Presentación basada en el Libro "La Estrategia del Océano Azul" de W. Chan Kim / Renée Mauborgne Harvard Businnes School Press ISBN 978-958-45-0665-8 Best Seller de The Wall Street Journal

1. Como desarrollar un nuevo mercado donde la
competencia no tiene ninguna importancia

2. Definición
 El universo competitivo compuestos de 2 tipos de
océanos: Rojos y Azules.
 Los rojos, representan a todas las industrias existentes
en la actualidad.
 Los azules representan a todos las industrias que no
existen actualmente. Es el espacio desconocido del
mercado.

3. Definición
 En los océanos rojos las fronteras de la industria están
definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego.
Las compañías tratan de superar a sus rivales a fin de
llevarse una mayor participación de la demanda
existente. A medida que se satura el espacio del
mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y
crecimiento. Los productos se convierten en bienes
genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el
océano rojo.

4. Innovación en Valor
 En lugar de girar (la planeación estratégica) alrededor
de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr
que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto
cualitativo en valor tanto para los compradores como
para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y
desconocido del mercado.

5. Innovación en Valor
Las economías se logran al Costos
eliminar y reducir las
variables sobre las cuales
compite una industria
Innovación
en Valor
El valor para los
compradores se aumenta
al buscar y crear
elementos que la industria
nunca ha ofrecido
Valor para
el
comprador
La innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de una compañía inciden
favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los
compradores.

6. Innovación en Valor
Características fundamentales que definen las estrategias de océanos azules y
rojos
Estrategia de océano Rojo Estrategia de océano Azul
Competir en el espacio existente del Crear un espacio sin competencia en el
mercado mercado
Vencer a la competencia Hacer que la competencia pierda toda
importancia
Explotar la demanda existente en el Crear y capturar nueva demanda
mercado
Elegir entra la disyuntiva de valor o costo Romper la disyuntiva de valor o costo
Alinear todo el sistema de las actividades Alinear todo el sistema de las actividades de
de una empresa con la decisión una empresa con el propósito de lograr
estratégica de la diferenciación o del bajo diferenciación y bajo costo.
costo

7. Innovación en Valor
Los seis principios de la estrategia del océano azul
Principios de la formulación Factor de riesgo atenuado por
cada principio
Reconstruir las fronteras del mercado Riesgo de la búsqueda
Enfocarse en la perspectiva global, no en las Riesgo de la planeación
cifras
Ir más allá de la demanda existente Riesgo de la escala
Desarrollar la secuencia estratégica correcta Riesgo del modelo de negocios
Principios de la ejecución Factor de riesgo atenuado por
cada principio
Superar los obstáculos clave de la organización Riesgo organizacional
Incorporar la ejecución dentro de la estrategia Riesgo de la gestión

8. Herramientas y esquemas analíticos
El cuadro estratégico
Es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico
para construir una estrategia contundente de océanos azules.
Captura el esquema actual de la competencia en el mercado
conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los
diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales
compite la industria actualmente en productos, servicios y
entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran
lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado.

9. Herramientas y esquemas analíticos
El cuadro estratégico
Alto
Curva de valor de Cirque de Soleil
Curva de valor de Ringlin Bros.
And Barnum & Bailey
Curva de valor Circos Regionales
Menores
Bajo
Precio Estrellas Espectáculos Concesiones Múltiples Diversión y Suspenso y Escenario Tema Ambiente Múltiples Música y
Con En los Pistas Humor Peligro único Refinado Produccio- Danza
Animales pasillos nes Artísticas
Cuadro Estratégico de Cirque du Soleil

10. Herramientas y esquemas analíticos
El esquema de las cuatro acciones
Para construir los elementos de valor para el comprador
dentro de la construcción de una nueva curva de valor, se
desarrollo el esquema de las 4 acciones, en dónde se
plantean 4 preguntas clave tendientes a cuestionar la
lógica estratégica y el modelo de negocios en una
industria.

11. Herramientas y esquemas analíticos
El esquema de las cuatro acciones
Reducir
¿Cuáles variables se
deben reducir muy
por debajo de la norma
de la industria?
Eliminar Una Crear
¿Cuáles variables que la nueva ¿Cuáles variables se
industria da por curva deben crear por que la
sentadas se deben de valor industria nunca las ha
eliminar? ofrecido?
Incrementar
¿Cuáles variables se
deben incrementar
muy por encima de la
norma de la industria?

