1. NEGOCIACION
JESSICA GIMENA ORDOÑEZ
ANA JUDITH BALAGUERA
PRESENTADO A:
RICARDO LOPEZ RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA
SEDE VILLA DEL ROSARIO
2012

2. NEGOCIACIÓN
La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven
conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o
colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se
contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o
situaciones que impliquen acción multilateral.
Dada esta definición, uno puede ver que la negociación sucede en casi todas las
áreas de la vida. En el área de la abogacía, un negociador experto sirve como
defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados más
favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar
el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando
entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación "acertada" en esta
área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los
resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir
permanentemente las negociaciones.
La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo
de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para
su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a
desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos
partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al
evitar posibles futuros conflictos. Quizás el más conocido fue articulado por en el
libro Gettingto YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este
enfoque, llamado Negociación de Principled, también se llama a veces de
obtención de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado
con eficacia en situaciones medioambientales(véase a Lorenzo Susskind) así
como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y
un sindicato) enmarcan la negociación como vía de solución de problemas.
Una herramienta que se está usando en más de 20 países del mundo para
generar soluciones ganar-ganar en una negociación, es la creada por el Dr. E.
Goldratt llamada La Nube.
Definitivamente el prepararse bien antes de una negociación es imprescindible, así
como estar seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque.

3. Elementos básicos
Generalidades
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la
interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En
un proceso de negociación tenemos a distintosactores o partes que buscan
una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que
negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería
saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin
de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la
complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y
deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento
incertidumbre que participa en este proceso, ya que lainformación que las partes
tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes
los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el
proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también
su acción en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que
existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un
elemento que es necesario tener en cuentaen una negociación determinada.
En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos
tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la
complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes
y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual
a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.
Voluntad o búsqueda de acuerdo:
La negociación vincula a dos más actores interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se
entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este
resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir
cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total
de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda

4. de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación.
Requiere creatividadpor parte de los negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno
más adecuado para ofrecer una solución.
Las fuerzas dinámicas de la negociación
Zonas de Negociación
El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene
intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes
imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará
la negociación u optará por la confrontación.
En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es
negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores,
divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la
estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.
Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los
intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que
juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la
aplicación de las estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y
está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno
dinámico.
Los intereses (apuestas).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de
la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la
negociación y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su
apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

5. A su vez, las apuestas pueden ser:
Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las
apuestas. Son inmediatas.
Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento
inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella
compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la
misma.
PODERES.
El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para
influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto
de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para
obtener que los términos de intercambio sean favorables a suproyecto". Sin
embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el
poder es la capacidad de un individuo de hacer que otrapersona realice una
determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del
primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el
poder entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos,
dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo
psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así
como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas
actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para
su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.
Características del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y
después desaparecer.

6. 3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces
costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la
contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como
poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que
enfrentar stress, tensiones.
7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez
y brusquedad.
Relaciones entre las partes.
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión
que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar
todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo"
y de su "sinergia".
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta
compartir con las otras ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una
graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia
total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la
parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre
negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes
en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de
antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e irreconciliación.
Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda
negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de
subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en
este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes
etapas o subprocesos:
 Preparación y planificación de la negociación.
 Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación
inicial con el otro negociador.
 Proposiciones iníciales.
 Intercambio de información.
 Acercamiento de las diferencias.

7.  Cierre de la negociación.
Tipos De Negociación
La Negociación es una actividad muy diferenciada.
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses,
poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas
distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según
múltiples modalidades.
Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella
que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
Negociación integrativa.
En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias
mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones
del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado
igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a lacalidad de la relación
entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los
objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia
objetivos de interés común.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las
siguientes:
1. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua.
2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura
una mayor estabilidad a la solución negociada.
3. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a
resolver" o de "recursos" a otorgar.
4. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas,
la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de
persuadir a la otra parte de trabajar juntos.

8. 5. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender
y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".
La Negociación distributiva.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e
incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien,
a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes.
Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las
partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los
juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la
solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que
una de las partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de
orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que
en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas".
Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre
características integrativas y distributivas.

9. ______________________
1) La forma en que se resolverá o dirimirá el conflicto: guerra, negociación
directa, a través de un mediador, a través de un árbitro, en el marco bilateral o en
el marco multilateral (un organismo internacional). Haciendo uso de documentos
oficiales o a través de “no documentos” (escritos sin membrete que no
comprometen lo dicho) “non papers”.
2) La “posición” que defienda cada parte. En este caso, se trata de “posturas
irreductibles” que “no coinciden” en cuanto a las pretensiones.
En el caso de Argentina y Gran Bretaña: que la primera pretenda introducir el
tema de la soberanía y la segunda considere que la negociación no debe incluir
ese tema, tiene que ver con posiciones irreductibles.
En casos entre particulares, por ejemplo de un divorcio, que la madre pretenda
que los hijos vayan a colegios privados y el padre a colegios estatales.
3) Los “intereses” de las partes en conflicto. Es lo que cada parte privilegia.
En este caso, puede haber coincidencia en cuanto a los intereses que se

