UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍ 
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y 
ECONÓMICAS 
CARRERA: 
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
A...
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 
Introducción
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por 
primera vez en algunas empresas com...
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS 
Funciones de Cada Departamento 
GERENTE GENERAL
Llevar el control de la empresa, para que esta misma, se encuentre en equilibrio y no 
llegue a sufrir pérdidas dentro el ...
SUBJEFE DE FACTURACIÓN 
Tener en orden las facturas de las ventas que se realicen dentro de un periodo 
determinado, y de ...
 Los pedidos que se hayan realizado y que se encuentran almacenados solo 
podrán estar en el lugar por un lapso no mayor ...
Justificación 
Debido a las características que posee la empresa y a los datos obtenidos por el equipo 
de trabajo; se ha ...
Al utilizar este Modelo Conceptual de planeación estratégica como esquema; en donde 
se presentaran conceptos ordenados y ...
un “diagnostico” de la situación y posición actual de la organización. Para que de esta 
manera se pueda dar paso a una nu...
El hecho de no contar con contratos, notas de requisición de artículos, etc., contribuye 
a la fuga de dinero y de respons...
PROPUESTA 
MACROESCENARIO 
OPORTUNIDADES 
1. FACILIDAD DE PAGOS POR PARTE DE LOS PROVEEDORES 
Los proveedores dan facilida...
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO 
FACTORES ECKO MUSIC EMPRESA “X” EMPRESA “Y”
MATRIZ DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON 
Al realizar un análisis de la situación actual de ECKO MUSIC hemos llegado a la 
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Control Estratégico 
DEFINICIÓN DE MADDOCK 
Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los espera...
IMPORTANCIA 
Cierra el ciclo de la Administración. De hecho, los controles son a la vez de previsión. 
Se da en todas las ...
Sistema de retroalimentación 
OBJETIVOS Y ESTÁNDARES 
Resultados distintos a lo previsto Resultados según lo previsto. 
Es...
CLASIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES AREAS DE CONTROL de ECKO 
MUSIC 
A. Control de ventas 
B. Control de producción 
C. Contr...
2. De operaciones productivas. (Fijación de rutas, programas y abastecimientos.) 
3. De calidad (Fijación de estándares, e...
En otras materias específicas como la administración de personal, la producción, las 
ventas, etc. Se estudian otros mucho...
El desconocimiento de las relaciones internas entre las áreas funcionales de la 
empresa contribuye a producir un crecient...
MISIÓN 
Somos una empresa líder en el mercado, orientada a ofrecer la mejor calidad y 
variedad en productos y servicios d...
OBJETIVOS 
OBJETIVO GENERAL: 
Brindar soluciones integrales a todos nuestros clientes, convirtiéndonos en la mejor 
altern...
VALORES EMPRESARIALES 
o Compromiso: Creemos que la base de nuestro crecimiento está en el 
compromiso hacia el trabajo, p...
participar en ferias, crear una página web y hacer publicidad en Internet, etc. 
Es muy importante tener en cuenta la iden...
Target de consumidores 
Podemos orientar nuestros productos o servicios de tal manera que estén dirigidos a 
tipos de cons...
Fidelización 
Para lograr que el cliente vuelva más frecuentemente a su negocio podemos utilizar 
distintas herramientas. ...
PRODUCTOS
SUCURSALES 
ECKOMUSIC GUAYAQUIL (MATRIZ) 
Rumichaca 817 and José Campos (Zaruma) 
Guayaquil, Ecuador Tel:+593 4 2311950 
E...
Estado de pérdidas y ganancias 
31/12/2013 31/12/2012
BALANCE GENERAL 
31/12/2013 31/12/2012
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 
31/12/2013 31/12/2012 
Esta herramienta de análisis financiero con...
induce a pensar que las compras de las existencias durante 2013 han incrementado 
considerablemente en sus precios. Podría...