12. Herramientas y esquemas analíticos
El esquema de las cuatro acciones
Eliminar Incrementar
Las estrellas Un solo escenario
Los espectáculos con animales
Las concesiones en los pasillos
Las pistas múltiples
Reducir Crear
La diversión y el humor Un tema
El suspenso y el peligro Un ambiente refinado
Múltiples producciones
Música y danza artística
Matriz de las 4 acciones de Cirque du Soleil

13. 3 características de una buena estrategia
FOCO
La compañía no diluye sus esfuerzos tratando de abarcar
todas las variables clave de la competencia.
DIVERGENCIA
La forma de su curva es divergente con respecto a los demás
actores y ellos se debe a que la compañía no tomó a sus
competidores como punto de referencia sino que buscó otras
alternativas.
MENSAJE CONTUNDENTE
Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente.

14. Herramientas y esquemas analíticos
El cuadro estratégico
Alto
Curva de valor de Cirque de Soleil
Curva de valor de Ringlin Bros.
And Barnum & Bailey
Curva de valor Circos Regionales
Menores
Bajo
Precio Estrellas Espectáculos Concesiones Múltiples Diversión y Suspenso y Escenario Tema Ambiente Múltiples Música y
Con En los Pistas Humor Peligro único Refinado Produccione Danza
Animales pasillos s Artísticas
Cuadro Estratégico de Cirque du Soleil

15. Formulación de la Estrategia
Esquema de las 6 vías
Estas vías son aplicables en general a todos los sectores
de la industria y llevan a las compañías hacia el corredor
de las ideas comercialmente viables para crear océanos
azules.
No es necesario tener una visión especial o premonitoria
del futuro para adentrarse por ninguna de estas vías.
Todas ellas se basan en la capacidad de ver las realidades
conocidas con nuevos ojos.

16. Formulación de la Estrategia
1ª. Vía: Explorar industrias alternativas
En un sentido amplio, una compañía no compite sólo con otras
empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras
industrias generadoras de productos y servicios alternativos.
Por otra parte, los productos o servicios pueden adoptar distintas
formas y cumplir funciones diferentes pero aún así, contribuir a un
mismo objetivo
Ejemplo: La gente acude a un restaurante con el mismo objetivo
que acude a un cine: para disfrutar de una salida nocturna. No son
sustitutos, sino alternativas entre las cuales elegir.

17. Formulación de la Estrategia
1ª. Vía: Explorar industria alternativas
Alto
Aviones privados
Curva de valor de Net
Jet
Aerolíneas comerciales
(Viajes en 1ª. Clase y clase
ejecutiva)
Bajo
Precio Necesidad Costos Rapidez del Facilidad de Flexibilidad Servicio a
(compra fija de los muertos tiempo total desplaza- y bordo
+ precio clientes de de viaje Miento confiabilida
variable por admin. Los (incluyendo d
vuelo) aviones registro,
aduana, etc.)

18. Formulación de la Estrategia
2ª. Vía: Explorar los grupos estratégicos
dentro de cada sector
Se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma
industria que aplican una estrategia similar.
Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de
acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre 2
dimensiones: precio y desempeño.
La clave para crear un océano azul que abarque los grupos
estratégicos existentes consiste en corregir la visión estrecha
al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la
decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro.

19. Formulación de la Estrategia
2ª. Vía: Explorar los grupos estratégicos dentro
de cada sector
Alto
Programas para ejercitarse en casa
Curves
Gimnasios
Tradicionales
Bajo
Precio Atractivos Equipos Tiempo de Disponibili- Ambiente Ambiente Comodidad Atmosfera
adicionales (caminadora Ejercicio dad de que relajado para femenina
s,pesas,etc.) instructores fomenta la personas de placentera
disciplina y un mismo
motivación sexo

20. Formulación de la Estrategia
3ª. Vía: Explorar la cadena de compradores
En la mayoría de las industrias, los competidores convergen
alrededor de una definición común de los compradores
objetivo. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena
de “compradores” que participan directa e indirectamente en
la decisión de compra.
Los compradores que pagan por el producto o servicio
pueden ser distintos a los usuarios, y en algunos casos
también hay líderes de opinión que influyen sobre la
decisión.

21. Formulación de la Estrategia
4ª. Vía: Explorar ofertas complementarias
Son escasos los productos o servicios que se utilizan de
manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y
servicios afectan su valor. Pero en la mayoría de los casos los
rivales convergen dentro de los límites de los productos y
servicios ofrecidos.
Los productos y servicios complementarios pueden encerrar
valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que
los compradores buscan cuando eligen un producto o
servicio.