10. sustentan, pero disidencia en cuanto a la forma en que estos deben ser
alcanzados para cada parte. En el ejemplo anterior, los factores que pueden
causar “tensión” en la zona en disputa.
Para Gran Bretaña es importante que no haya presencia militar argentina
cercana. Para Argentina que no se establezca una base militar británica o no
se lleven submarinos nucleares. Otro elemento puede ser el tema de los
recursos ícticos y su conservación. Es de interés de ambos la pesca, la
conservación y el establecimiento de convenios pesqueros, pero no coinciden
en la metodología o los “socios” o el destino de la pesca. Igualmente el tema
de la explotación del petróleo en la zona
4) Un punto importante, es la “simetría/asimetría” -dada por la diferencia de
capacidad- entre las partes en conflicto. La simetría no sólo se mide por la
“capacidad” que tienen o el “poder” de las partes entre sí, sino también
considerando a los “aliados” de cada una de las partes y al tipo de “recurso”
de que cada parte dispone en esa ocasión; la acción de “lobby” frente a
gobiernos o en organismos internacionales.
El caso OPEP frente al mundo industrializado es ilustrativo, ya que la alianza y
el recurso estratégico que utilizaron como instrumento de poder fue decisivo.
Idem Irán durante el gobierno de Khomeini en la “crisis de los rehenes”. La
capacidad nuclear de EUA en uno u otro caso no sirvió para resolver el
problema.
5) Dado un conflicto en el que existe una diversidad de temas no resueltos,
resulta importante armar una “agenda” de negociación a fin de establecer,
fundamentalmente, qué se negocia y qué no.
Lo que está al interior del “martillo” en el caso Beagle (Argentino vs Chile);
todo aquello que esté vinculado al tema “soberanía” para Argentina o todo
aquello que no implique el tema “soberanía” para Gran Bretaña en el
caso Malvinas.
En el caso de negociación entre particulares, las aspiraciones e intereses de
las partes.
6) La “imagen de racionalidad” de la demanda, así como de los
negociadores que llevan a cabo la demanda.
En el primer caso, la invasión de Irak a Kuwait para recuperar territorio ha sido
mostrada como una demanda irracional; más allá de la metodología que
también ha sido mostrada como descabellada. El gobierno militar argentino en
1982 generó una imagen de irracionalidad en el contexto internacional, con
relación al tema Malvinas y la forma en que lo encaró. También tiene
incidencia en el caso de la OLP (Organización para la Liberación de
Palestina) o del gobierno Libio, ya que su imagen internacional o la que la

11. otra parte logra establecerle, es la de un demandante irracional generador
“gratuito” de conflictos.
Igualmente se puede decir en casos de demandas de sectores sindicales al
gobierno, o entre particulares.
La imagen de racionalidad que cada parte pueda mostrar respecto de las
causas del conflicto es importante, para que las partes puedan sustentar sus
intereses.
7) Flexibilidad para lograr el objetivo central.
Es más importante ceder en buena cantidad de aspectos secundarios, con el
objeto de lograr el principal, que sostener una posición irreductible y perder
todo. Además, es importante el procedimiento que se utiliza. La invasión a
Malvinas por parte del gobierno militar argentino llevó las cosas a un punto
más difícil de resolver que previo a la invasión.
En casos de separación de bienes en un divorcio o en posturas entre
trabajadores y empleadores, la flexibilidad, en muchos casos en esencial para
alcanzar los mejores resultados dentro del proceso, en un acuerdo entre
partes, más allá de lo que la ley establezca y otorgue.
8) La imagen del negociador es tan importante como la racionalidad de la
demanda.
Especialmente cuando se necesitan sumar aliados y los potenciales aliados
ven en la parte interesada una imagen no deseada, lo que puede llevar a la
pérdida de ese apoyo. El “lobby” en Naciones Unidas o en organismos
regionales como la OEA es importante. En el caso de la OEA hay muchas ex
colonias británicas, que terminan apoyando a su ex madre patria más que a
países como Argentina, fundamentalmente por cuestiones de imagen de
gobierno (especialmente durante el proceso militar con imagen de dictadura; o
durante gobiernos civiles porque Argentina generalmente dio la espalda al
Tercer Mundo).
Igualmente con relación a la actitud de países como la Argentina respecto al
Movimiento de Países No Alineados -del que salió durante el gobierno del
presidente Carlos Menem dando un portazo-, ya que estos constituyen mayoría
en el Comité de Descolonización de la ONU, donde, por ejemplo
los “kelpers”(habitantes de Malvinas) van a hacer lobby para alcanzar su
objetivo de autodeterminación.
MARCO INTERNACIONAL DE NEGOCIACION

12. El sistema mundial, tiene características del funcionamiento que inciden sobre la
posibilidad de desempeño de sus miembros. Las políticas exteriores que llevan a
cabo los Estados deben tener en cuenta estas características, ya que, el no
considerarlas puede traer como consecuencia que los costos de lo que se obtiene,
pueden ser mayores que los beneficios que se reciben por adoptar conductas que
no contemplen esas características.
Cada sistema tiene características diferentes y propias. El sistema mundial del
siglo XIX, cuya configuración era multipolar, se manejó con criterios muy
diferentes al sistema bipolar que imperó entre 1945 -fin de la segunda guerra
mundial- y 1991 -desintegración de la URSS, uno de los dos polos dominantes-.
Que un Estado no considere atender a estas características diferenciales en su
política exterior puede hacer que logre perjuicios en vez de beneficios, por más
justa que sea su causa o aspiración.
El caso de la guerra de las Malvinas en 1982, en el que las “alianzas” logradas
por el gobierno argentino fueron más de carácter moral que material, mientras que
Gran Bretaña contó con el apoyo material -satélites y armas- norteamericano, es
un buen ejemplo.
Todo proceso de negociación internacional, desde mi punto de vista debe tener en
consideración tres aspectos de referencia:
1) El “medio internacional” en el que se da. Este puede ser:
a) unipolar;
b) bipolar; o
c) multipolar.

