Ensayo sobre Conflicto El Salvador, por el equipo DREAM team UVM Puebla, para Esquema de decisiones y negociación.

1. Julio
2009
Ensayo
“Resolución de conflicto en las
empresas. Lecciones aprendidas del
Salvador”
Ranulfo Cervantes Soler
Goretti Hernández Cantorán
Rosita Martínez Arroyo
Introducción, Resumen ó Abstract
Javier Romero Campos
Lupita Velasco Arenas
J. Israel Vazquez Robles

2. Cuando en la teoría de sistemas se analizan los arquetipos, y se establece que la
naturaleza presenta patrones generales; esta aseveración no se alcanza a dimensionar del
todo. ¿Cómo a partir de una guerra se puede, avalar una teoría?, ¿Cómo se puede
entender el desarrollo y solución de un conflicto? y ¿como estas lecciones pueden ser
aplicadas en las empresas?
Para contestar esta pregunta empezaremos por analizar cuales son los puntos
comunes que se presentan en la guerra y dentro de una empresa, para luego poder abordar
la TEORÍA DE LA MADUREZ (ripeness theory) aplicada a las empresas a partir del caso
“The Structure of Negotiation: Lessons from El Salvador for Contemporary Conflict
Resolution”.
Desarrollo
Bajo la definición de conflicto, conceptualizamos el choque que se produce entre
dos o más personas como resultante de la distinta u opuesta percepción que ellas tienen
respecto de un mismo problema o situación de cambio1; éstos se pueden presentar en
muy diversos escenarios de la interacción humana y en principio tanto un conflicto
complejo (como una guerrilla), como un conflicto en empresas empiezan por una
diferencia.
En ambos casos ya fin de lograr el progreso de la negociación, se requiere:
• La aceptación de la existencia de un conflicto,
• Identificar las diferencias que se presentan,
• Identificar cuáles son las necesidades de cada una de las partes,
• Identificar cuáles son los intereses reales que mueven a las partes,
• Que es lo que buscan obtener y
• Cuál serían las concesiones que cada uno estaría dispuesto a brindar.
Otro punto de coincidencia es que al igual que en un conflicto bélico; en las
empresas la solución de un conflicto, se vuelve un factor vital, cuando este implica:
a) Altos costos financieros (pérdidas, problemas de flujo, caída de ganancias,
pérdidas de socios o clientes estratégicos, similar a los costos de guerra)
b) Cuando las consecuencias de los conflictos invaden los derechos de decisión o
efectividad de otros (en una analogía a la violación en los derechos humanos)
c) Cuando el tiempo que se ha tomado el conflicto ha sido prolongado y ha crecido,
lo que trae como consecuencia un desgaste de las relaciones y agotamiento de las
partes (por ejemplo contra el rechazo de la población y de la comunidad mundial
al apoyo de la guerrilla).
Otro punto a resaltar es que los conflictos también se ven influenciados por
factores externos como la situación económica imperante (ejemplo: crisis en comparación
1
Silvana María Cerini. Manual de Negociación. Editorial de la Universidad Católica Argentina 3ª. Edición,
p.p. 14

3. con la terminación de la guerra fría), por cambios en factores políticos (por ejemplo
cambio en disposiciones internas de la compañía vs cambio en la decisión política de
E.U. para presionar para la finalización de las negociaciones y dejar de apoyar con
recursos militares). En el caso del Salvador Estados Unidos fungió como una parte que
reforzó el conflicto, y después jugo un papel de compensador tratando de balancear la
situación. En una comparación con una empresa, se puede forzar a que un proceso se dé
aun sin ser consciente de los efectos colaterales, por ejemplo: a un proveedor le das un
80% de tus compras y el otro 20% a otros pequeños proveedores, esto generará
dependencia, polarización y finalmente conflicto si el proveedor mayoritario no cumple
con lo estipulado dada su situación privilegiada, y mas aun si no consideras el desarrollo
de proveedores alternos.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente podemos extraer principios aplicables
de los conflictos bélicos a las empresas y en el contexto de este caso en particular
extraeremos principios de la Teoría Ripen aplicables a empresas.
Primeramente definiremos la Teoría Ripenss. Esta teoría de la madurez, en su
versión más común, se refiere a la psicología de las partes involucradas en los
conflictos y los alienta a avanzar en la negociación, ya sea bilateral o mediada. Los
elemento básicos de esta teoría han sido desarrollados por I. William Zartman (1989)
como una manera de explicar cómo las guerras internas e internacionales, avanzan hacia
la resolución2.
A partir de esta teoría propone que para iniciar los diálogos para solución de un
conflicto primero debe haber disposición para la solución del conflicto, y existir
indicaciones reales de una declaración ripen, que implica:
1. Entender que ninguna de las partes gana unilateralmente. Ninguna de las partes
puede vencer a la otra, en ese momento ambas partes reconocerán que existe “una
posibilidad de acuerdo y des-estancamiento de la negociación. En las empresas
esto implicaría que el mantener el conflicto provoca pérdidas y mermas
importantes para ambas partes (se presenta una situación pierdo/pierdes o filosofía
de guerra3)
2. Ambas partes reconocen la existencia de una o más opciones reales para
solucionar el conflicto. Una vez que se tiene como objetivo común llegar a la
solución del conflicto, entonces se empiezan a vislumbrar ramificaciones posibles
de solución y empieza un proceso creativo de solución y concesión. El camino es
menos sinuoso en estas circunstancias para aplicar el pensamiento integrador. La
cultura japonesa considera mucho este concepto cuando ellos en las relaciones
familiares, sociales y de negocios buscan Ganar-Ganar.
Dentro del proceso de negociación, se habla del des-estancamiento en donde
se requiere:
• Identificar el estancamiento
2
D. G. Pruit 2005, Whiter Ripeness Theory?, Institute for Conflict Analysis and Resolution. George Mason
University
3
Stephen. R. Covey. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paidos Plural 1989. p.p.
237-246

