Cuadro de mando integral

1. BALANCED SCORE CARD (Cuadro de mando Integral)

2. La Ejecución Exitosa de la Estrategia es Algo Difícil de Alcanzar “ Menos del 10% de las estrategias formuladas eficazmente se ejecutan eficazmente.” – Revista Fortune

4. ¿Por qué las Organizaciones fallan al Ejecutar la Estrategia? ¡No Administran Su Estrategia! Conciencia El 95% de la fuerza laboral típica no comprende la estrategia Incentivos El 70% de las organizaciones no vincula n los incentivos de los mandos medios con la estrategia Agenda de Ejecución El 85% de los equipos ejecutivos invierten menos de una hora al mes para discutir la estrategia Recursos El 60% de las organizaciones no vincula n los presupuestos a la estrategia

5. ¿Quienes Utilizan el Balanced Scorecard Ejecutan sus Estrategias en Forma Rápida y Confiable?

6. La Ejecución Exitosa de la Estrategia Deriva en la Creación de un Gran Valor Retención del 99% de los activos de la fusión 3 años N°1 en crecimiento y rentabilidad 3 años Satisfacción del cliente = 70% Premio de Autoridad Pública 3 años N°1 en satisfacción del cliente Reducción de 33% en costo/caso 3 años N° de clientes aumenta en un 450% El mejor banco electrónico 3 años Valor por + $2.000m 3 años El productor con menores costos 3-5 años Ganancias aumentan un 9% Ingresos netos aumentan un 33% 2 años Del último al primer lugar en términos de utilidades Flujo de caja aumenta US$1.200m ROI aumenta un 100% 2-5 años Mayor satisfacción de los clientes Aumento en índice de ingresos de mercado 2 años Valor por + US$3.000m 2-5 años Valor por + US$7.000m 5 años

8. ¿Cómo lo Hicieron? Los Cinco Principios de una Organización Centrada en la Estrategia Liderazgo del Equipo Ejecutivo para Movilizar el Cambio 1 Traducir la Estrategia en términos Operacionales 2 Unir y Alinear la Organización en t orno a la Estrategia 3 Lograr que t odo s en la Organización t rabaje n en la Estrategia 4 Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo 5 El Balanced Scorecard es un programa de administración del desempeño que posiciona a la estrategia en el centro del proceso Administración Proceso Estrategia

10. Mapas estratégicos y BSC para describir la estrategia

12. ¿Por Qué e s t an difícil d escribir la Estrategia? 1. Análisis de Brookings Institute para las 500 empresas del índice S&P La fuente de valor ha pasado de los activos tangibles a los intangibles: Nuestros sistemas de gestión fueron diseñados para administrar activos (financieros) tangibles. Activos Tangibles Activos Intangibles Porcentaje de Valor de Mercado

13. El BSC Proporciona un Marco de Referencia para traducir la Visión y la Estrategia en Términos Operacionales La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La E estrategia se puede describir como una serie de relaciones de causa-efecto La E estrategia sirve para describir la conversión de los activos intangibles en resultados tangibles “ Para concretar mi visión, ¿ cómo debe aprender mi organización y en qué debe mejorar?” “ Para satisfacer a mi cliente, ¿en qué procesos debo destacarme?” “ Para concretar mi visión, ¿cómo debo abordar a mis clientes?” “ Si tenemos éxito, ¿cómo abordaremos a nuestros accionistas?” La Estrategia Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Aprendizaje Organizacional

14. Descripción de la Estrategia: El Mapa Estratégico c larifica los Fundamentos de s u Estrategia Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Valor para el Accionista a Largo Plazo Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Aumentar el Valor para el Cliente Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Nuevas Fuentes de Ingresos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional Cultura Liderazgo Trabajo en Equipo Alineación Proposición de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen Abastecimiento Producción Distribución Administración del Riesgo Procesos de Administración de las Operaciones Selección Adquisición Retención Crecimiento Procesos de Administración de Clientes Identificación de Oportunidades Portafolio de I/D Diseño/Desarrollo Lanzamiento Procesos de Innovación Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad Procesos Legales y Sociales