13. Con las “características de funcionamiento” que cada “medio” tiene y los
“parámetros de cambio” que establece para el mantenimiento de su equilibrio.
Estas características diferentes del funcionamiento pueden ser, principalmente,
y sin agotar el tema:
Un sistema multipolar es abierto, permite que ingresen nuevos miembros al
“club” de las grandes potencias; un sistema bipolar -o unipolar- es cerrado, si
ingresan nuevos miembros deja e ser bipolar.
En un sistema bipolar las alianzas son permanentes -sistemas de seguridad
colectivos, como OTAN, TIAR, etc.- los sistemas multipolares no admiten
alianzas permanentes; éstas deben ser ad hoc -al efecto- ya que, sino no funciona
la regla del “balance de poderes” para el mantenimiento o restablecimiento del
“equilibrio” del sistema.
2) El “proyecto” de país, en el corto, mediano y el largo plazo, atendiendo a
las características del funcionamiento del sistema mundial en el que está
inserto.
3) La “forma” en que se va a actuar en el medio internacional, en función del
proyecto de país. Puede ser:
a) a través de la realización de “alianzas horizontales” con el objeto de
“maximizar” la capacidad de desempeño -v. gr. procesos de integración,
o procesos como el Movimiento de Países No Alineados o la OPEP-, o
b) a través de la vía individual:
1) En forma autónoma, atendiendo a la capacidad de poder de que se dispone
frente a la otra u otras partes;
2) En forma dependiente -ya que se presume que no tiene el poder suficiente
como para imponer su propia voluntad-. En este último caso, puede ser que se
considere:
i) a la “dependencia” como la única alternativa en el corto plazo, con vistas a ir
alcanzando una mayor autonomía en el mediano y el largo; o
ii) puede ser que la elite gobernante considere que la relación de dependencia sea
lo mejor para ese país -de acuerdo con esa percepción, loscostos de las
conductas autonómicas son mayores que los de las conductas dependientes- y
continúe con esa política tanto en el corto, como en el mediano y el largo plazo.

14. PROCESO DE NEGOCIACION GLOBAL
El proceso de negociación en el marco internacional, se parece más al proceso de
“negociación entre particulares”, que al proceso de negociación entre el gobierno y
los distintos sectores que hacen demanda, en el marco estatal, a fin de obtener
decisiones favorables de parte del gobierno.
El proceso abarca los siguientes aspectos o etapas:
1) LA PRENEGOCIACION 0 PREPARACION
Es la primera etapa del “proceso de negociación” y comprende un conjunto de
actividades y acciones preparatorias tendientes a conducir las etapas.
Esta fase tiene un periodo de comienzo y conclusión, cuya duración varía de
acuerdo a la naturaleza de la negociación. En algunos casos esta actividad es
permanente, por ejemplo cuando es ejercida por representantes oficiales en foros
internacionales de negociación continua como la ONU, el GATT -hoy OMC-, etc..
Es una etapa que se caracteriza por acciones de “inteligencia”, es
decir búsqueda y análisis de la información. Servirá de insumo para la
identificación del problema y la fijación de posiciones negociadoras. El esfuerzo a
realizarse busca la eliminación de incertidumbre, mediante la elaboración de un
sistema de hipótesis referentes a aspectos fácticos y de conducta.
Existen muchas ocasiones en que las partes no perciben la necesidad de negociar
o no quieren hacerlo. En estas circunstancias resulta muy útil la figura
del interviniente conocido como “broker” o facilitador, cuya función básica es
instar e inducir a las partes a iniciar un proceso de negociación. Esta actividad es
típica de organismos internacionales, que además podrían cumplir posteriormente
funciones de mediación o arbitraje, ofreciendo su propio foro para que las
tratativas se realicen. No obstante, el “facilitador” también puede intervenir en
casos de negociación en el marco social e interpersonal.
El hecho de que una de las partes sea “forzada” a participar de un proceso de
negociación, sin duda redundará en un trámite complejo, ya que se esperaría una
respuesta poco genuina de la parte involucrada. El resultado potencial de una
negociación se encuentra también condicionado por el “timing” en que la misma se
inicia. Las “circunstancias” cambiantes hacen que siempre exista un momento
inicial mejor u óptimo, que las partes tratan de aprovechar. Es bastante frecuente,
también, que una o más partes coloquen ciertas precondiciones para iniciar un
proceso de negociación. Este argumento puede ser empleado, a veces, cuando
las partes no tienen interés en negociar.
Las negociaciones pueden clasificarse, desde el punto de vista de su formalidad,
en estructuradas o desestructuradas. Una negociación estructurada es
aquella donde las “reglas del juego” del proceso de negociación se encuentran
definidas en sus mínimos detalles, ocurriendo lo contrario en el caso de

