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La caja de herramientas de la prospectiva estrategica

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Publicado el

Caja de Herramientas de la Prospectiva Estrategica por Michel Godet.
Cuaderno publlicado por Gerpa con la colaboracion de Electricite de France, Mission Prospective.

Publicado en: Liderazgo y gestión

La caja de herramientas de la prospectiva estrategica

  1. 1. UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO SEDE BARQUISIMETO-ESTADO LARA. DESARROLLO SUSTENTABLE Grupo : Pablo Paredes Eder Abreu LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Por Michel Godet
  2. 2. PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?
  3. 3. Planificación Proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado.. http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento Estrategia Conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de metas y objetivos. http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia Prospectiva Sistemática mental que, en su tramo más importante, viene desde el futuro hacia el presente; primero anticipando la configuración de un futuro deseable, luego, reflexionando sobre el presente desde ese futuro imaginado, para -finalmente- concebir estrategias de acción tendientes a alcanzar el futuro objetivado como deseable. http://cita.es/prospectiva/ PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
  4. 4. PROSPECTIVA ESTRATEGIA PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA movilización de la inteligencia Concebir un futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo la preactividad y la proactividad clarividencia e innovación PLANIFICACION ESTRATEGICA
  5. 5. La Prospectiva a la realidad de la estrategia Las herramientas que se utilizan en la prospectiva permiten organizar y estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión colectiva sobre las apuestas y retos de futuro, además de la evaluación de las opciones estratégicas.
  6. 6. La Estrategias en función de los Escenarios • Si el grado de incertidumbre no es alto, se podría optar; bien por una estrategia arriesgada (haciendo las apuestas sobre un escenario situado entre los más probables). • Si la incertidumbre fuese elevada convendría adoptar una estrategia flexible que abarque el máximo de opciones estratégicas reversibles.
  7. 7. Cinco cuestiones fundamentales de la Prospectiva Estratégica • El tiempo de la anticipación • El tiempo de la preparación de la acción La prospectiva, cuando va sola, se centra sobre ¿Qué puede ocurrir? (Q1) Se convierte en estratégica cuando una organización se interroga sobre el ¿Qué puedo yo hacer? (Q2) Q1 Q2 Una vez ambas cuestiones hayan sido tratadas, la estrategia parte del ¿Qué puedo yo hacer? (Q2) para plantearse las otras dos cuestiones: ¿Qué voy a hacer yo? (Q3) y ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4) Q3 Q4+
  8. 8. Las 5 actitudes posibles frente al futuro El avestruz pasivo que sufre el cambio. El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado. El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención. El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados. Una para la reactividad, otra para la preactividad y finalmente, otra para la proactividad.. El mundo cambia pero los problemas permanecen Los actores clave en el punto de bifurcación Un alto a la complicación de lo complejo Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas De la anticipación a la acción a través de la apropiación
  9. 9. EL Triángulo Griego La apropiación intelectual y afectiva constituye un punto de paso que resulta obligado si es que se quiere que la anticipación cristalice en una acción eficaz. Nos encontramos con los tres componentes del triángulo griego: "Logos" (el pensamiento, la racionalidad, el discurso), "Epithumia" (el deseo en todos sus aspectos nobles y menos nobles), "Erga" (las acciones, las realizaciones). El matrimonio entre la pasión y la razón, entre el corazón y el espíritu es la clave del éxito de la acción y de la plenitud de las personas (el cuerpo). Utilizando los colores se podría dar el mismo mensaje: el azul de la razón fría asociado al amarillo de las sensaciones calientes produce el verde de la acción brillante. Anticipación Reflexión Estratégica Acción Voluntad Estratégica Apropiación Motivación y Movilización Colectiva
  10. 10. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica Iniciar y simular el conjunto del proceso de la prospectiva estratégica Proponer las buenas preguntas e identificar las variables clave Analizar el juego de actores Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre Establecer el diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno Identificar y evaluar las elecciones y opciones estratégicas.
  11. 11. La planificación estratégica por escenarios El objetivo de esta metodología es proponer las orientaciones y las acciones estratégicas apoyándonos en las competencias de la empresa en función de los escenarios de su entorno general y concurrencial.
  12. 12. Los Escenarios en la Planificación Estratégica Un Escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura.
  13. 13. Tipos de Escenarios Exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros verosímiles. Anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de forma retroproyectiva.