15. Descripción de la Estrategia: El BSC t raduce la Estrategia en t érminos Operacionales BSC de Mobil NAM&R L1 Clima para la acción L2 Competencias y habilidades principales L3 Acceso a Información Estratégica Fuerza Laboral Motivada y Preparada I1 Productos y Servicios Innovadores I2 Los Mejores Equipos de Franquicia I3 Rendimiento de las refinerías I4 Administración del I nventario I5 Líder en la industria en c uanto a Costos I6 Según lo especificado y a tiempo I7 Mejorar Políticas Ambientales, de Salud y de Seguridad Establecer una Franquicia Aumentar el Valor para el Cliente Excelencia Operacional Buen Vecino Participación en el Segmento para los Mercados Clave Escogidos Calificación de Clientes Encubiertos Crecimiento Bruto de Utilidades del Proveedor Encuesta a Distribuidores C1 Satisfacer al Cliente Objetivo C2 Mejorar la Rentabilidad del Distribuidor Satisfacción del Cliente Relaciones mutuamente beneficiosas con los distribuidores ROCE Flujo de Caja Posición en cuanto a Márgenes Netos (versus la Competencia) Costo total por galón despachado (versus la Competencia) Tasa de Aumento de Volumen versus la Industria Índice Premium Ingresos y márgenes por productos que no son gasolina Mediciones Estratégicas F1 Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE) F2 Utilización Actual de los Activos F3 Rentabilidad F4 Líder de la Industria en c uanto a Costos F5 Crecimiento Rentable Objetivos Estratégicos Temas Estratégicos Financieros Clientes Internos Aprend. y Crecim. Solidez Financiera ROI por productos nuevos Tasa de Aceptación de Productos Nuevos Puntaje por Calidad asignado por el Distribuidor Margen de Rendimiento Período de Inactividad Imprevisto Niveles de E xistencias Tasa de Agotamiento de Existencias Costos por Actividad versus la Competencia Pedidos Perfectos Cantidad de Incidentes Ambientales Tasa de Inasistencia Laboral Encuesta a empleados BSC personal (%) Disponibilidad de Competencia s Estratégica Disponibilidad de Información Estratégica

16. Para c omprender la Estrategia es n ecesario c omprender la c reciente i mportancia de los Activos Intangibles para el Valor de la Empresa Activos Intangibles/ Capitalización de Mercado Año

18. La Creación de Valor a p artir de los Activos Intangibles es d iferente El Valor de un Activo Intangible es Contextual $ $ $ $ ¢ ¢ ¢ ¢ @ Goldman-Sachs @ etrade.com Habilidades para la Administración de Relaciones La alineación de los activos intangibles con las prioridades estratégicas es la clave para crear valor.

20. La Creación de Valor, en la nueva economía, se b asa en los Activos Intangibles Valor Total de Mercado Activos Tangibles Activos Intangibles 2002 80% 20% Análisis de Brookings Institute para las 500 empresas del índide S&P

27. Grupos de Cargos Estratégicos: Centrar las Estrategias de Capital Humano en “Unos p ocos que s ean f undamentales” “ El 80% de nuestra estrategia es afectada por 5 grupos de cargos.” “ Centramos nuestra Estrategia de Capital Humano en un solo grupo de cargos – el de Jefe de Unidad de Residencia. Este representa a 400 empleados de 14.000.” “ Tenemos tres grupos de cargos de los que depende la estrategia – los Gerentes de Proyectos, los Directores de Operaciones y los Gerentes de Desarrollo de Negocios. Representan a 215 empleados de 6.000.” John Bronson VP, RR.HH. Williams Sonoma Andrea Peck VP, RR.HH. Alterra Health Services Kimberlee Williams VP, RR.HH. – Desarrollo Organizacional. UNICO

28. El Modelo de Preparación del Capital Humano ESTRATEGIA MAPA Identificar los Grupos de Cargos Estratégicos 1 Informe de Preparación del Capital Humano Programa de Desarrollo d el Capital Humano 4 Definir el Perfil de Competencias 2 Evaluar la Preparación Estratégica 3