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL 
31/12/2013 31/12/2012 
Como se observa en el análisis horizontal del balance la p...
pudo ocasionar la pérdida de clientes que seguramente van a acudir a la competencia, 
la cual les ofrece créditos más ampl...
ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 
Conocido también como normalización de los Estados Financieros, cons...
aumento que tuvieron el costo de las existencias, ya que los demás rubros conservaron 
la misma participación. Como se pue...
mercancías y esto tiene su explicación por el carácter comercial que tiene la empresa. 
Para el 2012 esta cifra ocupa el 2...
ÁRBOLES DEL ROI 2012 - 2013 RENTABILIDAD DE LOS CAPITALES 
INVERTIDOS 
2013 
2012
MÉTODO DE VALORACIÓN UTILIZADO PARA LA VALORIZACIÓN 
DE LA EMPRESA 
ECKO MUSIC 
El Flujo Libre de Caja (Free Cash Flow) es...
operativo planeado. Si el FCF permanece en negativo durante varios años, es posible 
que la empresa tenga muchas dificulta...
FREE CASH FLOW 
AÑO PROYECCIONES 
VENTAS 2012 2013 2014 2015 2016 
(-)COSTE DE LAS VENTAS $ 20.411.354,00 $ 22.348.852,00 ...
En la realización del cálculo del Free Cash Flow para ECKO MUSIC se tomó a 
consideración datos del Estado de Resultados d...
PROYECCIONES 
2012 2013 2015 2014 2016 
DISPONIBLE $ 8.502.852,00 $ 8.689.643,00 $ 9.558.607,30 $ 10.514.468,03 $ 11.565.9...
C ONCEPTO 
AÑO 5 FÓRMULA FACTOR PERÍODO (DÍAS) CAPITAL 
INMOVILIZADO 67284,864 186,9024 30 5607,07 
CTAS. POR COBRAR 360 
...
Como podemos observar, el valor contable se lo obtuvo del cuadro de activos proyectados en el sexto año, en el que estamos...
Después de las proyecciones y cálculos realizados, determinamos que el valor de la empresa Banco Pichincha Portoviejo – Ma...
VALOR DE LA EMPRESA ESCENARIO “OPTIMISTA” 
VALORES ACTUALES DEL FLUJO DE CAJA 
AÑO 1 2 3 4 5 TOTAL 
MONTO $ 40.059,46 $ 41...
CONCLUSIONES 
La rentabilidad de los capitales invertidos en la empresa para el periodo 2012 es del 10%, para el 2013 fue ...
RECOMENDACIONES 
1.- La gestión de cobros y pagos está dando buenos resultados. Se recomienda continuar con la política de...
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  1. 1. UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍ FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ASIGNATURA: VALORACIÓN DE EMPRESAS PROFESOR: ING. HALDER LOOR NIVEL: 10mo “M” AUTORES:  YANDRY BARBERAN PONCE  GÉNESIS VÉLEZ VELÁSQUEZ  GEMA PALACIOS MENDOZA  BEATRIZ BERMUDEZ LOOR  MARIUXI PILLIGUA PIN
  2. 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Introducción
  3. 3. La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo. Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de este tema. El propósito de este trabajo de investigación realizados por estudiantes de UPIICSA de ingeniería industrial es recopilar la esencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos fundamentales acerca de la planeación estratégica, los cuales todo directos a cualquier nivel debería conocer. La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios. La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización. Además, a excepción de algunas empresas, cuyo ejemplos serán tratados en este libro, cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a todas estas personas un entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y completo de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo implantarla. ORGANIGRAMA DE ECKO MUSIC
  4. 4. ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS Funciones de Cada Departamento GERENTE GENERAL