  14. 14. La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de futuro. Se utilizan eventualmente los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables.. La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables de su entorno. La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas; un estudio racional incitaría a apoyarse en un método de elección multicriterio, pero raramente es este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa antes de la decisión y la acción. Método por Escenarios Metodología integrada CNAM y SRI
  15. 15. La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial porque se trata de pasar de la reflexión a la decisión. Las apuestas estratégicas y la jerarquización de objetivos son resultado de la decisión de un comité de dirección o de su equivalente. . La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción. Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha de un sistema de coordinación y de seguimiento y también del desarrollo de una vigía estratégica (externa). Método por Escenarios Metodología integrada CNAM y SRI
  16. 16. El problema expuesto el sistema a estudiar Taller de prospectiva Estratégica . Variables claves internas y externas Retrospectiva Análisis estructural Planificación Estratégica por Escenarios Metodología integrada CNAM y SRI Diagnostico de la empresa Árbol de competencia Análisis estratégico Dinámica de la empresa en su entorno. Retrospectiva Juego de actores Campo de batalla Retos estratégicos .Escenarios de su entorno Tendencia de peso Rupturas Amenazas y oportunidades Evaluación de riesgos De la identidad al proyecto Opciones estratégica Acciones posibles (Valoración, innovación) Evaluación de opciones estratégicas (Análisis multicriterio de un futuro incierto) . Del proyecto a la elección estratégica por el comité de dirección. Jerarquización de los objetivos Plan de acción y de puesta en marcha Contratos de objetivos. Coordinación y seguimiento. Vigía estratégica. R E F L E X I O N C O L E C T I V A A P R O P I A c I O N A C C I O N D E C I S I O N 1 3 2 4 5 6 7 8 9
  17. 17. Despliegue de las Herramientas EL MÉTODO DE ESCENARIOS OBJETIVO FINALIDAD DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO ÚTILES Y LÍMITES CONCLUSIONES PRÁCTICAS Fase 1: Construir la base Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre Fase 3: Elaborar los escenarios Talleres de prospectiva Análisis estructural Método MICMAC Análisis de estrategias de actores Método MACTOR Análisis morfológico Método MORPHOL Método de expertos Encuesta SMIC Prob- Expert
  18. 18. Despliegue de las Herramientas TALLER DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO ÚTILES Y LÍMITES CONCLUSIONES PRÁCTICAS
  19. 19. Despliegue de las Herramientas LOS ARBOLES DE COMPETENCIA OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO ÚTILES Y LÍMITES CONCLUSIONES PRÁCTICAS
  20. 20. Despliegue de las Herramientas LOS ÚTILES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO OBJETIVO METODOS DE ANALISIS ESTRATEGICO ÚTILES Y LÍMITES CONCLUSIONES PRÁCTICAS La segmentación en áreas de actividad estratégicas El ciclo de vida El efecto experiencia Los modelos de cartera de actividades El análisis de los recursos fundamentales: desde las cadenas de valor a los árboles de competencia
  21. 21. Despliegue de las Herramientas EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO ÚTILES Y LÍMITES CONCLUSIONES PRÁCTICAS El diagnóstico interno: fuerzas y debilidades del árbol de competencias El diagnóstico externo: amenazas y oportunidades El Las estrategias posibles: frente interior, frente exterior: un mismo combate
  22. 22. Despliegue de las Herramientas EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO ÚTILES Y LÍMITES CONCLUSIONES PRÁCTICAS Fase 1: listado de las variables Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac
  23. 23. Despliegue de las Herramientas EL MÉTODO MACTOR OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO ÚTILES Y LÍMITES CONCLUSIONES PRÁCTICAS Fase 1: construir el cuadro estrategias de los actores Fase 2: identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados Fase 3: situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones) Fase 4: jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas) Fase 5: evaluar las relaciones de fuerza de los actores Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre actores Fase 7: formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro
  24. 24. Despliegue de las Herramientas EL ANÁLISIS MORFOLÓGICO OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO ÚTILES Y LÍMITES CONCLUSIONES PRÁCTICAS Fase 1: la construcción del espacio morfológico Fase 2: la reducción del espacio morfológico
  25. 25. Despliegue de las Herramientas EL MÉTODO DELPHI OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO ÚTILES Y LÍMITES CONCLUSIONES PRÁCTICAS Fase 1: formulación del problema Fase 2: elección de expertos Fase 3: desarrollo practico y explotación de resultados
  26. 26. Despliegue de las Herramientas IMPACTOS CRUZADOS PROBABILIZADOS SMIC--PROB--EXPERT OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO ÚTILES Y LÍMITES CONCLUSIONES PRÁCTICAS Fase 1: formulación de hipótesis y elección de expertos Fase 2: probabilización de escenarios
  27. 27. Despliegue de las Herramientas LOS ÁRBOLES DE PERTINENCIA OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO ÚTILES Y LÍMITES CONCLUSIONES PRÁCTICAS Fase 1: construcción del árbol de pertinencia Fase 2: la notación del gráfico y la evaluación de las acciones
  28. 28. Despliegue de las Herramientas MULTIPOL OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO ÚTILES Y LÍMITES CONCLUSIONES PRÁCTICAS
  29. 29. MUCHAS GRACIAS

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