la efectividad de la metodología BSC y al aumento de las herramientas tecnológicas de bases de datos y de inteligencia del negocio. Sin embargo, el costo de implementación de las mismas sigue siendo muy elevado, y antes de decidirse a optar por una de ellas, es necesario iniciar con un cambio de mentalidad organizacional en la empresa.
  34. 34. 34 CONCLUSIONES  El concepto de cuadro de mando integral o BSC no es garantía de visión ni de estrategia de éxito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visión de la empresa en términos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organización. Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona una compresión única del negocio en toda la organización, y de esta forma, los empleados pueden ver cuál es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que la empresa alcance sus metas generales y su visión global.  El BSC como parte del sistema de gestión integral realiza una función que va más allá de la medición, evaluación y gestión del rendimiento organizativo, así como del seguimiento de la estrategia. Se trata más bien de un sistema que debe apoyar un cambio organizativo de gran magnitud. .  A través de sus cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento) facilita la aplicación de la estrategia a través del mapa del BSC que sirve como guía para implementar dicha metodología.  Cuando se implementa cualquier tipo de herramienta gerencial se debe tener en cuenta a todo el personal de la organización que se verá afectado por la misma, ya que de lo contrario, la herramienta no cumplirá con los objetivos propuestos.  Una buena campaña de comunicación y una congruencia entre lo planificado y lo realizado, son excelentes maneras de alinear a toda la organización en la realización de las actividades necesarias para el cumplimiento de los planes.  Hoy existen sistemas de software que generan reportes gerenciales a los ejecutivos de la empresa y les permiten llevar manualmente o con hojas electrónicas la planeación estratégica. Este enfoque mide el desempeño en tiempo real y facilita la tarea de revisión del plan estratégico. El ejecutivo solamente tendrá que sentarse y revisar periódicamente como camina el proyecto planeado con anterioridad.
  35. 35. 35 RECOMENDACIONES  Que todo el personal de la organización, desde el primer nivel hasta el último estén comprometidos con la misión, visión, valores y objetivos de la empresa.  Que debe realizarse una excelente comunicación de los instrumentos que se utilizarán para implementar la metodología del Balanced Scorecard.  Que la medición de los indicadores de desempeño se realice trimestralmente con el fin de monitorear si se están cumpliendo las metas planteadas.  Que es importante que el clima laboral de la empresa sea agradable para todo el personal, para que estén motivados y sean más productivos.  Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr calidad, innovación y productividad, lo que se traducirá en un crecimiento de las ventas que a largo plazo generará valor a los clientes y rentabilidad a los accionistas.  Es Importante reconocer que se puede contar con componentes de software y mecanismos para la planeación estratégica y la evaluación del desempeño; sin embargo, no se puede alcanzar el éxito de implementar la metodología BSC si las partes involucradas en toda la organización no son tomadas en cuenta.
  36. 36. 36 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS  Kaplan Robert S., Norton David. The Balanced Score Card. Estados Unidos de Norte America: 1996. 230 pp.  “Componentes necesarios para la automatización del BSC” http://www.geocities.com/wallstreet/floor/9269/temas.htm  “Definición del Balance Score Card” http://ciberconta.unizar.es/LECCION/bsc/010.HTM Alfonso López Profesor de Universidad Zaragoza, España.

×