4. • Consciencia colectiva de un consenso a favor de una negociación
• Coherencia entre las partes, madurez, acuerdos creíbles por parte de los actores.
• Readiness (buena disposición para); la negociación empieza solo si existe un
acuerdo de buena voluntad por parte de ambos lados. Ayuda al cumplimiento de
dos variables psicológicas que provoca el compromiso de las partes: motivación
para la terminación del conflicto y optimismo en el éxito de la negociación.
Ahora bien, las propuestas identificadas que pueden ayudar a provocar el des-
estancamiento en un conflicto y contribuir a que las negociaciones sigan adelante de
forma efectiva con una resolución mutuamente aceptable y que consideramos pueden
ser aplicadas en las empresas son:
• Mediación imparcial. Las partes deben reconocer y validar a un tercero que fungirá
como mediador, y su rol deberá ser aceptado por las partes. Este mediador tendrá el
reto de analizar a cada parte por separado, con imparcialidad y obviamente
demostrar sus habilidades como negociador. Supongamos que un conflicto se ha
desarrollado entre compañías con los mismos actores durante un cierto período y
no hay avance en la negociación. Entonces se puede utilizar la figura de un
mediador que analizará los requerimientos de las partes, demostrará un compromiso
genuino para la negociación (así como exigirá que los actores también muestren
este compromiso). Este mediador entenderá que estos actores pueden ejercer algún
grado de presión, pero que el objetivo común es solucionar el conflicto en un
esquema ganar-ganar. Una parte clave será que este mediador posea las capacidades
y habilidades necesarias para poder llegar a consensos.
• Un shock. Postula que para regresar a la racionalidad debe de haber un evento
extraordinario que involucre a los actores (Principio de Oz)4.
• Este Principio de Oz implica
obtener resultados a través
de la Responsabilidad
Personal, de cada parte.
Como se muestra en la
siguiente Piramide de
Resultados; los resultados
están determinados por las
acciones, las acciones
determinadas por las
creencias y percepciones de
lo que es correcto o me
conviene y esas creencias
determinadas por las
experiencias que nos tocan vivir.
• De tal manera que para conseguir resultados diferentes debemos exponer
a la persona u organización a una experiencia significativa (shock).
4
Recuperado el 2 de julio de 2009 del sitio http://www.ozprinciple.com/spanish/oz.html

5. • Por ejemplo los acuerdos sindicales en esta época de crisis, se logran con una mayor
concesión y en un tiempo más corto, para ayudar a la empresa a sobrevivir.
• Un nuevo líder. Sugiere que un cambio en el liderazgo es a menudo requerido para
sobreponerse a las políticas fallidas de sus predecesores además de que están más
distantes de las operaciones, permitiéndole verlas desde afuera con mayor
imparcialidad. De esta forma en un conflicto empresarial será más fácil afrontar los
conflictos centrándose en los intereses, en lugar de posiciones, incorporar ideas,
alternativas y puntos de vista frescos.
El siguiente paso sería establecer una variedad de posibilidades de solución que
sean puestos en la mesa, analizados por las partes y una vez llegados al consenso la parte
clave es asegurar el cumplimiento de los acuerdos; si estos acuerdos no se ven reflejados
el conflicto puede sufrir una escalada.
¿Cómo manejar el conflicto frente a la resolución del mismo? ,
Es claro que la teoría de la madurez puede ayudarnos a entender el desarrollo de
acuerdos dentro de la gestión de conflictos, pero ¿como podemos ampliar la teoría para
explicar por qué algunas negociaciones van más allá de la gestión de los conflictos a
cuestiones más de fondo cuando este crece?
Una respuesta a esta pregunta es que la negociación se moverá a cuestiones más
profundas y detalladas siempre y cuando se manifieste que la simple gestión de los
conflictos ya no funciona y que se requiere un análisis profundo de interacciones con
ambas partes.
La teoría de la madurez es necesaria para ser más activos en el sentido de indicar
los momentos y procesos por los cuales los elementos de la madurez tienen que surgir.
Para esto debe de existir o reconocer dos variables importantes que pondrán fin al
conflicto las cuales son:
• LA MOTIVACION Y
• EL OPTIMISMO
Ambas sobre el éxito de la negociación, y estas variables contribuyen a que la
teoría pueda ser más dinámica.
Como se mencionó anteriormente, cuando los líderes perciben que un conflicto es
contraproducente o que no están avanzando hacia la solución, o bien que los costos o
riesgos se están elevando entonces tendrían que moderar o reconsiderar sus objetivos, el
objetivo inicial seria buscar la mejor manera para librar el conflicto, no para ponerle fin.
Hay por lo menos tres formas para revisar las tácticas utilizadas en los conflictos,
y sólo si éstos fallan, es probable que la negociación debe considerarse como un objetivo
nuevo.