  5. 5. Llevar el control de la empresa, para que esta misma, se encuentre en equilibrio y no llegue a sufrir pérdidas dentro el ejercicio del año, apoyándose con los jefes de los departamentos con que cuenta la empresa ECKO MUSIC JEFE DE VENTAS Coordinar y sincronizar, las actividades y tiempos destinados para la realización de los fines u objetivos que persigue el departamento y lograr el objetivo de la empresa. JEFE DE FINANZAS Controlar la contabilidad, la administración de recursos financieros, viabilidad de proyectos y pago de servicios. JEFE DE RECURSOS HUMANOS Pago de la nómina, control de asistencia, reclutamiento y selección de personal AGENTE DE VENTAS Atender a los clientes y tomar el pedido de lo que solicita, surtir el pedido, realizar la nota correspondiente, empacar los artículos vendidos. SUPERVISOR DE ALMACEN Llevar el control de los artículos que entran y salen del almacén, y la existencia de éstos, elaborar las notas de requisición de artículos que hacen falta dentro del almacén. SUBJEFE DE CONTRATACIÓN. Realizar el reclutamiento y selección del personal para ocupar la vacante que se llegará a desocupar y contratar a la persona idónea para el puesto adecuado o el que se solicita. SUBJEFE DE NÓMINA Llevar el control de la nómina de todos los empleados que laboran dentro de la empresa para tener un control de las percepciones y deducciones de los empleados. SUBJEFE DE CONTABILIDAD Llevar el control de los movimientos que se realizan dentro de la empresa, ya sean tanto ingresos como egresos que tiene la empresa, registrándolos en los libros contables de la misma.
  6. 6. SUBJEFE DE FACTURACIÓN Tener en orden las facturas de las ventas que se realicen dentro de un periodo determinado, y de igual forma, archivarlas para consultar posteriormente ante cualquier aclaración. Objetivo General  Incrementar las utilidades en un 10% para el año 2004 con respecto al año anterior, optimizando los recursos con que cuenta la empresa. Estrategias Del Objetivo General  Reducir el costo de los servicios que utiliza la empresa para el funcionamiento de las mismas  Tener precios accesibles para atraer a clientes y tener mayores ventas  Capacitar a los empleados para que realicen una eficiente y rápida atención al cliente  Adquirir los productos con anticipación y cuando se encuentren en un precio bajo para dar precios bajos a los clientes. Objetivo Táctico  Conseguir incrementar las ventas en el primer trimestre del 5% en cuanto al trimestre pasado. Estrategias del Objetivo Táctico  Tener una atención al cliente más rápida y eficiente.  Tomar los pedidos a la menor brevedad posible  Que los empleados tengan presente en donde se ubican los artículos para realizar el pedido en el menor tiempo posible.  Los clientes podrán tener un descuento de acuerdo con las compras que realicen. Políticas de la Empresa  Los empleados tendrán una tolerancia de 20 minutos después de su horario de entrada.  Los empleados tendrán derecho a faltar siempre y cuando se justifique el motivo de su falta, en caso contrario se le descontará el día que falte.
  7. 7.  Los pedidos que se hayan realizado y que se encuentran almacenados solo podrán estar en el lugar por un lapso no mayor a cinco días después de la fecha en que se realizó el pedido.  Los clientes podrán realizar el pago de la mercancía vendida en efectivo, en cheque o en depósito, según la opción más viable para el cliente.  En dado caso que los clientes no tengan en que trasportar su mercancía la empresa cuenta con transporte que realice el viaje. Misión COMPONENTES 1.- A qué se dedica la empresa o Comercializadora 2.- Productos y/o servicios o INSTRUMENTOS MUSICALES o LUCES, SONIDOS 3.- Mercado al que concurre o Venta directa a mayoristas y minoristas 4.- Compromiso social o Mejora del medio ambiente 5.- Compromiso económico o Obtener utilidad para la empresa 6.- Creencia y valores o Honestidad o Calidad o Puntualidad o Formalidad 7.- Cuál es su visón o Apertura de nuevas instalaciones o Principales comercializadoras de instrumentos musicales MODELO CONCEPTUAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
  8. 8. Justificación Debido a las características que posee la empresa y a los datos obtenidos por el equipo de trabajo; se ha decidido utilizar, como modelo conceptual de Planeación Estratégica; al “Modelo Propuesto por la Academia”, para replantear una mejor Planeación de la organización.
