1. Elementos colaterales para el BSC
Ing. Iver Claros Ascui

2. Qué elementos colaterales son
imprescindibles al BSC
Los dos elementos principales que hacen posible la
implantación de la estrategia, a partir de los indicadores
estratégicos definidos en el BSC o CMI, son:
El sistema de evaluación de personal, y sus consecuencias
en el sistema retributivo: objetivos de variable,
consecuencias sobre la actualización salarial, etc.
•El sistema de información para la gestión. Un sistema que permita
seguir la evolución de la estrategia: los indicadores, las metas, los
proyectos, etc.
•El desarrollo y alineamiento de ambos sistemas es esencial al éxito
del despliegue de la estrategia definida en el CMI.

3. La clave del éxito en su implantación y su
seguimiento
∗ La clave de que el BSC se implante exitosamente, y
se mantenga, es que la dirección lo asuma como
propio. Que lo considere útil, y que adopte su
disciplina, porque aprecie sus ventajas, y acepte el
esfuerzo que conlleva seguir la metodología, en
aras a una mejor funcionamiento.
∗ Si es así, estamos ante una empresa enfocada a la
estrategia.

4. Información necesaria para diseñar un
Modelo de Cuadro de Mando integral
∗ ¿La empresa ha establecido misión y visión?
∗ ¿Existen objetivos institucionales establecidos para
cada área de la empresa?
∗ ¿Posee la empresa un organigrama que identifique su
estructura organizativa?
∗ ¿Dentro de los objetivos institucionales contempla la
empresa la diversificación de de la producción?

5. Información necesaria para diseñar un
Modelo de Cuadro de Mando integral
∗ ¿Cómo está compuesta la estructura organizativa de
la empresa?
∗ ¿Considera la gerencia implementar a corto o
mediano plazo un cambio y/o restructuración en la
parte operativa (producción) para hacer más efectivo
el proceso de productivo?
∗ ¿Hace cuanto tiempo la empresa fabrica y distribuye
su producto?
∗ ¿Cómo se controla y registra el proceso productivo?

6. Información necesaria para diseñar un
Modelo de Cuadro de Mando integral
∗ ¿Desarrolla la empresa sus actividades operativas y
productivas en base a objetivos y planes estratégicos
preestablecidos?
∗ ¿Qué tipo de sistemas de costos de fabricación utiliza la
gerencia?
∗ ¿Se mide frecuentemente el crecimiento productivo y
financiero experimentado de acuerdo a los objetivos y
planes estratégicos?
∗ ¿Dentro del área de producción, que tipos de inventarios
identifica, controla y registra la gerencia?

7. Información necesaria para diseñar un
Modelo de Cuadro de Mando integral
∗ ¿Actualmente la gerencia identifica, clasifica y registra
adecuadamente entre gastos Operativos y costos de
producción?
∗ ¿Considera que la empresa tiene la capacidad productiva
para satisfacer la demanda de sus clientes actuales y
potenciales?
∗ ¿Dentro de las siguientes categorías de estudios de mercado,
cuales realiza la gerencia?
∗ ¿Años aproximados que posee la Maquinaria y el Equipo de
producción?

8. Información necesaria para diseñar un
Modelo de Cuadro de Mando integral
∗ ¿Años aproximados que posee la Maquinaria y el Equipo de
producción?
∗ ¿En cuales categorías de inversión considera la gerencia
invertir a corto plazo?
∗ ¿Tiene la empresa órdenes de pedido de clientes en el
extranjero?

9. Información necesaria para diseñar un
Modelo de Cuadro de Mando integral
∗ ¿Qué tipo de herramienta de gestión administrativa
implementa la dirección de la empresa?
∗ Conoce la dirección de la empresa acerca del
instrumento de gestión administrativa denominado
cuadro de mando integral
∗ ¿Invierte la dirección de la empresa en
capacitaciones, seminarios, talleres, etc., para la
formación y crecimiento del personal operativo y de
producción?

10. Alinear la organización con la estrategia
Se logra a través de la comunicación e integración

11. ¿Qué es alineamiento o despliegue?
∗ Es lograr que todos los miembros de una organización, desde
el gerente hasta el empleado recién contratado compartan un
entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y
metas.
∗ Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan
cómo contribuyen a la estrategia de la misma.
∗ Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la
gente que los ejecuta.
∗ Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia
abajo) en la institución.
∗ Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
∗ Trabajo en equipo y coordinación operativa.
∗ Involucramiento y compromiso

12. ¿Cómo se aplica el alineamiento o despliegue?
∗ Se debe vincular las estrategias y Balanced Scorecard con las
distintas unidades organizacionales de la institución
(funcionales, procesos, negocios).
∗ Se debe lograr que los procesos de la institución tengan
conexión y consistencia con la estrategia y con las necesidades
de los clientes.
∗ Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que
concuerde con las estrategia generales.
∗ Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir
las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las
unidades de negocios
∗ Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para
que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio

13. Cultura de Ejecución

Se logra principalmente a través de un proceso
alineación de competencias y de incentivos

14. Estrategia
Recursos
Humanos
Evaluación
Selección
Tradicional
Pobre
Desempeño
Satisfacción
Capacitación
Compensación
Falta de alineación

15. Procesos
E
f
e
c
t
o
Alineados
Alto
Desempeño
Estrategia
Selección
Evaluación
C
a
u
s
a
Capacitación
BSC
Compensación
Satisfacción
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
S

16. ¿Cuando se logra un buen Balanced
Scorecard?
∗ Involucramiento de los Directivos:
los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus
respectivas mediciones
∗ Relaciones Causa Efecto:
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones
lógicas causa-efecto.
∗ Balance entre indicadores:
Debe existir un balance entre indicadores de resultado e
indicadores que facilitan la gestión
∗ Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado
financiero
∗ Relación entre iniciativas y mediciones:
Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha
entre lo existente y la meta

17. Beneficios al aplicar el BSC
∗ Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de
la estrategia
∗ Asegura resultados
∗ Optimiza los recursos asignados a implementar la
estratega
∗ Permite que los funcionarios trabajen en forma
coordinada y colaborando en busca de los objetivos
de la institución.
∗ Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que
permite tomar decisiones más informadas

18. ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?
∗ Falta de compromiso de directivos
∗ Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
∗ Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
∗ Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
∗ Pensar que el BSC es un proceso de una vez

19. Ideas importantes
∗ El problema más importante radica en la implementación de
la planificación estratégica.
∗ El BSC es una herramienta para facilitar la implementación
de la estrategia.
∗ La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones,
metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos,
bajando en cascada en la estructura organizacional de la
Institución

20. Ideas importantes
∗ La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan
claridad al lenguaje estratégico.
∗ La disciplina es la clave para su implementación.
∗ El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la
institución.
∗ El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que
alinearlo con los sistemas de control de gestión de
RRHH.