6. • Si continua el crecimiento del conflicto se puede ver reflejados en costos no
esperados e inaceptables.
• La existencia del adversario o la cooperación voluntaria es necesaria para
entender las razones. Por ejemplo, en relaciones tan significativas como en los
matrimonios. Y esta es la razón principal que puede evitar el crecimiento del
conflicto.
• La existencia de un enemigo común también puede desencadenar este tipo de
análisis. Lo importante es que cada parte considere que la existencia del otro y
la cooperación son esenciales para el éxito en esta gran lucha.
Un segundo método para la revisión de las tácticas del conflicto es optar por hacer
concesiones o alianzas con los oponentes del enemigo con el fin de separarlos.
Un tercer enfoque es las coaliciones, la búsqueda de aliados construcción en un
esfuerzo por construir la fuerza militar o política destinada a poner fin al conflicto.
El punto principal de este enfoque es que la motivación para poner fin a un
conflicto funcione como último recurso, si las tácticas innovadoras o el crecimiento del
conflicto o la cooptación y fomento de la coalición parece poco o no funcionan.
Solamente entonces habrá una crisis de estrategia que puede dar lugar a iniciativas de
conciliación destinadas a poner fin al conflicto.
En ocasiones hay la excepción a esta regla de último recurso, en que la coalición
puede ser la construcción de una estación a la negociación
CONCLUSIONES
Tras analizar el caso del El Salvador y la Teoría de la Madurez se abre una mudo
de conocimientos que ahora resultan obvios y hasta pareciera que deberían ser parte del
sentido común de la mayoría (si no es que de todos) y es que el no conocer o dominar los
recursos, procesos o bien las partes de la negociación pueden ser, y de hecho lo son,
causantes de que un entorpecimiento de los procesos de conflicto, inclusive naturales, de
las relaciones humanas, cuanto mas aun en los conflictos políticos y/o armamentistas de
las naciones.
Si bien nos resulta claro que es un hecho en toda organización que existen
conflictos y aun que son necesarios para el funcionamiento natural, aún nos trae a la
memoria algunas de las mas importantes ramas o partes integrales de la administración
como lo es el DO en el que en una de sus teorías se propone el congelamiento como el
medio para que posteriormente exista un descongelamiento y el cual inevitablemente
ayudar a la mejora y buen desarrollo de la organización, o la TGS en la que en una de sus
partes propone que en toda organización existen desgastes que llevan a la renovación del
sistema, en toda organización se corre el riesgo de que el conflicto no avance y se
aumente la tensión y frustración en el clima laboral ante los diversos escenarios de la
interacción humana (que como se ha dicho necesariamente se presenta en toda

7. organización). Por eso es necesario que se establezcan las bases, procesos y mecanismos
para una estación de negociación eficiente que ayude a superar el conflicto existente (o
recurrente) y se alcancen los objetivos deseados en la misma.
BIBLIOGRAFÍA
o Cerini, S.M., (2008) Manual de Negociación (3ª ed.)., p.p. 14, Editorial de la
Universidad Católica Argentina.
o Covey S. R., (1989), Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. p.p.
237-246, Editorial Paidos Plural, Argentina.
o Masacres: Trazos de la historia salvadoreña narrados por las víctimas, 2006,
Centro para la Promoción de los Derechos Humanos "Madeleine Lagadec",
2a. edición, San Salvador.
o Ministerio de Educación, 1994, Historia de El Salvador, Convenio Cultural
México-El Salvador, Tomos I y II
o Naciones Unidas, 1992-1993, De la Locura a la Esperanza: la guerra de los
Doce Años en El Salvador: Reporte de la Comisión de la Verdad para El
Salvador, San Salvador – Nueva York.
o Pruit, D. G., (2005), Whiter Ripeness Theory?, Institute for Conflict Analysis
and Resolution. George Mason University, Fairfax County, Virginia United
States.
o Torres R.E., 1993, Historia General de Centroamérica, Sociedad Estatal
Quinto Centenario y Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, 1a.
edición, Madrid.
o Cumbre internacional sobre democracia, terrorismo y seguridad, Recuperado
2009, Junio 30 del sitio http://cumbre.clubmadrid.org/conferencias/del-
conflicto-a-la-paz-lecciones-aprendidas-en-primera-lnea-de-fuego.html
o Recuperado 2009, Junio 30 del sitio
http://es.wikipedia.org/wiki/Guerra_Civil_de_El_Salvador#El_conflicto
o Smith, T.; Partners in leadership, Entrenamiento sobre responsabilizarse.
Recuperado 2009, Julio 02 del sitio
http://www.ozprinciple.com/spanish/oz.html
o