  9. 9. Al utilizar este Modelo Conceptual de planeación estratégica como esquema; en donde se presentaran conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeación; intervendrán diversos factores que se describen a continuación. Misión de la Empresa: este punto es el principal y por lo tanto él más importante dentro de la estructura de este Modelo, ya que de aquí se desprenden los componentes necesarios, para guiar el desarrollo de la organización. Varios son sus componentes, por lo que en el transcurso de la Planeación será necesario identificarlos y redefinirlos, en los casos en los cuales sea necesario. Macro Escenario: en la actualidad cualquier organización no sólo debe estar enfocada en su estructura interna; si no que también debe estar preocupada por conocer, reconocer, aceptar y controlar; en la medida de sus posibilidades, el ambiente externo que la rodea. Ya que este determinara en gran medida el curso que tomara la organización, no solo en un plano ambiental; sino, que también dentro de su estructura interna. Dentro del Macro Escenario intervienen factores como: Aspectos Nacionales e Internacionales, en los cuales se agrupan a aquellos aspectos, en los que interviene o con los cuales tiene relación directa, la organización; tales aspectos se subdividen en dos: los Cualitativos y los Cuantitativos. Cualitativos; estos abarcan a los aspectos políticos y sociales, que involucren a la organización o a su giro comercial. Cuantitativos: estos están integrados por aspectos calculables o medibles, que afectan de manera directa o indirecta el curso de acción de la organización; pudiendo ser: tasa de interés, la inflación, la devaluación, y el PIB. Micro Escenario: una vez contemplada nuestra posición dentro de un contexto global, ahora tendremos que ubicarnos dentro de un contexto interno; es decir, que evaluaremos nuestra posición interna. Implicando aspectos como: el tipo de liderazgo, de comunicación, las relaciones obrero – patronales, las relaciones entre trabajadores; el compromiso de los trabajadores para con la empresa, filosofías, etc. Y una vez definidos estos aspectos, deberemos definir por consiguiente, si el camino que hasta entonces a seguido la empresa es o no correcto. Dando paso a la: Redefinición de la Misión, en donde se evaluaran los componentes de la actual misión de la empresa, para determinar si han guiado correctamente o no, el rumbo de la organización. En caso de que esta misión no satisfaga adecuadamente las necesidades imperantes de la empresa, se dará paso a una reestructuración de la Misión. Diagnóstico de la Empresa, es en esta parte en donde se integran los aspectos contemplados dentro del Macro y Micro Escenarios; de manera que se pueda efectuar
  10. 10. un “diagnostico” de la situación y posición actual de la organización. Para que de esta manera se pueda dar paso a una nueva replantación de la misión que la empresa deberá seguir. Para que lo anterior se pueda llevar a cabo, deberemos aplicar algunas matrices que nos permitan visualizar, y cuantificar; lo que está sucediendo dentro y fuera de la empresa; de modo tal que surge la: Matriz DOFA, matriz que visualizara las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas; que como tal tiene la empresa en estudio. Y planteara de la misma manera las posibles soluciones a algunos problemas optimizando nuestros recursos. Una vez reunidos todos estos requisitos, se podrá dar paso a la implantación de: Objetivos Estratégicos; que nos permitirán establecer, a donde es que se pretende llegar. Estrategias, las cuales guiaran el curso que la empresa deberá seguir para alcanzar el cumplimiento de nuestros objetivos, previamente definidos. Y Políticas Estratégicas, que nos facilitaran el trabajo; al ser medios dirección, y control del rumbo de la organización. Microescenario DEBILIDADES 1. USO INADECUADO DE INSTALACIONES Existen lugares que están saturados de mercancía y lugares que no son utilizados 2. NO CAPACITAN AL PERSONAL Al no capacitar al personal, no contribuyen a la especialización del trabajador ya que las habilidades solo se adquieren por el tiempo que han laborado en la empresa 3. NO HAY REQUISITOS PARA LA CONTRATACIÓN Con el hecho de ser familiar de un empleado se contrata al personal sin pedirle experiencia ni algún otro tipo de conocimiento. 4. EXISTE DUPLICIDAD DE FUNCIONES Es una debilidad ya que al tomar decisiones o al presentarse un problema no se sabrá a quien acudir y se perderá tiempo. 5. NO CUENTAN CON DOCUMENTOS FORMALES.
