La estructura organizacional debe reflejar los objetivos y planes de la organización, así como la autoridad de quienes la componen. Existen diferentes tipos de departamentalización como por función, territorio, procesos o productos, según las condiciones de cada organización. Autores modernos como Mintzberg proponen que la estructura se compone de un ápice estratégico, línea media, núcleo operativo y otros elementos, y que factores como el tamaño, entorno y sistema técnico influyen en su configuración, pudiendo lograr coordinación

1. PROCESOS DE ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA
TEMA:
• LA ESTRUCTURA REFLEJO DE OBJETIVOS Y PLANES
• LA ESTRUCTURA REFLE JO DE LA AUTORIDAD CON QUE
CUENTA
• LA ESTRUCTURA RESPONDE A LAS CONDICIONES PROPIAS
DE LA ORGANIZACIÓN
AUTOR: ING. MDE. JUAN CARRASCO P.

2. PROCESOS DE ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA
Incluye todas las acciones de todos los participantes,
Lo identifican con el sistema total de relaciones sociales y culturales.
Para los administradores en ejercicio, organización implica una
estructura de funciones
ORGANIZACIÓN Y
ESTRUCTURA
CONCEPTO
Que entendemos por estructura?
La forma en que se ordenan y se
disponen las partes de un todo. Es decir
una “estructura intencional de
funciones”
-Las personas que trabajan en común
deben cumplir con ciertas funciones y,
- Las funciones que se piden cumplir
deben diseñarse intencionalmente para
trabajar fluida, eficaz y eficientemente en
grupos.

3. PROCESO DE ORGANIZACIÓN
Elementos fundamentales.
1. Debe ser
reflejo de
los
objetivos y
planes
2. Debe ser
reflejo de la
autoridad
con que
cuenta
3. Debe
responder a
las
condiciones
en las que se
encuentra la
organización.
4. Está
integrada
por personas
y las
relaciones de
autoridad.

4. Dado que todas las actividades
que se desarrollan dentro de la
organización se derivan de ellos.

5. La autoridad en una organización, es un
derecho socialmente determinado para
ejercer la discrecionalidad; en
consecuencia está sujeta a cambios.

6. Ésta debe diseñarse a favor del trabajador a fin de que
cumplan eficientemente los objetivos trazados.
Una estructura organizacional nunca podrá ser estática.
Una estructura organizacional efectiva, depende de la
situación prevaleciente.

7. Se deben tomar en cuenta las limitaciones y
costumbres de los individuos.
La estructura debe diseñarse en torno a los
individuos , es importante considerar el tipo de
personas que la componen.

8. ENUNCIADOS LOS ELEMENTOS BÁSICOS PARA EL PROCESO DE
ORGANIZACIÓN
EL SIGUIENTE PASO:
Partiendo de que supervisar directamente al
número de subordinados es limitado, se demanda
y hace necesario, el recurso de la
DEPARTAMENTALIZACION.
Que es la agrupación de actividades y personas en
departamentos.

9. Se dan varios tipos y se eligen
dependiendo de la situación en la que se
encuentre una empresa y de la percepción
de los administradores para mejores
resultados.
Departamentalización
Existen sistemas de departamentalización mixtos, es
decir que se pueden combinar varios tipos en un área
funcional.

10. La elección de un patrón de departamentalización
puede basarse en los siguientes:
DEPARTAMENTALIZACION
La naturaleza de estos
patrones, son producto de la
lógica y la práctica
Departamentalización
por tiempo
Departamentalización
por función
empresarial
Departamentalización
territorial o geográfica
Departamentalización
por tipo de clientes
Departamentalización
por procesos o equipo
Departamentalización
por productos

11. Cabe indicar que la departamentalización no es
un fin en si misma, sino sencillamente un
método de organización de actividades para
facilitar el cumplimiento de los objetivos.

12. 1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN
EMPRESARIAL
EJEMPLO:
Es la más común para la organización de actividades y se halla
presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi
todas las empresas.
Las características de las funciones de ventas, producción y
finanzas de las empresas constituyen las base no solo de la
organización departamental si no también de los niveles
superiores.