22. Formulación de la Estrategia
3ª. Vía: Explorar ofertas complementarias
Alto
NABI
Promedio de los autobuses en los
E.U.
Bajo
Precio Corrosión Costos de Consumo de Protección Diseño Comodidad
Inicial de manteni- combustible Ambiental Estético para los
compra miento usuarios
Costos del Ciclo de
Vida

23. Formulación de la Estrategia
5ª. Vía: Explorar el atractivo funcional o
emocional para los compradores
La competencia en una industria tiende a converger no solo
hacia una noción aceptada del alcance de los productos y
servicios, sino también sobre uno de 2 posibles elementos de
atracción.
Algunas industrias compiten principalmente con base en el
precio y la función, derivados de un cálculo utilitario, su
atractivo es racional. Otras industrias compiten
principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es
emocional.

24. Formulación de la Estrategia
5ª. Vía: Explorar el atractivo funcional o
emocional para los compradores
Alto
QB House
Promedio de las barberías
japonesas
Bajo
Precio Recepcionist Servicios Gama de Higiene Ahorro en Ahorro en Sistema ágil
a adicionales tratamientos tiempo de tiempo de de “lavado
(aparte del para el espera corte con aire”
corte) cabello

25. Formulación de la Estrategia
6ª. Vía: Explorar la dimensión del tiempo
Hay 3 principios críticos para evaluar las tendencias en el
tiempo. A fin de que puedan servir de base para una
estrategia de océano azul, esas tendencias deben ser decisivas
para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener un
trayectoria clara.
Una vez identificada una tendencia de esa naturaleza es
posible explorar la dimensión del tiempo y preguntarse como
se vería el mercado en caso de que la tendencia llegue a su
culminación lógica.

26. Formulación de la Estrategia
6ª. Vía: Explorar la dimensión del tiempo
Apple observó como se vino encima la actividad de compartir
archivos de música a partir de finales de los años 90. Los
programas para compartir archivos de música tales como
Napster, Kazaa y LimeWire habían creado en la Internet una red
de aficionados a la música.
Ante la realidad de que había una tecnología que permitía bajar
música digital gratuitamente de la red en lugar de tener que
pagar 19 dls. en promedio por CD, era clara la tendencia hacia la
música digital.
En 2003 Apple lanza su tienda virtual iTunes en acuerdo con 5
de las principales compañías de discos (BMG, EMI, Sony,
Universal, Warner) y permite descargar canciones por 99 ctvs.
/9.99 por álbum.

27. De la competencia frontal a la
creación de océanos azules
Competencia Frontal Creación de océanos azules
Industria Enfocada en los rivales de la Explora otras industrias
industria
Grupo Estratégico Enfocada en la posición Explora los grupos estratégicos dentro
competitiva dentro de un grupo de la industria
estratégico
Grupo de Compradores Enfocada en servir mejor al grupo Redefine el grupo de compradores de
de compradores la industria
Alcance de la oferta del Enfocada en maximizar el valor de Explora los productos y servicios
producto o servicio los productos y servicios dentro de complementarios
los confines de su industria
Orientación funcional Enfocada en mejorar los niveles de Replantea la orientación funcional o
o emocional precios dentro de la orientación emocional de su industria
funcional o emocional de su
industria
Tiempo Enfocada en adaptarse a las Participa en moldear activamente las
tendencias externas que surgen a tendencias externas en el tiempo
su alrededor

28. El enfoque en la perspectiva global
Un plan estratégico típico:
Comienza con una descripción larga de las condiciones
presentes de la industria y la situación de la competencia.
Después viene un análisis de cómo aumentar la participación
en el mercado, capturar segmentos nuevos o recortar costos,
seguido de una larga lista de metas e iniciativas. Casi nunca
falta un presupuesto completo acompañado de una profusión
de gráficas. El proceso culmina con la elaboración de un
documento voluminoso construido a partir de una maraña de
datos proporcionados por el personal de las distintas partes
de la organización cuyos planes por lo general son
contradictorios y entre los cuales no hay comunicación.

29. El enfoque en la perspectiva global
Al construir el proceso de planeación estratégica
alrededor de un cuadro estratégico, la compañía y sus
gerentes pueden centrar su atención en la perspectiva
global en lugar de distraerse con las cifras y la
terminología, y dejarse atrapar por los detalles
operativos.

30. El enfoque en la perspectiva global
El cuadro estratégico cumple 3 propósitos:
 Muestra el perfil estratégico de una industria porque
plasma con toda claridad las variables que inciden en
la competencia.
 Muestra el perfil estratégico de los competidores
existentes y posibles y revela las variables en las cuáles
estos invierten como parte de su estrategia.
 Muestra el perfil estratégico de la compañía, o su
curva de valor, en donde se revela la manera como ésta
invierte en las variables competitivas y cómo podría
invertir en ellas en el futuro.