  11. 11. El hecho de no contar con contratos, notas de requisición de artículos, etc., contribuye a la fuga de dinero y de responsabilidad por parte de los trabajadores, ya que no se sienten comprometidos con la empresa. MICROESCENARIO FORTALEZAS 1. PRECIOS ACCESIBLES Los precios son accesibles para tipo de clientes, por ello se cuenta con un mercado cautivo 2. ENTRE LOS TRABAJADORES HAY BUENA COMUNICACIÓN En la empresa los empleados se relacionan de forma agradable, ya que la actitud que toman es de cooperación. 3. CALIDAD DE LOS PRODUCTOS La calidad de los productos con los que cuenta la empresa es alta. 4. CONTAR CON SISTEMAS DE REGISTR ACTUALES El tener un departamento de informática permite que se automatice el sistema de registro de facturas facilitando la labor del departamento de ventas . MacroEscenario AMENAZAS 1. LA COMPETENCIA UTILIZA PUBLICIDAD La competencia se ayuda de este medio para ganar clientes, mientras que ECKO MUSIC sólo utiliza los precios accesibles para atraer y mantener a los clientes 2. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN DE COMPETIDORES La competencia, gracias a sus novedosas estrategias pretende, lograr una expansión y al realizar esto puede acaparar a algunos de nuestros clientes. 3. LOS SERVICIOS AL CLIENTE SON DEFICIENTES La atención a los clientes al despachar los pedidos es lenta, por lo cual los clientes se sientes insatisfechos. 4. EXISTE UNA AMENAZA DE ASALTOS La zona donde se encuentra ubicada la empresa cuenta con un índice de delincuencia.
  12. 12. PROPUESTA MACROESCENARIO OPORTUNIDADES 1. FACILIDAD DE PAGOS POR PARTE DE LOS PROVEEDORES Los proveedores dan facilidad de que la empresa pague posteriormente a la entrega de la mercancía. 2. TENER CLIENTES ESTABLECIDOS. Existe una diversidad de artículos y una disponibilidad de los mismos. 3. IMPORTACIONES CON BAJOS COSTOS. Las importaciones que realiza la empresa de sus productos, son a bajos costos, lo que provoca que cuente con mercado cautivo. 4. FACILIDAD DE PAGO A LOS CLIENTES. La empresa brinda facilidad de pago a sus clientes, por motivo de la compra de mercancía, por medio de depósitos bancarios. 5. PRIMICIA DE VENTA DE LOS ARTICULOS. Los proveedores con que cuenta la empresa, brandan productos nuevos e innovadores brindándole así la primicia. 6. DIVERSIDAD DE ARTÍCULOS El contar con una extensa gama de refacciones y accesorios para instrumentos musicales permite que la empresa sea identificada como una gran surtidora.
