El documento describe los procesos de organización, incluyendo la definición de roles, relaciones y responsabilidades. También cubre conceptos como los niveles organizacionales, la centralización y descentralización, el tramo de control, la terciarización y la reingeniería. Finalmente, presenta diferentes técnicas de organización como la departamentalización, los organigramas y los manuales de organización.

1. PROCESO DE LA
ORGANIZACIÓN
EQUIPO:
Corona Palmerin Sthefanie Nayeli
Juarez Perez Erika Yazmin
Melchor Aragón Carlos Alberto
Nieto Barrera Cyntia Berenice
Rosas Juarez Lucero
Salinas Calderón Kathia Estefania

2. PROCESO DE LA
ORGANIZACION

3. • Conjunto de pasos parcialmente ordenados para alcanzar un objetivo dentro
de la organización.

4. • Por medio del establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades,
con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia.

5. • Motivación
• Comunicación

6. • Liderazgo.
• Trabajo en equipo.

7. NIVELES ORGANIZACIONALES Y
TRAMO ADMINISTRATIVO

8. NIVELES ORGANIZACIONALES
• Es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir en forma eficaz y
eficiente.
• Si bien el propósito de organizar es otorgar eficiencia a la cooperación humana, la razón
de los niveles de la organización se encuentra en las limitaciones del tramo de la
administración.
• Los niveles organizacionales existen porque hay un límite al número de personas que un
administrador puede supervisar con eficacia, aunque este límite varía según diversas
situaciones.
• En gran parte el tramo de control puede determinar el numero de niveles y
administradoes que necesita una organización.

10. ASPECTOS RELACIONADOS:
AUTORIDAD Y PODER
• PODER: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o
grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.
• AUTORIDAD: En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

11. CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN
Centralización
Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo
general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.
•TIPOS DE CENTRALIZACIÓN:
CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPENO
Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo
lugar.
CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL
Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento
de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.
CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN
Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los
niveles mas altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.

12. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
Descentralización
El grado de descentralización depende de el tamaño de la organización, el tipo de
negocio (ramo de act.), tendencias económicas y políticas del país, filosofía de la alta
administración y personalidades involucradas, competencia de los subordinados y
confianza de los superiores en esa competencia, facilidad de información que permita
la toma de decisiones. El cambio de alguno de estos factores puede alterar el grado de
centralización o descentralización. El grado de descentralización es mayor cuanto
mayor sea el nº de decisiones tomadas en los niveles inferiores, más importantes
fueren las decisiones tomadas en los niveles más bajos, mayor fuere el nº de funciones
afectadas por las decisiones en los niveles más bajos, y menor fuere la supervisión de
la decisión.

13. Tramo de control
Es el número de subordinados que un administrador puede dirigir
con eficiencia y eficacia.
Importancia
Se refleja en que conforme un administrador asciende en una organización
tiene que tratar con un mayor numero de problemas no estructurados, de
manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los
administradores de niveles medios.

14. Aspectos que hay que tener en
cuenta para que el tramo de control
sea eficaz y eficiente:
• La capacitación del administrador
debe estar de acuerdo al tipo de
objetivos que se pretendan
obtener
• La experiencia es de vital
importancia, ya que esta puede
asegurar en un momento
determinado la aplicación de
correctivos inmediatos
• El establecimiento de tareas y
responsabilidades deben ser
perfectamente expuestos a cada
uno de los subordinados
• La complejidad de las tareas debe ser
evaluada para la contratación del personal
idóneo para su desarrollo
• El administrador debe ser uno de los que
este mas familiarizado con los sistemas
de información dentro de la empresa
• Objetivos claramente definidas
• Debe fijarse el tipo de administración a la
cual se quiere someter la empresa

15. Tramo de control estrecho:
VENTAJAS:
• Se presenta una supervisión
estricta
• Se realiza un control riguroso
de las operaciones
• Existe una comunicación
rápida entre los subordinados y
los superiores
DESVENTAJAS:
• Los superiores tienden a intervenir
en el trabajo de los empleados
• Se establecen demasiados niveles
de administración
• Se aumentan los costos por la
gran cantidad de niveles
• Existe una distancia excesiva entre
el nivel inf. Y sup.

16. Tramo de control amplios
VENTAJAS:
• Los superiores se encuentran
obligados a delegar funciones
• Deben planearse y establecerse
políticas claras en el manejo
administrativo
• Se seleccionan cuidadosamente
los subordinados
DESVENTAJAS:
• Se tiende a sobrecargar de trabajo a
los administradores
• Se puede presentar perdida
temporal del control superior
• Se requiere de una gran calidad y un
excepcional manejo de la
administración por parte de los
gerentes

17. OUTSOURCING
También llamado terciarización y se define como la
contratación de terceros para ejecutar parte o la totalidad
de determinadas funciones de la organización.
Con la terciarización se consigue:
-Reducir costos, ya que las economías de escala
reducen los costos unitarios.
-Calidad, las empresas especializadas lo hacen mejor.

18. REINGENIERIA
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un
proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o
nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La
reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

19. REINGENIERIA
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que
ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que
aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de
los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo".
Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos
y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

20. ¿Que es Empowerment?
Empowerment, según Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños
de su propio trabajo.“
 En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciación
(la palabra empowerment está compuesta por en y power que significa "poder" en
inglés, la cual es un antecedente del francés pouvoir). También se puede decir
que es "donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son
alcanzados."