29. El Marco de Referencia para d escribir la p reparación Organizacional Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en Equipo Capital Organizacional Agenda de Cambio Organizacional Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Proposición de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen Valor Sostenido para el Accionista Estrategia de Productividad Estrategia de Incremento de Ingresos Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Reforzar el Valor para el Cliente Expandir las Oportunidades Ingresos Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos de Administración de Operaciones Procesos que refuerzan el valor para el cliente Procesos de Administración de Clientes Procesos que desarrollan nuevos productos y servicios Procesos de Innovación Procesos que contribuyen a la comunidad y al medio ambiente Procesos Legales y Sociales GENERAR ALINEACIÓN GENERAR PREPARACIÓN

30. Resumen: Preparación Estratégica – clave para la Creación de Valor a p artir de los Activos Intangibles Aumentar el Valor para el Accionista Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Productividad Crecimiento Administración de Operaciones Administración de Clientes Relación Innovación de Productos Minimizar los Problemas Respuesta Rápida Venta cruzada de productos Cambiar a Canal Adecuado Comprender al Segmento de Clientes Desarrollar productos nuevos Preparación Estratégica Preparación del Capital Humano Preparación del Capital de Información Preparación Organizacional = + + Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en Equipo Atributos del Producto/Servicio Imagen

31. El Marco de Referencia del BSC s e b asa en un Modelo Simple de Creación de Valor Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva Financiera Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva del Cliente Valor Sostenido para el Accionista Precio Calidad Tiempo Función Relación Marca Atributos del Producto/Servicio Procesos de Administración de Operaciones Procesos de Administración de Clientes Procesos de Innovación Productividad Aumento de los Ingresos Relación Imagen Relaciones de Causa-Efecto Definen la cadena lógica en la cual los activos intangibles se transformarán en valor tangible Proposición de Valor para el Cliente Clarifica las condiciones que crearán valor Procesos de Creación de Valor Define los procesos que transformarán los activos intangibles Combinación de Activos y Actividades Define los ingredientes que deben combinarse para crear valor Procesos Legales y Sociales Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional

38. Planificación de la Campaña: Incorporar la Dimensión Temporal a la Estrategia Valor Sostenido para el Accionista Crecimiento Productividad Administración de Operaciones Administración de Clientes Innovación de Productos Aspectos Legales y Sociales Cliente Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional Procesos de Creación de Valor (Temas) Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Metodología Definir la Brecha de Valor para el Accionista Conciliar la Proposición de Valor para el Cliente Determinar la Línea de Tiempo de Valor Identificar los Procesos de Creación de Valor (Temas) Preparar los Activos Estratégicos Identificar y Financiar las Iniciativas Estratégicas 1 2 3 4 5 6

39. Definición de la Brecha de Valor Estudio de Caso: Banco de Consumo Aumentar c onsiderablemente las Ganancias por Acción Reducir los Costos por Cliente Aumentar los Ingresos por Cliente Incorporar y Retener a los Clientes de Alto Valor Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Objetivo: Reducir los costos anuales por cliente de US$100 a US$75 Objetivo: Aumentar los Ingresos Anuales por Cliente de US$200 a US$300 Objetivo: Aumentar el número de clientes de alto valor de 200.000 a 600.000 Objetivo: Aumentar los ingresos netos en US$100M en 5 años Perspectiva Financiera 1

41. Determinación de la Línea de Tiempo de Valor en Banco de Consumo Aumentar Ingresos Netos Aumentar Número de Clientes Reducir Costos por Cliente Productividad Crecimiento Aumentar Ingresos por Cliente Atributos de Producto/Servicio Precio Calidad Oferta Integrada Relación Una Sola Parada Asesor Financiero Marca de Confianza Imagen Administración de Operaciones Costo/Cliente $100 90 80 75 75 $75 Administración de Clientes Innovación de Productos Ingreso/Cliente #A #B 140mil 150 160 170 180 180mil 60mil 100 175 350 400 420mil $200 200 220 260 280 $300 Ingreso Neto $20M 27 47 96 119 $135M Año 0 1 2 3 4 5 Ingreso Neto $150M $100M $50M 0 0 +1 +2 +3 +4 +5 Largo Alcance (Innovación de Productos) Mediano Alcance (Administración de Clientes ) Corto Alcance (Eficacia Operacional) (Años) 3