  13. 13. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO FACTORES ECKO MUSIC EMPRESA “X” EMPRESA “Y”
  14. 14. MATRIZ DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON Al realizar un análisis de la situación actual de ECKO MUSIC hemos llegado a la conclusión de que esta, se encuentra ubicada en el cuadrante de las “vacas de efectivos o lecheras”
  15. 15. Control Estratégico DEFINICIÓN DE MADDOCK Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Para su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos: Control automático (feedback control) Control sobre resultados (open control) Todo tipo de control implica, la comparación de lo obtenido con lo esperado. Pero tal comparación puede realizarse al final de cada período prefijado. En la actualidad, con base en los avances de la cibernética en la que Robert Wiener ha estudiado con tanto éxito los sistemas de comunicación, es posible obtener una “retroalimentación”, de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la acción correlativa se inicie en forma automática, con lo cual no hay que esperar hasta que se produzcan integralmente los resultados para poner en obra la acción correlativa: un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción constantemente, con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla. El procedimiento de los sistemas de control se presenta objetivamente en la siguiente gráfica:
  16. 16. IMPORTANCIA Cierra el ciclo de la Administración. De hecho, los controles son a la vez de previsión. Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de dirección la integración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas. PRINCIPIOS Acción correlativa con base en los datos del control Medición de resultados al fin de un período Correlación automática
  17. 17. Sistema de retroalimentación OBJETIVOS Y ESTÁNDARES Resultados distintos a lo previsto Resultados según lo previsto. Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de “la función” de control. La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación. Cuando mayor delegación se necesite, se requiere de mayor control. Por lo mismo, el control como función sólo corresponde al administrador. En cambio las operaciones son de carácter técnico. Son un medio para auxiliar a la línea de funciones. Por ello, deben actuar como “staff”. De ahí la necesidad de “convencer” y no “imponer”, los medios de control. DE LOS ESTÁNDARES El control es imposible si no existen “estándares ” de alguna manera prefijados y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. El control es comparación de lo realizado con lo esperado, supone siempre una base de comparación previamente fijada. La regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de preparar el control. CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DE CONTROL Las operaciones de control son técnicas especializadas, estas se estudian en las clases de contabilidad, administración de personal, ingeniería industrial o producción, ventas, etc. Las técnicas de plantación son a la vez medios de control.
  18. 18. CLASIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES AREAS DE CONTROL de ECKO MUSIC A. Control de ventas B. Control de producción C. Controles financieros y contables D. Controles de la calidad de la administración E. Controles generales PRINCIPALES CONTROLES SOBRE VENTAS Estos controles convienen llevarlos gráficamente, para poder observar y analizar, puntos débiles, etc. Pueden mencionarse como principales, los controles de ventas: 1. Por volumen total de las mismas ventas 2. Por tipo de artículos vendidos 3. Por volumen de ventas estacionales 4. Por el precio de los artículos vendidos 5. Por clientes (al menos los principales) 6. Por territorios 7. Por vendedores 8. Por utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatamente anteriores 9. Por costos de los diversos tipos de ventas PRINCIPALES CONTROLES DE PRODUCCIÓN 1. Control de inventarios (De materias primas, partes de herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, etc.)
  19. 19. 2. De operaciones productivas. (Fijación de rutas, programas y abastecimientos.) 3. De calidad (Fijación de estándares, empíricos estadísticos, inspecciones, control de rechazos, etc.) 4. De tiempos y métodos de operación (Con base en estudios de tiempos y movimientos, o aun en simples promedios de años anteriores) 5. De desperdicios (fijación de sus mínimos, tolerables y deseables.) 6. De mantenimiento y conservación (Tiempos de máquinas paradas, costos, etc.) CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS. Dada su importancia para una empresa, sirve como medios de control para otras secciones. De ahí la injerencia de los contadores en ellas. Mencionaremos entre estos controles: 1. Los estados financieros 2. Sistemas de contabilidad de costos 3. Auditoria interna y externa 4. Control de depreciaciones y adiciones 5. Control de efectivo en caja 6. Control de recuperación de inversiones 7. Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa 8. Control de acciones, obligaciones y valores en general. CONTROL DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACION. Constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos administrativos analizados anteriormente; calificación de méritos, diagramas de procesos, de flujo, etc.