15. la desestructurada. En este último caso las partes, de común acuerdo, van
fijando los parámetros durante el proceso, lo cual tiene la ventaja de la libertad y
flexibilidad pero, por otro lado, puede transformarse en un factor adicional de
conflicto cuando la negociación está en curso.
El elemento fundamental en la estructura de la negociación es la “agenda” cuyo
contenido define aspectos sustantivos tales como:
1) temas a negociarse;
2) orden de tratamiento;
3) lugar de realización;
4) fecha de comienzo y de conclusión;
5) intervinientes directos y de apoyo; etc..
En ciertos foros, los propios reglamentos y estatutos institucionales acotan el
proceso de negociación. Esto ocurre cuando se emplean organismos
internacionales como foro, y los países miembros, al adherirse a la entidad, de
hecho aceptan ciertas condiciones. La “agenda” entonces constituye un aspecto
fundamental de la negociación y condiciona el resultado, por lo cual las partes
deben asignarle a la discusión de la misma la importancia que se merece.
En diversos textos sobre el tema se comenta acerca de la figura del “rule
maker” o sea aquel interviniente que colabora con las partes para definir las
“reglas del juego” del proceso de negociación.
Algunos participantes no perciben la importancia de la agenda y adoptan una
actitud pasiva en relación con la misma. Otros no consideran la agenda como un
compromiso que no puede modificarse por lo cual la tratan superficialmente.
Debido a la naturaleza de la negociación y a los impasses que se producen
durante la prenegociación, las partes pueden concordar en elaborar una agenda
“tentativa” sujeta a perfeccionamiento futuro. Esto constituye un mecanismo de
desbloqueo.
No existe una opinión unánime entre negociadores profesionales acerca del grado
de estructuración que sería conveniente en una negociación, y esto se debe a que
depende del tipo de negociación.
COSTOS MONETARIOS A ASUMIR
El proceso de negociación, corno mecanismo de viabilización de
transacciones y solución de conflictos, tiene un costo medido por una serie de
factores, a saber:

16. a) horas hombre de las personas que van a componer el equipo
negociador;
b) horas hombre de personal de apoyo de la propia organización que
participa en las diferentes etapas del proceso, pudiendo ser personal
técnico o administrativo;
c) horas hombre (honorarios) de consultores contratados para
proporcionar información o asesoría durante la etapa de preparación, y
también durante las etapas posteriores. Es frecuente que, asesores,
integren los equipos de negociación;
d) horas hombre (honorarios) de intervinientes que facilitan el proceso en
beneficio de ambas partes, incluyéndose aquí figuras tales como
el “facilitador”, el “formulador de reglas”, el“mediador” y,
eventualmente, el “árbitro” si sus servicios fueran requeridos;
e) gastos de traslado si el equipo de negociadores debe viajar a otro local.
Aquí habría que considerar costos de pasaje, hoteles, comidas y otros
gatos;
f) gastos de comunicaciones por teléfono, fax, y otros medios;
g) gastos de asesoría legal en aspectos de redacción de contratos, o
problemas en la fase IV (ejecución del documento). En el caso que este
servicio sea proporcionado por el departamento legal de la propia empresa
el gasto caeria en la categoría indicada como b).
El costo total del proceso de negociación debe ser proporcional a la magnitud de
la “operación” que se está negociando y a la importancia de los intereses en juego.
Cada negociación comporta un punto de información y gasto óptimo. Cabe a la
supervisión velar por la racionalidad del gasto.
Las principales acciones involucradas en el proceso de “preparación” serían
las siguientes:
a) constitución del equipo de negociación;
b) evaluación del “clima” y “condiciones” generales de la negociación;
i) poder negociador;
ii) experiencia negociadora de las partes;
iii) necesidad del acuerdo que cada parte tiene;

17. iv) análisis de los intereses
Los intereses son la “luz” que guía la negociación. Muestra las
prioridades. Muchos conflictos se producen por falta de explicitación
de intereses y por falsos supuestos sobre los mismos. Una táctica
negociadora basada en ocultar los intereses o distraerlos puede ser
contraproducente. Una virtud del enfoque “cooperativo” en relación
con la negociación se manifiesta en este punto.
c) Fijación de objetivos y una estrategia global;
d) Evaluación del equipo negociador de la otra parte.
ACTORES INTERVINIENTES EN APOYO A LA NEGOCIACION
Los intervinientes “de apoyo” pueden asumir diferentes roles o funciones, y
podrían clasificarse tentativamente como:
a) FACILITADOR O “BROKER”
Este individuo tiene como función básica crear las condiciones para que las partes
se junten y acepten negociar. Sería un sujeto que cumple una tarea similar al
“broker” en una relación comercial, conectando al comprador y al vendedor
potencial.
Una situación de negociación formal implica que las partes esenciales reconocen y
aceptan la necesidad de negociar. Esto, que parecería tan obvio no lo es en la
práctica, debido a problemas de oportunidad, percepción, otras negociaciones o
presiones de terceros.
El facilitador, mediante su gestión, procura acercar a las partes y obligarlas a un
compromiso para negociar. Muchas veces el conflicto de intereses es abierto y
conocido, pero las partes no quieren negociar a menos que se establezcan ciertos
condicionantes, o aparezcan puntos esenciales en una agenda prenegociada.
También es factible que las partes se avengan a negociar para impresionar
favorablemente a terceros, por ejemplo la opinión pública, pero no haya un interés
genuino en que la negociación progrese favorablemente. Es probable que, en
estas circunstancias las partes se sienten a negociar pero empleen tácticas
dilatorias.
El papel del “facilitador”, entonces, es crear las condiciones para que las partes
inicien negociaciones. Este papel puede ser cumplido generalmente por un
organismo internacional, por ejemplo, Naciones Unidas, OEA, etc. También puede
ser ejercitado, por un gobierno, por ejemplo, en el caso de conflictos laborales y
negociaciones colectivas. La convocatoria a negociar en este caso podría ser
mandatoria, por imposición legal, o sugerida como parte de un procedimiento