45. Las Iniciativas Estratégicas Impulsan los Cambios Requeridos para Crear Valor Tiempo en Tierra Salidas a Tiempo 30 Minutos 90% Ciclo de embarque y desembarque Optimización del tiempo Lo que la estrategia trata de alcanzar El nivel de desempeño o la tasa de mejoría necesaria Procesos y programas requeridos para alcanzar el objetivo concreto Cómo monitorear el desempeño en función del objetivo Objetivo Objetivo Concreto Iniciativa Medición Tema Estratégico Eficiencia Operacional Reducir tiempo de embarque y desembarque Del Cliente Interno De Aprendizaje Financiero Los precios más bajos Menos Aviones Reducir tiempo de embarque y desembarque Alineación de personal de tierra Atraer y Retener a Más Clientes Utilidades y RONA Aumentar Ingresos Puntualidad en el Servicio Balanced Scorecard Objetivo Medición Objetivo Buscado Iniciativa $XXX Presupuesto Plan de Acción *RONA=Retorno sobre los Activos Netos

48. Resumen: Planificación de la Campaña La Definición de los Objetivos, las Iniciativas y las Líneas de Tiempo d an un s entido de Urgencia y Realismo a la Estrategia Valor Sostenido para el Accionista Crecimiento Productividad Administración de operaciones Administración de Clientes Innovación de Productos Aspectos Legales y Sociales Cliente Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional Procesos de Creación de Valor (Temas) Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Metodología Definir la Brecha de Valor para el Accionista Conciliar la Proposición de Valor para el Cliente Determinar la Línea de Tiempo de Valor Identificar los Procesos de Creación de Valor (Temas) Preparar los Activos Estratégicos Identificar y Financiar las Iniciativas Estratégicas 1 2 3 4 5 6

49. Alineaciòn de la Organizaciòn 3

50. ¿Cuál es la l ógica para d isponer los Tableros en “Cascada” en t oda una Organización? “ Rol Corporativo” Valor Originado en la Organización (Sinergia) Cascada de Tableros Valor Originado en el Cliente El Balanced Scorecard a linea las p rioridades e n t oda la Empresa

51. Principios de una Organización Centrada en la Estrategia Vincular y Alinear la Organización e n t orno a la Estrategia Esquema: 1. Cómo d iseñar el Tablero de Gestión Corporativo 2. Cómo d isponer el Tablero de Gestión en Cascada en toda la Organización

53. La “Proposición de Valor Corporativo” d efine el c onjunto de r oles Corporativos que g enerarán s inergias entre las UEN. Nivel Corporativo Proposición de Valor Corporativo Financiera “ ¿Cómo aumentamos el valor de nuestro portafolio de UEN para los accionistas?” Cliente “ ¿Cómo establecemos la interfaz que necesitamos con el cliente para reforzar el valor total para el cliente?” Interna “ ¿Cómo administramos los procesos de las UEN para lograr economías de escala o la integración de la cadena de valor?” Aprendizaje y Crecimiento “ ¿Cómo desarrollamos y compartimos nuestros activos intangibles?” Proposición de Valor Corporativo El espectro de roles corporativos define cómo se puede generar valor organizacional dentro de la UEN. UEN’s Unidades de Apoyo F1 _________ F2 _________ F3 _________ C1 _________ C2 _________ C3 _________ I1 _________ I2 _________ I3 _________ I4 _________ L1 _________ L2 _________ L3 _________ F1 _________ F2 _________ F3 _________ C1 _________ C2 _________ C3 _________ I1 _________ I2 _________ I3 _________ I4 _________ L1 _________ L2 _________ L3 _________ Socios Externos F1 _________ F2 _________ F3 _________ C1 _________ C2 _________ C3 _________ I1 _________ I2 _________ I3 _________ I4 _________ L1 _________ L2 _________ L3 _________

