El documento describe el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una herramienta desarrollada por Kaplan y Norton para implementar la estrategia de una empresa mediante objetivos y medidas en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y formación y crecimiento. Explica los componentes básicos del Balanced Scorecard y las cuatro fases para su implantación en una organización.

1. (Tablero de comando – Cuadro de
mando integral)

2. • Esta es la idea fundamental del artículo que en
1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran
en Harvard Business Review, titulado "The
Balanced Scorecard - Measures that Drive
Performance" (El Balanced Scorecard -
Mediciones que llevan a Resultados)

4. • Es una herramienta
que permite
implementar la
estrategia y la misión
de una empresa a
partir de un conjunto
de medidas de
actuación
Objetivos claramente
encadenados entre sí.
Medidos con los indicadores
de desempeño
Sujetos al logro de unos
compromisos (metas)
determinados y respaldados
por un conjunto de iniciativas
o proyectos.

5. «No se puede gerenciar lo que no se puede medir»

6. COMPONENTES BÁSICOS DE
UN BSC

7. * Cadena de Relaciones de
Causa Efecto
• Cada objetivo debe
ser parte de una
cadena de reacciones
lógicas de causa -
efecto
• Que expresen el
conjunto de hipótesis
de la estrategia a
través de objetivos
estratégicos y su
logro mediante
indicadores de

8. * Enlace a los Resultados
Financieros
• Cada objetivo debería
poder ligarse
finalmente a un
resultado u logro
financiero que
conlleven a la
maximización del
valor creado por el
negocio para sus
accionistas.

9. *Balance de Indicadores de
Resultados e Indicadores Guías
• Fuera de los indicadores
que reflejan el
desempeño final del
negocio, se requiere un
conjunto de
indicadores que
muestren las cosas que
se necesita “hacer bien”
para cumplir con el
objetivo.
• Ejemplo:
• Productividad del trabajo
de la maquinaria.
• Cumplimiento del plan de
mantenimiento de
equipos.

10. * Mediciones que Generen e
Impulsen el Cambio
• Un componente
fundamental es el de
definir indicadores que
generen los
comportamientos
esperados,
particularmente aquellos
que orienten a la
organización a
la adaptabilidad ante un
entorno en permanente y
acelerado cambio.

11. Alineación de Iniciativas o Proyectos con
la Estrategia a través de los Objetivos
Estratégicos
• Cada proyecto que
exista en la empresa
debe relacionarse
directamente con el
apalancamiento de
los logros esperados
para los diversos
objetivos.

12. Consenso del Equipo
Directivo de la Empresa u
Organización
• El BSC, es el resultado
del diálogo entre los
miembros del equipo
directivo, para lograr
reflejar la estrategia del
negocio, y de un acuerdo
sobre como medir y
respaldar lo que es
importante para el logro
de dicha estrategia.

13. Implantación del BSC
Modelo de las 4 fases

14. • Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión,
visión, desafíos, oportunidades, orientación
estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.
• Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas
Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos,
modelo causa-efecto preliminar, indicadores
estratégicos, vectores estratégicos y palancas
de valor.

15. • Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos
estratégicos detallados, modelo causa-efecto con
vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por
indicador, iniciativas estratégicas.
• Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización:
Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial
con BSC, planes de acción para detalles, plan de
alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de
despliegue a toda la empresa.

16. Perspectivas del Balanced
Scorecard

17. • A pesar de que son 4 las perspectivas que
tradicionalmente identifican un BSC, no es
indispensable que estén todas ellas; estas
perspectivas son las más comunes y
pueden adaptarse a la gran mayoría de
las empresas que no constituyen una
condición indispensable para construir un
modelo de negocios.

19. Perspectiva financiera
• Tiene como objetivo el
responder a las
expectativas de los
accionistas.
• Se centra en la creación
de valor para el
accionista.
• ¿Qué esperan de
nosotros nuestros
accionistas?
• Esto requerirá definir
objetivos e indicadores
que permitan responder a
las expectativas del
accionista en cuanto a los
parámetros financieros
de: Crecimiento,
Beneficios, Retorno de
Capital, Uso del Capital.

23. Perspectiva del cliente
• Se responde a las
expectativas de los
Clientes.
• Del logro de los objetivos
que se plantean en esta
perspectiva dependerá
en gran medida la
generación de ingresos.
• Esta propuesta de valor
cubre básicamente, el
espectro de expectativas
compuesto por:
calidad, precio, relaciones,
imagen.
• Los indicadores típicos de
este segmento incluyen:
• Satisfacción de Clientes
• Reclamos resueltos del
total de reclamos,
• Incorporación y retención
de clientes

26. Perspectiva procesos
internos
• Para alcanzar los
objetivos de clientes y
financieros es necesario
realizar con excelencia
ciertos procesos que dan
vida a la empresa, y
poder cumplir con los
objetivos propuestos.
• Tiempo de Ciclo del
Proceso (cycle time),
• Costo Unitario por
Actividad,
• Niveles de Producción,
• Costos de Falla,
• Costos de Trabajo,
Desperdicio (Costos de
Calidad),
• Eficiencia en Uso de los
Activos.

29. Perspectiva de formación y
crecimiento
• Aquí se identifica la
infraestructura
necesaria para crear
valor a largo plazo. Hay
que lograr formación y
crecimiento en 3 áreas:
• personas,
• sistemas y
• clima organizacional.
• Normalmente son
intangibles
(capacitación a
personas, software o
desarrollos, máquinas e
instalaciones,
tecnología y todo lo
que hay que potenciar
para alcanzar los
objetivos de las
perspectivas anteriores.