18. administrativo. La justicia, o asesores legales de partes en conflicto, puede
también cumplir este rol.
b) NORMADOR
Este individuo u organización tiene como función definir las reglas y
procedimientos bajo las cuales las negociaciones serán conducidas Su tarea es
particularmente útil y necesaria en las tratativas complejas(generalmente aquellas
prolongadas y/o multilaterales). Es frecuente que este papel sea asignado a
organizaciones internacionales, ej.: GATT -hoy OMC-, UNCTAD, OEA, etc.
Obviamente, las partes deben aceptar las condiciones propuestas. También es
conocido como “rules manipulator” -manipulador de las reglas-. , efectuando cinco
indicaciones importantes en la relación que habría entre negociación e
intervención en algunas de las formas comentadas:
1. En organizaciones jerárquicas, tanto públicas como privadas, el ejecutivo
normalmente cae en la función de interviniente. Esto es particularmente
cierto en las relaciones de negociación entre subordinados.
2. Un negociador, representando un lado de una disputa, podría
simultáneamente jugar un papel de interviniente, en la medida que enfrenta
consejos dispares o conflictivos de otros en su lado de la mesa.
3. Un protagonista en el curso de una negociación podría desear, en algún
momento, o incluso necesitar reaccionar ante una sugerencia de
intervención por una tercera parte. Así, debería estar preparado para
evaluar las consecuencias de tal propuesta y ser creativo acerca de las
formas que la misma puede asumir.
4. Negociación e intervención estarían estrechamente conectadas, y ambas
deben conocer las funciones de la otra para evitar interferencias,
inconvenientes y una subutilización de las experiencias.
5. En negociaciones multilaterales podría ser deseable que una de las
partes asuma el papel de un interviniente externo, y se mueva entre ambos
roles sistemáticamente.
Todo proceso de negociación se conduce bajo “reglas del juego” implícitas o
explícitas.
En estas normas se indican los mecanismos válidos a emplearse y pueden incluir
decisiones sobre agenda, tiempo de duración, lugar y frecuencia de encuentros,
partes intervinientes, lenguaje, papel de terceros, etc.. La formulación de una

19. propuesta sobre estos ítems y su aceptación por las partes pueden ser una
actividad compleja y prolongada.
El hecho de que este proceso sea “administrado” por un tercero, sin un interés de
parte, facilita su desarrollo y aprobación. Un encuentro directo de las partes para
la formulación de propuestas puede significar un potencial de impasse mayor; pero
el tercero puede interpretar mejor los intereses en juego, emplear su experiencia
de negociaciones anteriores, y acercar posiciones.
En muchas tratativas la aprobación de la agenda, o sea, la indicación de los
asuntos que serán tratados, su orden de tratamiento y, posiblemente, el espacio
de tiempo de discusión de los ítems, es la parte más complicada; una vez que las
partes concuerdan con estos aspectos, el resto de las etapas tiende a fluir
normalmente.
La falta de una definición de las “reglas del juego'' de una manera precisa puede
significar un impasse futuro, cuando las partes, “interpreten” las reglas de una
manera diferente. Por otro lado, un cambio en las reglas del juego, durante el
proceso de negociación es un típico instrumento de solución de impasses ya que,
por ejemplo, la introducción de nuevos temas, la incorporación de un tercero, la
sustitución de negociadores, etc., puede aliviar una situación circular negativa.
La negociación en ciertos foros implica el reconocimiento, por las partes, de que
se aplicarán las normas vigentes en ese foro, y que las mismas no son
negociables; no al menos sin una aprobación o consenso de otros miembros. Hay
muchos organismos multilaterales, cuya función es discutida porque hay miembros
que cuestionan las “reglas del juego” vigentes, ya que supuestamente benefician a
algunos miembros. Por ejemplo, en decisiones colectivas, en base a votación, el
hecho de que algunos miembros tengan derecho de veto o un voto de mayor
peso (ej.: estar ligado al poder económico relativo del miembro), puede ser
cuestionado por socios menores.
La definición de las “reglas del juego” puede implicar también, o no, el
establecimiento de los criterios para la modificación de las mismas durante
el proceso de negociación. Por ejemplo, si se tratara de una negociación
multilateral puede implicar una “solicitud” de un determinado número de miembros
y una “aprobación” por una cierta cantidad de participantes.
Hay autores que opinan que un exceso de reglamentación de la negociación
puede significar reducir el espacio para creatividad en la búsqueda de opciones,
crear un “clima” burocrático y un exceso de preocupación por los procedimientos
en desmedro de lo sustantivo.
c) ARBITRO