54. La d isposición en Cascada de los c aminos que s igue EP en los Negocios y las f unciones c ontribuye a a lcanzar la a lineación g lobal en t orno a las p rioridades e stratégicas BSC Funcional y Global Relaciona la función global con el negocio global y regional Objetivos de excelencia funcional BSC para el negocio global Explica la estrategia del negocio global Sirve de guía para los equipos de negocios regionales Identifica lo que sólo se puede administrar globalmente BSC para el negocio regional Cómo se adapta la estrategia global a la región Identifica los objetivos específicos de la región Max. SVA Productividad Crecimiento Valores Centrales Excelencia Operacional Servicio de Abastecimiento App/Product Portfolio Mgt Administración de Clientes Diseño de Nuevos Negocios

56. Principios de una Organización Centrada en la Estrategia Vincular y Alinear la Organización e n t orno a la Estrategia Esquema: 1. Cómo Diseñar el Tablero de Gestión Corporativo 2. Cómo d isponer el Tablero de Gestión en Cascada en toda la Organización

59. Lograr que TODOS trabajen en la estrategia 4

60. Principios de una Organización Centrada en la Estrategia: Lograr que t odo s en la Organización t rabaje n en la Estrategia El 95% de la Fuerza Laboral Típica no Comprende la Estrategia CORP UEN Fuerza Laboral Centrada en la Estrategia Crear Conciencia Estratégica Alinear Objetivos Personales Alinear Pago de Incentivos Los Procesos de RR.HH. son Esenciales para Transmitir la Estrategia de Arriba a Abajo “ Proceso de Puente” Descendente para c ompartir la Estrategia y Alinear la Fuerza Laboral Proceso Ascendente para Internalizar y Ejecutar la Estrategia

61. Lograr q ue t odos en la Organización t rabajen e n l a Estrategia Generar un Clima que Favorezca el Cambio Estratégico Crear Conciencia Estratégica Alinear los Objetivos Personales Alinear el Pago de Incentivos 1 2 3 Asegurarse de que todas las personas comprenden la estrategia lo suficiente (No se puede ejecutar lo que no se entiende) Asegurarse de que todas las personas saben cuál es su lugar en el plan estratégico general Reforzar el comportamiento deseado y aumentar el grado de conciencia estratégica

62. Asegúrese de que t odos c omprenden la e strategia Porcentaje de la f uerza l aboral que c omprende la Estrategia en Mobil 1993 20% 80% 1998 Crear Conciencia Estratégica

64. Hay que r eorientar los s istemas de Recursos Humanos– Proporcionan el m edio m ás p oderoso para l ograr que t odos en la Organización t rabajen en la Estrategia The Revenue Growth Strategy “ Improve stability by broadening the sources of revenue from current customers” The Productivity Strategy “ Improve operating efficiency by shifting customers to more cost-effective channels of distribution” Improve Returns Improve Operating Efficiency Broaden Revenue Mix Increase Customer Confidence in Our Financial Advice Increase Customer Satisfaction Through Superior Execution Increase Employee Productivity Access to Strategic Information Develop Strategic Skills Align Personal Goals Financial Perspective Customer Perspective Internal Perspective Learning Perspective Cross-Sell the Product Line Shift to Appropriate Channel Provide Rapid Response Develop New Products Minimize Problems Understand Customer Segments Ellos Ellos Ellos Ellos Ellos Ellos Ellos Ellos Jefe Jefe Máximo Yo Tú El Desarrollo de una Visión Holística de la Estrategia Permite el Trabajo en Equipo y el Intercambio de Conocimiento El Enfoque Tradicional en la Definición de Cargos y la Fijación de Metas Promueve la Fragmentación y los “Silos” Alinear los Objetivos Personales

65. El BSC de Hilton 8 Mediciones Comunes Utilizadas para Cada Propiedad * RevPar (Revenue per Available Room) = Ingresos por Habitación Disponible