31. El enfoque en la perspectiva global
1. Despertar 2. Exploración 3. Feria visual de 4. Comunicación
Visual visual la estrategia visual
• Compare su • Salga al campo a • Dibuje su cuadro • Distribuya sus
negocio con el de sus explorar las 6 vías estratégico “como perfiles estratégicos
competidores para crear océanos debería ser” con base de “antes” y
dibujando su cuadro azules. en lo aprendido en “después” en una
estratégico tal como las observaciones de misma página para
es. • Observe las ventajas campo. facilitar la
claras de las comparación.
• Vea dónde necesita alternativas de • Obtenga
cambiar su productos y servicios. retroalimentación • Apoye sólo los
estrategia. sobre otros cuadros proyectos y los
• Vea cuáles variables estratégicos posibles movimientos
debería eliminar, de los clientes, los operativos que le
crear o cambiar. clientes de sus permitan a su
competidores y los compañía llenar los
no clientes. vacíos a fin de hacer
realidad la nueva
estrategia.

32. Elaboración del cuadro estratégico
Alto
EFS y sus competidores no
bancarios
Bancos
Bajo
Precio Asesoría en Agentes Términos de Velocidad Gestión de Faciilidad de Agilidad de Conocimien-
gestión del corporativos pago las uso respuesta to
riesgo flexibles relaciones
Cuadro Estratégico del negocio tradicional de transacciones cambiarias

33. Elaboración del cuadro estratégico
Alto
EFS en línea
Clearskies
Otros competidores en
línea
Bajo
Precio Gerencia de Ejecutivos Agentes Facilidad de Seguridad Facilidad de Exactitud Seguridad
relaciones de cuenta corporativos uso uso
con los
clientes
Clearskies tenía una estrategia clara, origina y fácil de comunicar
“Transacciones cambiarias con solo oprimir un botón”
Cuadro Estratégico del negocio en línea de transacciones cambiarias

34. El enfoque en la perspectiva global
1. Despertar 2. Exploración 3. Feria visual de 4. Comunicación
Visual visual la estrategia visual
• Compare su • Salga al campo a • Dibuje su cuadro • Distribuya sus
negocio con el de sus explorar las 6 vías estratégico “como perfiles estratégicos
competidores para crear océanos debería ser” con base de “antes” y
dibujando su cuadro azules. en lo aprendido en “después” en una
estratégico tal como las observaciones de misma página para
es. • Observe las ventajas campo. facilitar la
claras de las comparación.
• Vea dónde necesita alternativas de • Obtenga
cambiar su productos y servicios. retroalimentación • Apoye sólo los
estrategia. sobre otros cuadros proyectos y los
• Vea cuáles variables estratégicos posibles movimientos
debería eliminar, de los clientes, los operativos que le
crear o cambiar. clientes de sus permitan a su
competidores y los compañía llenar los
no clientes. vacíos a fin de hacer
realidad la nueva
estrategia.

35. Elaboración del cuadro estratégico
Alto
Bajo
Precio Gerencia de Ejecutivos Agentes Facilidad de Seguridad Exactitud Velocidad Comentarios Confirmació Rastreo
relaciones de cuenta corporativos uso acerca del n
con los mercado
clientes
EFS: antes y después

36. Elaboración del cuadro estratégico
Eliminar Incrementar
La gerencia de relaciones con los Facilidad de uso
clientes Seguridad
Exactitud
Velocidad
Comentarios acerca del mercado
Reducir Crear
Ejecutivos de cuentas Confirmación
Agentes corportativos Rastreo
Matriz de las 4 acciones: El caso de EFS

37. Elaboración del cuadro estratégico
La nueva curva de valor contenía los criterios para una
estrategia exitosa. Revelaba mayor foco que la estrategia
anterior y las inversiones realizadas entrañaban un
compromiso mayor que el anterior. También se
destacaba entre las demás curvas imitativas de la
industria y se presentaba un mensaje contundente: “La
FedEx de las operaciones cambiarias entre empresas:
fácil, confiable y rastreable. Al comprimir su negocio
tradicional y su negocio virtual en una sola oferta
contundente.

38. Utilización del mapa PEC
La visualización de la estrategia también ayuda a los
encargados de la estrategia corporativa a predecir y planear el
crecimiento y las utilidades futuras de la compañía.
Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen
valor sin precedente. Estos negocios arrastran a una gran
masa de clientes.
En el otro extremo están los colonos, son aquellos negocios
cuyas curvas de valor se adaptan a la forma básica de las de la
industria en general. Son los negocios imitativos.