20. Este participante es designado de común acuerdo entre las partes y sus funciones
y facultades son claramente definidas, teniendo capacidad de fallo normativo, de
las propuestas que recibe de las partes. Este aspecto lo distingue del mediador.
Todo proceso de negociación lleva implícita la expectativa de que las partes, de
“común acuerdo”, van a llegar a una solución que satisfaga sus intereses de una
manera razonable. Sin embargo, existe la probabilidad de que esto no llegue a
ocurrir, con lo cual la negociación puede entrar en un impasse insoluble y debe
interrumpirse de una manera más o menos definitiva, a la espera de un cambio de
“circunstancias”, de “reglas del juego”, o de otros factores.
Las partes podrían aceptar como parte de las normas la intervención de
un “árbitro”, Esta participación puede definirse directamente al comienzo, al
formularse las condiciones de la negociación, o puede ser propuesta por una de
las partes durante la gestión, justamente como un mecanismo de salida del
impasse apuntado.
La designación de un árbitro también puede ser una materia compleja, ya que
implica que las partes deben acordar sobre “quién” será, funciones o atribuciones
que tendrá, poder prescriptivo de sus decisiones, materia sujeta a arbitraje, tiempo
de decisión, etc. Todos estos temas pueden ser definidos en las “reglas del
juego” o ser negociados posteriormente por las partes.
Un árbitro tiene capacidad de fallo normativo y debe ser aceptado
obligatoriamente por las partes, o sea que esto implica una importante
delegación de facultades de las mismas. No obstante el fallo puede ser
cuestionado por las partes en conflicto, aduciendo fallas de procedimiento, exceso
de roles, etc. El arbitraje también puede ser “nonbinding”-no vinculante-.
La incorporación de un arbitro puede establecerse con anticipación, al prepararse
la negociación, o bien como una cláusula contractual a posteriori y en la previsión
de dificultades en la implementación del contrato.
El “arbitraje”, como metodología de resolución de conflictos en el marco del
Estado, es una figura que ha crecido significativamente, y tiene diferente
tratamiento en las legislaciones nacionales.
Desde el punto de vista de la contratación internacional, las legislaciones
nacionales dan diferente tratamiento a los fallos o laudos arbitrales, ya sea que
los mismos sean emitidos por árbitros domiciliados en el país o en el exterior.
d) MEDIADOR
Este personaje acompaña el proceso de negociación, colaborando imparcial y
personalmente para la búsqueda de un acuerdo. Su papel puede manifestarse
explicando, clarificando e interpretando las posiciones expresadas por las partes,

21. efectuando resúmenes del proceso alcanzado, redactando borradores, integrando
ideas, etc. Este participante interviene por solicitud y aceptación de partes.
El mediador puede cumplir también un papel importante dentro del equipo de una
de las partes, para coordinar posiciones, clarificar objetivos, definir estrategias.
Muchas veces un “frente interno” dividido confuso o descoordinado, perjudica la
posición negociadora.
La descripción de otros participantes de apoyo ha sido efectuada para diferenciar
funciones o roles en relación con la del mediador.
Hay también un personaje, y es aquel que “interviene” para resolver situaciones de
conflicto que se generen “dentro” de uno de los grupos negociadores. Este es uno
de los problemas más frecuentes, y que se conoce corno conflicto en el “frente
interno”, es decir divisiones dentro de una de las partes, consecuencia de
conflictos de intereses, dificultad en la definición de roles, instrucciones ambiguas
o incorrecta delegación de autoridad. Un grupo que tiene conflictos internos
difícilmente podrá demostrar y ejercitar una capacidad negociadora eficiente. Esta
situación puede requerir de un interviniente, que podría ser un “mediador”, que
permitiría dar objetivos comunes y cohesión al grupo y servir de “puente” entre la
organización y el equipo negociador que está representándola. Este “mediador” de
una de las partes, hasta podría ser un “interlocutor” válido del “mediador” escogido
por todas las partes “esenciales”.
Este interviniente no debe confundirse con la figura del “spokesman” o jefe de
delegación o asesor, que a veces participa en un grupo, sin que sea miembro de
la organización con intereses directos en la negociación, y que es contratado
como especialista externo con las facultades indicadas. Esto ocurre
frecuentemente en negociaciones colectivas de trabajo donde la gestión de
contratos laborales para un determinado sindicato puede ser efectuada bajo la
conducción o asesoría de un negociador designado por la Confederación General
de Trabajadores, por ejemplo.
Antes de entrar en el tema de “mediación”, quizá sería interesante efectuar un
resumen gráfico del concepto de “intervención”.
Si bien cada agente de apoyo tiene un papel definido e independiente, existe una
alta probabilidad de una interacción entre ellos, ya que todos son elementos
reguladores y facilitadores del proceso de negociación.
Habría tres técnicas para “asistir” a los negociadores
a) “facilitación”;
b) “mediación”; y