66. Orientación hacia los Empleados en Tapatio Cliffs EBITDA SIGNIFICADO: Ganancias Antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización. En otras palabras, el dinero ganado. ¿CÓMO PUEDE AYUDAR? Ahorrando dinero cada vez que se pueda – apague las luces cuando salga de un lugar, utilice sólo la cantidad necesaria de un producto para relalizar una tarea, pida sólo lo que necesite, haga llegar sus ideas al programa D.A.D.S., ofrezca los servicios más caros a los pasajeros, recomiende el resort, los restaurantes, las canchas de golf, el salón de eventos y las tiendas minoristas a familiares y amigos . Meta del 2001: $XXX.000 REV PAR CLIENTE ENCUBIERTO TARJETAS PARA COMENTARIOS ENCUESTA A MIEMBROS DEL EQUIPO SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ESTÁNDARES

67. La Tarjeta de Gestión del personal en Tapatio Cliffs

68. Educación y Comunicación Continua

69. Los Resultados – Mantener el n ivel e s un p roceso c ontinuo PUNTAJES FINALES DEL 2002 VERDE LO QUE SIGNIFICA PUNTAJE ACTUAL ESTÁNDARES DE MARCA INDICES REVPAR ENCUESTA AL EQUIPO CLIENTE ENCUBIERTO TARJETAS DE COMENTARIOS ROJO AMARILLO

70. La Compensación para Tapatio Cliffs MEJOR DESEMPEÑO GENERAL

71. Convirtendo la estrategia en un Proceso Continuo 5

72. El Problema: La Mayoría de las Organizaciones no c uenta con un Proceso de Administración Estratégica Ciclo de Aprendizaje Estratégico Iniciativas y Programas Probar las Hipótesis Salida (Resultados) Reportar Ciclo de Control de la Administración Financiar Entrada (Recursos) Actualizar la Estrategia Desempeño El 85% de Los Equipos Gerenciales i nvierten m enos de u na h ora al m es en a suntos e stratégicos El 92% de las Organizaciones n o r eporta i ndicadores de t endencias El 60% d e l as Organizaciones n o v inculan s u e strategia c on e l p resupuesto El 78% de las Organizaciones f ija p resupuestos para un c iclo a nual El 20% de las Organizaciones t ardan m ás de 16 s emanas en p reparar un p resupuesto Estrategia BSC Presupuesto

73. Hacer de la Estrategia u n p roceso c ontinuo Insertar la Estrategia en los Procesos de Administración en Curso Integrar la Estrategia a la Planificación y la Fijación de Presupuestos Introducir el Nuevo Sistema de Reporte Realizar una Nueva Reunión de Gerencia 1 2 3 Establecer objetivos flexibles; seleccionar iniciativas , alinear los programas de mejoramiento operacional (TQM*, Six Sigma, Administración Basada en los Costos); asignar recursos a los proyectos Desarrollar sistemas de recolección de datos, análisis y generación de reportes Discusión abierta sobre las deficiencias en el desempeño; resolución de problemas en equipo; adaptación y aprendizaje *TQM (Total Quality Management)= Administración de Calidad Total

75. Las i nversiones y las i niciativas son las que i mpulsan los r esultados – El 60% de las Organizaciones n o v inculan sus p resupuestos con sus E strategias Estrategia de una Empresa de Servicios Básicos Eficiencia y Productividad Gobierno Eficaz Apoyo Público 78% 3% 7% Excelencia en el Servicio Soluciones con Valor Agregado 3% 2% Fortalecer el Enfoque Centrado en el Cliente Procurar lo Básico Desarrollo del Mercado Nuevos Negocios y Mercados Estratégicos 1% 2% Crecer el Negocio Distribución del Gasto Discrecional %

76. El p roceso de BSC da r igurosidad a la s elección de las i niciativas e stratégicas — 1— Identificar t odas las iniciativas c andidatas potenciales para s ometerlas a c onsideración — 2— Preseleccionar las iniciativas c andidatas que c alifiquen como “Estratégicas” — 3— Seleccionar las i niciativas e stratégicas Proyectos y Actividades de Marketing, etc. Proyectos y Actividades OFS*, etc. Otros Proyectos, Actividades, etc. Lista de Iniciativas Estratégicas Ordenadas por Prioridad Criterios Desarrollo de Proyectos y Actividades, etc. * OFS (Online Financial Services) = Servicios Financieros Electrónicos