39. Utilización del mapa PEC
Los colonos por lo general no contribuyen en mayor
medida al crecimiento de una compañía puesto que
están varados en el océano rojo.
El potencia de los emigrantes es intermedio. Esos
negocios amplían la curva de la industria puesto que
ofrecen más por menos. Estos negocios ofrecen un mejor
valor, pero no son innovadores.
El mapa PEC describe la dispersión del portafolio de
negocios de una compañía.

40. Utilización del mapa PEC
Pioneros
Emigrantes
Colonos
Hoy Mañana

41. Ir más allá de la demanda existente
¿Cuál es el foco de su atención: capturar una participación
mayor de los clientes existentes, o convertir a los no clientes
de la industria en demanda nueva?¿Busca los factores
comunes en aquello que los compradores valoran, o trata de
manejar las diferencias entre los clientes, adapta cada vez
más sus productos y segmenta cada vez más el mercado?
Para ir más allá de la demanda existente, piense primero en
los no clientes que en los clientes; en los elementos comunes
antes que en las diferencias; en consolidar los segmentos en
lugar de hacer una segmentación más fina.

42. Ir más allá de la demanda existente
Los 3 niveles de no clientes
Tercer
Primer Segundo Nivel
Nivel Nivel
Su mercado
1er. Nivel: personas que no tardaran en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del
mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco.
2º. Nivel: no clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa.
3er. Nivel:no clientes sin explorar ubicados en mercados alejados del suyo.

43. Secuencia de la estrategia del océano azul
Utilidad para el comprador
¿Ofrece su idea una utilidad excepcional
para el comprador?
NO,
SI Replantear
Precio
¿Es su precio accesible para el grueso de
los compradores? NO, Replantea
SI r
Costo
¿Podrá lograr su meta de costos con
rentabilidad con su precio estratégico? NO,
SI Replantear
Adopción
¿Cuáles son los obstáculos para la
adopción de su idea de negocios?¿Se ha
ocupado de ellos desde el principio? NO,
Replantear
SI
Una idea de océano azul
comercialmente viable

44. Mapa de la utilidad para los compradores
Las seis etapas del ciclo de experiencia del
comprador
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Compra Entrega Uso Comple- Manteni- Elimina-
mentos miento. ción
Productividad del
cliente
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversión e imagen
Amabilidad con el
medio ambiente

45. Ciclo de experiencia del comprador
Comple- Manteni- Elimina-
Compra Entrega Uso
mentos miento ción
¿Cuánto tiempo ¿Cuánto tiempo ¿Exige el ¿Se necesitan ¿Requiere ¿Se generan
tarda en tarda la entrega producto otros productos mantenimiento desechos con el
encontrar el del producto? capacitación o y servicios para externo el uso del
producto que ayuda de un que este producto? producto?
usted necesita? ¿Cuán difícil es experto? producto
desempacar e funcione? ¿Cuán fácil es ¿Cuán fácil es
¿Es atractivo y instalar el ¿Es fácil guardar actualizar y desechar el
accesible el producto? el producto De ser así, ¿cuán mantener el producto?
lugar de la cuando no se costosos son? producto?
compra? ¿Deben los está utilizando? ¿Hay problemas
compradores ¿Cuánto tiempo ¿Cuán costoso legales o
¿Cuan seguro es ocuparse de los ¿Cuán eficaces ocupan? es el ambientales a la
el entorno arreglos para la son las mantenimiento hora de
donde se realiza entrega? características y ¿Cuánta ? desechar el
la transacción? las funciones molestia producto?
del producto? ocasionan?
¿Cuán ¿Cuán costoso
rápidamente se ¿Está ¿Cuán fácil es es desechar el
puede hacer la sobrecargado de obtenerlos? producto?
compra? aditamentos?

46. Ejecución de la estrategia
Las 4 barreras organizacionales para la ejecución de la
estrategia Barrera de la
percepción
Una organización casada
con el status quo
Barrera política
Barrera de los
recursos
Oposición de los
poderosos intereses
Recursos limitados
creados.
Barrera de la
motivación
Personal desmotivado

47. Bibliografía
Todos los textos e imágenes fueron extraídos del libro:
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
W. Chan Kim / Renée Mauborgne
(Best Seller de The Wall Street Journal).
Harvard Businnes School Press
ISBN 978-958-45-0665-8
www.librerianorma.com