  20. 20. En otras materias específicas como la administración de personal, la producción, las ventas, etc. Se estudian otros muchos de esos controles. CONTROLES GENERALES. Son todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda clase de fines. Deben considerarse más bien como instrumentos para controlar la operación de un área cualquiera. Por ejemplo, los reportes, gráficas, estadísticas, tendencias, etc. Por su importancia se hará mención del llamado control de controles. Su forma de operación puede variar desde simples agendas en las que se anote cada día lo que debe recibirse, y solicitarse en caso de no ser enviado, hasta cuadros especiales en los que, en forma vertical se tengan los días del mes, y en forma horizontal los tipos de reportes o controles: una pequeña clavija que se inserte en las perforaciones hechas al efecto en el cruce correspondiente de cada control de que se trate y le fecha en que debe recibirse, da una panorámica de todos los que se deben exigir. Tiene la ventaja de que, conforme se reciben los controles, se quitan las clavijas correspondientes, quedando las demás como un recordatorio permanente de ECKO MUSIC aquellos controles que, no obstante que debían tenerse, no se han recibió oportunamente, lo cual con mucha frecuencia induce a que se olvide posteriormente a estarlos exigiendo. Otro sistema bastante usado suele ser una gaveta con guías con las fechas del mes, y un sistema de tarjetas, en cada una de las cuales se especifica y detalla un control que se debe recibir. Relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa. El proceso GE es un proceso interactivo, por ello requiere una coordinación efectiva entre todas las áreas funcionales de la firma. Hay infinidad de relaciones entre internas críticas entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, o producción, investigación y desarrollo.
  21. 21. El desconocimiento de las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa contribuye a producir un creciente número de fracasos empresariales. Con frecuencia, los propietarios de pequeñas empresas dominan una o dos funciones empresariales, pero desconocen sobre otros sectores vitales de la misma. En empresas nacionales y multinacionales de mayores dimensiones, la comunicación y coordinación entre la alta gerencia y los gerentes de división y de funciones se vuelve más difícil. Las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa aumentan en forma dramática a medida que crece el tamaño, la diversidad, la dispersión geográfica y la cantidad de productos y servicios que ofrecen. Tradicionalmente las organizaciones gubernamentales no le han dado mucha importancia a la interrelación entre las funciones de la empresa. La falta de identificación y comprensión de las relaciones entre las áreas funcionales de la empresa es con frecuencia perjudicial para el proceso de GE. La planificación muestra la necesaria interrelación entre las funciones empresariales, la mayor parte de los planes se basan en el logro de un esfuerzo coordinado entre todas las áreas funcionales de la firma. La función planificadora se encuentra mezclada con todas las otras funciones empresariales y no se puede separar de ellas, pues se hace parte del proceso general de gerencia en una organización. La auditoría interna analiza y evalúa las interrelaciones entre las áreas funcionales de la empresa.
  22. 22. MISIÓN Somos una empresa líder en el mercado, orientada a ofrecer la mejor calidad y variedad en productos y servicios de venta, brindándole a nuestros clientes las mejores opciones de compra, contando con los establecimientos que poseen el mejor ambiente comodidad y seguridad, obteniendo de esta manera su confianza y lealtad; ofreciendo a las ciudades en las que tenemos presencia un estilo único de atención y calidad de vida a sus pobladores. VISIÓN Ser la cadena de tiendas de instrumentos musicales líder en el Ecuador, que ofrezca la mejor calidad y variedad en servicios de venta y productos a sus clientes, generar un valor agregado a las ciudades a las que lleguemos y contribuir al desarrollo de nuestros colaboradores y accionistas, fortaleciendo nuestra solidez por medio de la planeación y el trabajo en equipo.
  23. 23. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: Brindar soluciones integrales a todos nuestros clientes, convirtiéndonos en la mejor alternativa respecto a: calidad, vanguardia, respaldo y servicio, contemplando el bienestar y desarrollo de nuestro público interno y la sociedad en su conjunto. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  Lograr productos de calidad inmejorables en el mercado.  Satisfacer las necesidades de nuestros clientes en lo práctico y en lo estético, creando e innovando constantemente para estar a la altura de las nuevas tendencias.  Asociarnos a los mejores proveedores del mundo para darle a nuestros productos un valor agregado que se traduzca en beneficios para nuestros clientes y personal de la empresa.  Aumentar nuestra cartera de clientes en el ámbito nacional.  Ser reconocidos y elegidos como el mejor empleador de la zona.  Brindar a nuestros empleados la oportunidad de crecer junto a la empresa.  Generar una acción responsable hacia los recursos naturales y la sociedad misma.