22. c) “arbitraje no-vinculante”.
Estos recursos no son mutuamente excluyentes y pueden usarse secuencialmente
en una negociación. Estos recursos son altamente mutables y pueden ser
aplicados de diferentes maneras por los intervinientes. En algunas situaciones, la
línea fronteriza entre “facilitación” y “mediación” es difusa, en la medida en que el
agente se mueve hacia un papel más activo. El rol principal sería la búsqueda de
una solución mejorada, pasando la negociación hacia un esquema de
“negociación integrativa”.
Estas técnicas, podrían ser subutilizadas, en principio, como consecuencia del
temor a una pérdida de autoridad de parte de los negociadores.
Se puede hacer un esquema para observar las funciones del “mediador”:
FUNCIONES DEL MEDIADOR (12)
FASES PROCESOS
A. PRENEGOCIACION
a) Comienzo Encuentro con negociadores potenciales
para evaluar sus intereses y describir el
proceso de construcción de consenso,
manejo de aspectos logísticos y llamado
a encuentros iniciales. Asistencia a los
grupos en la evaluación de la mejor
alternativa que se obtendría a un no-
acuerdo; o sea lo que se obtendría sin
necesidad de la negociación.
b) Representación Reuniones con negociadores para
ayudar a elegir el negociador-jefe,
trabajar con las partes para identificar
grupos faltantes o estrategias para
representar intereses difusos.
c) “Drafting” protocolos y elaboración Preparación borradores de protocolos
agenda basados en experiencia pasada y la
preocupación de las partes;
administración del proceso de
elaboración de la agenda.
d) Obtención conjunta de hechos Ayudar para la redacción de protocolos

23. relevantes de búsqueda de hechos relevantes,
identificar consultores técnicos o
consejeros para el grupo; obtención y
administración de fondos en la base de
un “pool”, servir de depositario de
información confidencial o reservada.
B. NEGOCIACION
a) Inversión de opciones Administración del proceso de
“brainstorming o tormenta de ideas”;
sugerencia de opciones potenciales para
consideración por el grupo; coordinación
de sub-comités para preparar opciones.
b) Empaquetamiento Reunión en privado con cada grupo para
identificar y testear posibles
compensaciones; sugerir posibles
paquetes para evaluación por el grupo.
c) Acuerdo por escrito Trabajar con un subcomité para producir
un borrador de acuerdo, administrar un
procedimiento para implementación de
un texto-único; preparar un borrador
preliminar de un texto único.
d) Acotando las partes Servir como depositario de un
compromiso; contactar otros elementos
en nombre del grupo, ayudar a inventar
nuevas maneras para responsabilizar o
acotar las partes a sus compromisos.
e) Ratificación Ayudar a los participantes a “vender” el
acuerdo a la platea o grupo de apoyo,
asegurar que los negociadores han
mantenido apropiado contacto con la
misma.
C. IMPLEMENTACION O
POSTNEGOCIACION
a) Relacionando acuerdos informales Trabajando con las partes para inventar

24. con la toma de decisión formal “vinculaciones” contactar individuos
relevantes en nombre del grupo;
identificando las restricciones legales
para la implementación.
b) Monitoreo Servir como monitor para la
implementación; organizar un grupo
para monitoreo.
c) Renegociación Reagrupar los participantes si aparecen
desacuerdos; ayudar a recordar al grupo
sus intenciones iniciales.
El concepto de “facilitación”, incorpora actividades del facilitador y en parte
también del normador. En síntesis el facilitador operaría como un manager
habilidoso, que toma las decisiones necesarias para mantener la discusión en un
curso positivo.
En el caso de la técnica de “arbitraje no-vinculante”, el fallo del árbitro no es
obligatorio y las partes pueden o no aceptarlo. Sería una especie de mini-juicio
que tendría cuatro objetivos:
a) reducir la disputa a un sumario de puntos críticos;
b) promover un diálogo cara a cara entre las partes principales;
c) promover cálculos más realistas para la evaluación de la mejor
alternativa que se obtendría a un no-acuerdo; o sea lo que se obtendría sin
necesidad de la negociación;
d) prevenir o evitar que una disputa de negocios se transforme en una
disputa legal en una Corte.
En general, el procedimiento para estos “mini-juicios” consiste en:
a) un corto periodo de preparación previa;
b) un encuentro o encuentros entre representantes de las partes (con poder
de decisión), para escuchar sumarios de “las mejores propuestas” de cada
lado;
c) un encuentro para cuestionamiento o clarificación de los sumarios de
“mejores casos” ofrecidos;

25. d) una oportunidad para negociar un acuerdo.
Todos los aspectos del “mini-juicio” son negociables. Si las partes fracasan en
llegar a un acuerdo en d), el árbitro presenta un análisis de los puntos fuertes y
débiles de las posiciones escuchadas.
El mediador sería una fuerza creativa en el proceso de mediación; así tendría
considerable discreción sobre cómo interactuar con las partes. El rol del mediador
es definido por su análisis del caso, así como por su personal definición de
objetivos.
La mediación es un proceso interactivo complejo, que es influido por el ambiente
donde el mismo se lleva a cabo. Un elemento importante para entender el rol del
mediador, sería conseguir describir apropiadamente las similitudes de los
contextos en donde actúa.
Los estudios sobre mediación indican que los elementos importantes del proceso
serían:
a) naturaleza de las partes intervinientes;
b) naturaleza de los “problemas” bajo discusión;
c) objetivos con que el mediador ingresa;
d) estrategia y táctica;
e) estilos de mediación;
f) naturaleza del contexto general.
Parecieran existir dos estilos básicos de mediación, caracterizados como:
1) generador del acuerdo;
2) “organizador” del acuerdo.
En el primer caso el mediador trata de controlar y de alguna forma manipular el
proceso, o sea que su influencia es decisiva. En el segundo, cumple un rol más
pasivo y actúa básicamente como facilitador.
La mayoría de los estudios consideran que la mediación es parte del juego, pero
no es esencial ya que, en última instancia, la solución de los problemas está
determinada por fuerzas económicas y políticas sobre las cuales, el mediador,
tiene un mínimo control. La contribución más importante estaría en ser un