78. Ilustraciòn de resumen m ensual de BSC Financiero Aprendizaje y Crecimiento Cliente Procesos Internos Maximizar el valor para el Accionista Reputación, Marca y Confianza Desarrollar, Adquirir y Retener las Habilidades Necesarias Promover la Diversidad Promover la Innovación y el Intercambio de Mejores Prácticas Cumplimiento de Regulaciones y Normas Legales Valores de Live Co (versión común) Cumplir o Superar los Compromisos Administrar la Base de Inversión Precio Competitivo Calidad en el Servicio Satisfacción y Lealtad del Cliente Prioridad en la Seguridad Manejar los Riesgos en Forma Eficaz Adquirir, Retener y Administrar a Clientes Rentables Posicionado Favorablemente para el Éxito en un Entorno Competitivo Desarrollar, Adquirir y Retener Posiciones de Abastecimiento Rentables Confiabilidad y Excelencia en Cuanto a Costos Prioridad en la Excelencia en Términos de Seguridad y Medio Ambiente Leyenda Por sobre el objetivo Encaminado (dentro de límites) Considerablemente por debajo del objetivo No Hay Datos Disponibles

81. La ejecuciòn de la estrategia como competencia central

82. Principios de una Organización Enfocada en la Estrategia: Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo El Problema: La Mayoría de las Organizaciones no Cuenta con un Proceso de Administración Estratégica Ciclo de Aprendizaje Estratégico Iniciativas y Programas Probar las Hipótesis Salida (Resultados) Reportar Ciclo de Control de la Administración Financiar Entrada (Recursos) Actualizar la Estrategia Desempeño El 85% de los E quipos G erenciales invierten menos de una hora al mes en asuntos estratégicos El 92% de las O rganizaciones no reporta indicadores de tendencias El 60% de las O rganizaciones no vinculan su E strategia con el P resupuesto El 78% de las O rganizaciones fija P resupuestos para un ciclo anual El 20% de las O rganizaciones tardan más de 16 semanas en preparar un P resupuesto Estrategia BSC Presupuesto

84. La Formación de una Organización Centrada en la Estrategia Implica la Evolución desde un Proyecto hasta un Proceso Descongelar Cambiar Sostener Fase de Movilización Fase de Diseño y Puesta en Marcha Fase de Sostenimiento Período de 3 - 6 consagrado a generar un impulso a nivel de los ejecutivos “ El Argumento para el Cambio” Período de 6 meses en el cual la nueva estrategia se pone en marcha en los niveles directivos de la organización “ Primeros Triunfos” Período de 12 - 24 meses en el cual la estrategia se integra al trabajo diario y a la cultura de la organización “ Impulso Irreversible”

86. Tal como s ucede con o tras d isciplinas de a dministración, e s p reciso d esarrollar la c apacidad de e jecución de la e strategia como una c ompetencia p ermanente y d uradera en la o rganización Empresa Administración Financiera Administración de los Recursos Humanos Marketing / Comunicaciones Administración Tecnológica Planificación Estratégica Unidad Organizacional A Unidad Organizacional B Unidad Organizacional C Unidad Organizacional D Una Competencia Central de Administración Proporciona las Personas, los Procesos y las Herramientas para Apoyar la Agenda de Liderazgo COMPETENCIA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Personas Procesos Herramientas + + Liderazgo

87. Los Informes b asados en el Balanced Scorecard m antienen a los Ejecutivos c entrados en la Agenda Estratégica Mapa Estratégico Corporativo Medición Corporativa Iniciativas Corporativas

92. En resumen el BSC es un Programa de Administración del Desempeño que posiciona la Estrategia en el Centro del Proceso. ESTRATEGIA Formular Ejecutar Comunicar Dirigir Presupuesto Formular Ejecutar Comunicar Dirigir Cliente Formular Ejecutar Comunicar Dirigir Empleado Formular Ejecutar Comunicar Dirigir Calidad Formular Ejecutar Comunicar Dirigir