21. CARACTERÍSTICAS DEL
EMPOWERMENT:
 Promueve la innovación y la creatividad
 Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
 Enriquece los puestos de trabajo.
 El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades.
 El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por hacer que la organización funcione mejor.
 El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes.
 Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre
hechos correctos.
 La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no sólo lo que
se les pide, si no también lo que se necesita hacer.
 La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
 El liderazgo propicia la participación.
 El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.
 Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
 Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

22. TEORÍA DE KOONTZ Y WEICHRICH ACERCA
DEL FUNCIONAMIENTO DEL EMPOWERMENT
De acuerdo con Koontz y Weichrich, actúa de esta forma:
 Poder=Responsabilidad (P=R)
 Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus actos, tendría
una conducta autocrática.
 Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentirían frustrados debido a la falta del
poder que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables.

23. TIPOS DE
DEARTAMENTALIZACIÓN

24. CARACTERÍSTICAS
• Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea
aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones.
• El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los
mejores resultados para ellos en su caso.
• En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las
actividades de trabajo.
• Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las
metas organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345), denomina "departamentalización".
• En este propósito, los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser
especializadas y agruparse en departamentos. La división del trabajo crea especialistas que
necesitan coordinación.

25. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
FUNCIÓN:
• Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el
agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las
unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo.
Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones
básicas: Producción, ventas y finanzas.
• La producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A
la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia.

27. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PRODUCTO:
• Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas
funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un
producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador consideran que la
departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en
particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad.
• También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona
oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo
de actividades funcionales.

29. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
TERRITORIO O GEOGRÁFICA:
• Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades
estén dispersadas física o geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y
en producción; no se usa en finanzas, porque usualmente está concentrada en las
oficinas centrales.
• Las firmas comerciales recurren a este método cuando
emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como en el
montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y refinerías de petróleo.

31. Utilizada en las empresas industriales en
los niveles más bajos de la estructura
organizacional de las áreas productivas o
de operaciones.
Es el proceso de producción de los bienes o
servicios.
Existiendo así:
Ventajas y Desventajas

32. Esta estrategia es utilizada en empresa de gran
tamaño, que fabrican productos que exigen
gran concentración de recursos y un
prolongado tiempo para su producción.
 Representa una estrategia que permite un
elevado grado de coordinación.
Existiendo así:
Ventajas y Desventajas

33. Los individuos tienen una visión o meta
compartida y un protocolo para la colaboración.
Agrupan actividades de acuerdo a sus
“Competencia Central".
Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar
sus "Competencia Central" a la cadena de valor.
Procesan y distribuyen la información en tiempo
real a través de toda la red. Lo que les permite
tomar decisiones y coordinar acciones de manera
rápida.
Se agregan miembros a la red, según sean
necesarias nuevas “Competencia Central".

34. TECNICAS DE
ORGANIZACIÓN

35. CONCEPTO
Coordinación
en los
elementos
que la
conforman
Eficaz toma
de decisiones
Establece
responsabili-
dades
Define
medios de
comunicació
n
Organización

36. PROPOSITOS
Crear una
estructura estable
de trabajo.
Definir
jerarquías y
puestos de
trabajo.
Departamentaliza
ción por
funciones.
Determinar
responsabilidades.
Definir medios de
comunicación
Simplificación del
trabajo.

37. ORGANIGRAMA
“Representaciones gráficas de la
estructura formal de una organización,
que muestran las interrelaciones, las
funciones, los niveles jerárquicos, las
obligaciones y la autoridad existentes
dentro de ésta”
• (Münch Galindo, 2006)

38. ¿QUÉ ES EL MANUAL DE
ORGANIZACIÓN?
Es un documento de
control administrativo
* Orientar al personal
de la empresa en la
ejecución de las labores
* Delimitar
responsabilidades
Sirve como instrumento
de apoyo para el
control, evaluación y
seguimiento de los
objetivos institucionales.
También como medio
de orientación e
información al público
en general
Logrando mediante su
adecuada
implementación la
correspondencia
funcional entre puestos
y estructura

39. FINALIDAD DEL MANUAL DE
ORGANIZACIÓN.
Ser un documento que nos
muestre:
Como están organizadas
Las empresas
Las unidades que la integran
Las funciones de cada
departamento

40. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL
MANUAL DE ORGANIZACIÓN?
Cuenta con toda
la información
del centro de
trabajo
Conocer con
precisión y
exactitud sus
funciones

41. CONTENIDO DEL MANUAL
Como referencia a esta guía para elaborar el manual de organización y resumiendo ésta, se propone que el
contenido del manual de organización de la empresa sea la siguiente:
• Presentación.
• Instrucciones.
• Objetivos.
• Organigramas
• Organización.
• Funciones generales.
• Descripción de funciones
• Anexos.

42. PROCESOS PARA LA ELABORACION DEL MANUAL DE
ORGANIZACION
Recabación de
información.
Análisis de la
información.
Integración del
manual.

43. 1.-RECABACION DE LA INFORMACION:
INVESTIGACION
DOCUMENTAL
INVESTIGACION
DE CAMPO

44. 2.-ANALISIS DE LA INFORMACION.
1.Clasificación de
funciones
2.Ubicación de
funciones
3.Análisis
estructural
4.Elaboración de
organigramas
5.Revisión y
autorización

45. ANALISIS DE PUESTOS
Es un
procedimiento que
forma parte de las
tareas
administrativas
Consiste en
la determinación de
las
responsabilidades
Y obligaciones de
las posiciones
laborales.

46. • Es posible decidir qué tipos de
personas deberían ser
contratadas para ocupar los
puestos de acuerdo a su
capacidad y experiencia.

47. Recopilación
Organización
Evaluación de
la información
Referente a un
puesto de
trabajo

48. Los datos que
deben
recopilarse
durante el
análisis de
puestos
Las
actividades y
procesos del
trabajo
Las
responsabilidades
Las acciones
físicas
La
comunicación
Las máquinas
y
herramientas
utilizadas
Los
conocimientos
necesarios
El contexto Las normas