13. GRÁFICO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL

14. VENTAJAS
Es reflejo lógico de las
funciones
Se mantiene el poder y prestigio
de las funciones principales.
Se sigue el principio de la
especialización ocupacional.
Se simplifica la capacitación.
Se cuenta con medios para un
riguroso control desde la cima
DESVENTAJAS
Se resta énfasis a los objetivos
generales de la compañía.
El punto de vista del personal
clave se sobre especializa y
estrecha.
Se reduce la coordinación entre
funciones.
La responsabilidad de las
utilidades se concentra
exclusivamente en la cima.
Lenta adaptación a nuevas
condiciones.
Se limita el desarrollo de
gerentes generales.

15. 2. DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O
GEOGRÁFICA
Se basa en factores territoriales, es común en
empresas que operan en distintas regiones geográficas.

16. PRESIDENTE
Comercialización Personal Compras Finanzas
Región
Occidente
Región
Sur-oeste
Región
Centro
Región
sureste
Región
este
Personal
Ingeniería Producción Contabilidad Ventas
GRAFICO DE DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRAFICA

17. VENTAJAS
Se delega responsabilidad a
niveles inferiores..
Se hace énfasis en mercados y
problemas locales.
Se mejora la coordinación en una
región.
Se aprovechan las economías de
las operaciones locales.
Mejor comunicación directa con
los intereses locales.
Proporciona un campo de
capacitación medible para los
gerentes generales.
DESVENTAJAS
Se requiere de más personas con
capacidad de gerente general.
Se dificulta el mantenimiento de servicios
centrales económicos y puede requerirse
de servicios como personal y compras en
el nivel regional..
Se complica el problema del control por
parte de la alta dirección.

18. 2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PROCESOS O EQUIPO
Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de
un departamento.
En las empresas manufactureras es común que las actividades
se agrupen en torno a un proceso.
Un ejemplo común es el de los departamentos de procesamiento
electrónico de datos, dada su creciente capacidad, las
instalaciones necesarias para el procesamiento de datos son
cada vez más costosas y complejas.

19. PRESIDENTE
Comercialización Personal Compras Finanzas
División de
Instrumentos
División de luces
indicadoras
División de
herramientas
industriales
División de
medición
electrónica
Ingeniería
Contabilidad
Producción
Ventas
Ingeniería
Contabilidad
Producción
Ventas

20. VENTAJAS
Se concentran atención y
esfuerzos en líneas de productos.
Se facilita el uso de capital,
instalaciones, habilidades y
conocimientos especializados
Permite el crecimiento y
diversidad de productos y
servicios.
Se mejora la coordinación de
actividades funcionales.
La responsabilidad de
utilidades recae en el nivel
divisional.
Proporciona un campo de
capacitación medible para
gerentes generales.
DESVENTAJAS
Se requiere de más personas
con habilidades de gerente
general.
Se dificulta el mantenimiento
de servicios centrales
económicos.
Se acentúa el problema de
control por parte de la alta
dirección.

21. SINTETIZANDO
• Debemos enfocarnos siempre al cumplimiento de metas y objetivos,
partiendo de la organización formal, aplicando sus principales elementos.
• La mejor organización es la que resulta de una selección adecuada de las
personas indicadas y de la autorización concedida para su trabajo.
• Los administradores determinan cual es la mejor estructuración de
departamentalización, partiendo de la situación a la que se enfrentan,
cada uno con sus riesgos y ventajas.

22. Observemos otros aportes actuales del
Proceso de Organización y su estructura
Al comparar la estructura formal de procesos
organizativos surgen autores modernos como:
- Harold Koontz
- Heinz Weihrich
- Henry Mintzberg Y,
- Otros
Conozcamos la estructura planteada por Mintzberg

23. Y así, la teoría reciente sobre
administración se ha alejado
del enfoque de “la mejor forma”
para adoptar un enfoque de
“todo depende”, conocido
formalmente como la teoría de
la contingencia.
Henry Mintzberg nos dice: El enfoque
de la “mejor forma” ha dominado el
pensamiento sobre la estructura de las
organizaciones desde el inicio del siglo
XX. Y que
Existe una forma adecuada de diseñar
una organización, al igual que existe
un forma inadecuada.