26. elemento que torna más eficiente el proceso de negociación y de búsqueda de la
solución.
En última instancia, la función del mediador sería transformar una situación de
“negociación de posiciones” en una de “en una negociación integrativa”. Se
podrían clasificar los conceptos en tres categorías básicas referidas a:
1) personas;
2) sustancias; y
3) procesos.
Su contenido se describe a continuación
NEGOCIACION DE POSISIONES NEGOCIACION INTEGRATIVA
Personas
Las partes están enojadas, frustradas y Las partes están relajadas, confiadas y
temerosas. cooperativas.
Están desconfiadas. Están satisfechas porque están actuando
ambas de buena fe.
No están conscientes de las Están conscientes de cómo el otro lado
preocupaciones de la otra parte. percibe las cosas.
Rechazan las percepciones de la otra Las partes aprecian el punto de vista de
parte por no considerarlas razonables. los otros como potencialmente válidos.
Escuchan fundamentalmente a su propia Las partes se escuchan mutuamente.
platea
Las partes hablan para impresionar a Las partes se hablan mutuamente.
terceros.
Sustancia
Las partes en la mesa son pocas y Las opciones en la mesa son numerosas
estrechamente definidas y amplias.
Las opciones reflejan los intereses de un Las opciones buscan reconciliar los

27. lado solamente. intereses de ambos lados.
Las opciones son generalidades Las opciones son propuestas operativas
Las opciones son presentadas de una Las opciones son concebidas y
manera primaria. presentadas de una manera competente.
Proceso
Las partes desconocen los problemas de Las partes conocen procedimientos
procedimientos alternativos.
Las partes se encierran en posiciones Las partes exploran conjuntamente las
fijas. opciones.
Alta visibilidad pública del día a día de Poca atención pública al día a día del
las negociaciones. trabajo de las partes.
La atención se centra en las posiciones La atención se centra en los intereses de
de las partes. las partes.
Políticas locales requieren una posición Políticas locales permiten trabajar
dura en la negociación. responsablemente hacia un acuerdo
justo.
Cada parte enfrenta propuestas Cada parte enfrenta propuestas
inaceptables y tienen buenas razones razonables que pueden llegara ser
para rechazadas. aceptadas.
LA RENEGOCIACION
Si surgen conflictos post-negociación, y no se puede alcanzar una resolución
satisfactoria, o existen desacuerdos con los resultados, se pasa a
la “renegociación”, se retorna nuevamente, en el mejor de los casos, al
comienzo de todo el proceso, o se pueden iniciar las cosas desde un punto
determinado. También se corre peligro de que todo quede estancado y no se
pueda iniciar, por un bueno tiempo, una nueva negociación.
Hay casos, como el argentino-chileno sobre el Canal de Beagle, cuyo laudo
arbitral de la corona Británica, no fue aceptado por el gobierno argentino en 1978 y
se llegó a una que así guerra entre ambos países, que fue detenida por la
intervención del Papa, quién propuso su mediación, la que fue aceptada.

28. En este caso, de un arbitraje, se pasó a otro procedimiento, la mediación. El caso
se resolvió, aún con inconformismo por diferentes sectores al interior de Chile y de
Argentina, con la firma de un Tratado bilateral por ambos gobiernos en 1984.
LAS DEMANDAS Y LOS APOYOS
Cuando se trata de “demandas sectoriales” al gobierno, existe un proceso de
negociación, pero el gobierno tiene el “monopolio legal de la coerción”, dado
por la Constitución.
En el caso de la negociación entre particulares, como entre Estados, todo
depende de la capacidad y habilidad de cada una de las partes por alcanzar el
objetivo de máxima. La diferencia para la situación de conflicto entre Estados, es
que puede desarrollarse una guerra, en remplazo de la solución pacífica del
conflicto o como consecuencia del fracaso de ésta.
Todas las demandas se hacen por necesidades no satisfechas o por reclamos que
se consideran justos, aspirando a modificar el status en que se encuentran los
demandantes.
Cada demanda es ejercida a partir de una capacidad -o poder para ejercer
influencia- que tiene el demandante más los apoyos que consigue -o alianzas que
genere-.
Esto es recibido por el demandado, que puede ser otra parte en un conflicto, o el
Estado frente a demandas sectoriales, etc., quien tomará decisiones -otorgando lo
que demandan en su totalidad, o haciéndolo a medias o no otorgando nada-
respecto de cómo reaccionar frente a esas demandas, a partir de una capacidad
de reaccionar, más los apoyos que logra a las decisiones que adopte.
La respuesta resultante, en forma de decisión, es recibida por el o los
demandantes, quienes quedarán satisfechos o reiniciarán el proceso debido a la
insatisfacción del resultado, generándose un circuito que se retroalimenta (14).
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29. En el caso de la negociación entre particulares, como entre Estados, todo
depende de la capacidad y habilidad de cada una de las partes por alcanzar el
objetivo de máxima. La diferencia para la situación de conflicto entre Estados, es
que puede desarrollarse una guerra, en reemplazo de la solución pacífica del
conflicto o como consecuencia del fracaso de ésta.