24. Pequeño ápice
estratégico
conectado mediante
una línea media
acampanada a un
gran núcleo
operativo plano en
la base
Se representan fuera, a
los lados, para indicar
que están separados de
la línea principal de
autoridad, e influyen
sobre el núcleo
operativo solo de forma
indirecta.
La ideología esta
representada con una
especie de halo que rodea
completamente el sistema
Presentan una secuencia
ininterrumpida para indicar que
normalmente están conectadas a
través de una cadena única de
autoridad establecida.
GRAFICO DE LA
ESTRUCTURA
QUE PLANTEA
MINTZBERG

25. MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN
1. Mediante la
Adaptación mutua.
•Se consigue la
coordinación a
través del procesos
de comunicación
de información
2. Mediante la
supervisión directa.
•Necesita de un líder
que en virtud de
sus instrucciones
coordine el trabajo.
3.Normalización de los
procesos de trabajo
•Procedimientos
para el trabajo de
las diversas
personas a fin de
coordinarlo
adecuadamente.

26. 4. Normalización de
los resultados
•Descripción
detallada de los
resultados, no de lo
que debe hacerse.
5. Normalización de
habilidades.
•Transmite
conocimientos y
habilidades que se
aplicará en el
trabajo.
3.Normalización de las
normas.
•Los trabajadores
comparten un
conjunto de
creencias, donde
logran coordinarse.

27. ESTABLECE PARÁMETROS
FUNDAMENTALES DE DISEÑO.
• Horizontalmente
• Verticalmente
Especialización del puesto de
trabajo
• Normalización de los procesos de trabajo
Formalización del
comportamiento
• Programas de instrucción sistemáticaLa formación

28. • Programas y técnicasAdoctrinamiento
• Fomenta la coordinaciónAgrupación en unidades
• Número de cargos contenidos en una sola unidad.Tamaño de la unidad
• Sistemas de planificación de acciones
• Sistemas de control de resultados
Los sistemas de
planificación y control
• Conjunto de mecanismosDispositivos de enlace

29. • La estructura de una organización refleja la
edad del sector desde su constitución.Edad y Tamaño
FACTORES SITUACIONALES
• Instrumentos que se emplean en el núcleo
operativo para producir
Sistema técnico
• Características del contexto externo de la
organizaciónEntorno
• Mayor grado de control externo, más
centralizada y formalizada estará su
estructura.
Sistema de poder

30. CONFIGURACIONES
Como se combinan?.
Mecanismos, parámetros de diseño, y factores situacionales.

31. Como la difusión del poder de toma de
decisiones. Cuando todo el poder descansa
sobre un único punto de organización, se trata de
una estructura centralizada; en la medida en que
el poder se dispersa entre muchos individuos, se
habla de estructura relativamente
descentralizada.
DESTACA TAMBIEN
La descentralización

32. RETROALIMENTACION
PROCESO ORGANIZACIONAL Y SU ESTRUCTURA
• CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA
• ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
- Reflejo de Objetivos y planes
- Reflejo de la autoridad con que cuentan
- Responden a las condiciones en la que se encuentren
- Integrada por personas y las relaciones de autoridad
• DEPARTAMENTALIZACION
- Por tiempo - Por función empresarial
- Territorial o geográfica - Por procesos o Equipo – Por Productos

33. • Aporte Actuales al Proceso Organizativo
Koontz, Weihrich, Robins, Mintzberg,
• Estructura Organizacional de Mintzberg
- Ápice estratégico, línea media, núcleo operativo, tecno
estructura, personal de apoyo, ideología.
- Mecanismos básicos
Adaptación mutua, supervisión directa, normalización de:
procesos, resultados., habilidades y normas mismas.
- Otros pasos del proceso según mintzberg (diseños,
factores situacionales y configuraciones).