  24. 24. VALORES EMPRESARIALES o Compromiso: Creemos que la base de nuestro crecimiento está en el compromiso hacia el trabajo, por ello ponemos especial atención en el o Cumplimiento en los tiempos de entrega y mantenimiento de un precio accesible y competitivo. o Constante capacitación de los recursos humanos e incorporación de tecnologías mundiales. o Humildad: mantenemos un perfil coherente en base a lo que somos, lo que logramos y lo que queremos lograr creciendo y evaluándonos constantemente. o Honestidad: Es el principal pilar de nuestro crecimiento, y lo aplicamos en cada operación comercial realizada, respondiendo de igual manera con todos los recursos de nuestra empresa. ESTRATEGIAS Servicio al cliente. Brindar un buen servicio al cliente es la forma más eficiente de hacer crecer un negocio. Nos referimos a brindar una buena y rápida atención, un trato amable y personalizado, cumplir con los compromisos, etc. Esto logra que el cliente vuelva a comprarnos o visitarnos, y también que recomiende nuestros productos o servicios a otros consumidores. Nuestro personal debe estar bien capacitado, sobre todo aquel que tenga que interactuar constantemente con el cliente. La idea es mirar el negocio más allá de la simple venta de un producto. Hable con sus clientes, vea sus necesidades y sepa donde apuntar en el momento necesario. Nuevas tecnologías La nueva tecnología le permitirá ofrecer otros productos/servicios o producir más, tener una empresa más eficiente, pero también satisfacer de mejor manera las necesidades de sus consumidores. Publicidad Esto no necesariamente implica tener que gastar mucho dinero. Podemos, por ejemplo, hacer uso de volantes, afiches, folletos, tarjetas,
  25. 25. participar en ferias, crear una página web y hacer publicidad en Internet, etc. Es muy importante tener en cuenta la identidad corporativa de la empresa, que es la carta de presentación, la cara frente al público. De la identidad depende la imagen que proyecta una organización. La publicidad debe mantener una línea de unidad. Así se logra un mayor impacto y una mejor imagen, con un menor costo de inversión. Mercado – Puntos de venta Consiste en aumentar los lugares en donde podemos ofrecer o vender nuestros productos/servicios a los consumidores finales. De esta forma ampliamos nuestro mercado y podemos llegar a consumidores del mismo tipo al que estamos atendiendo, pero que estén en lugares diferentes. Para aumentar los puntos de ventas, podemos abrir nuevos locales, tiendas, sucursales o franquicias, podemos hacer uso de nuevos intermediarios o distribuidores, o podemos crear nuevos canales de ventas como, por ejemplo, la creación de una página web donde ofrezcamos y vendamos nuestros productos. Exportar (otra variante) tiene que ver con esto, con atender nuevos mercados, pero que estén en el extranjero. Una forma de lograrlo es promocionando nuestros productos en Internet o participando en ferias internacionales.
  26. 26. Target de consumidores Podemos orientar nuestros productos o servicios de tal manera que estén dirigidos a tipos de consumidores diferentes a los que ya estamos atendiendo, pero sin dejar de atender estos últimos. Por ejemplo, si nuestros productos o servicios están dedicados a un target determinado (ej. 30-50 años, nivel ABC1), podríamos optar por dirigirnos también a personas de otros rangos de edad y de otros niveles socioeconómicos. Para ello puede ser necesario crear nuevos bienes o servicios, o simplemente adaptar los productos que ya tenemos, de modo que también puedan satisfacer las necesidades o deseos de los otros tipos de consumidores. Promociones Se pueden aplicar ciertos beneficios, como descuentos por un segundo producto, o bien un 2 por 1 o la entrega de un regalo por la compra de cierta cantidad de productos. Estos beneficios son muy apreciados por los clientes, quienes sienten la necesidad, involuntaria a veces, de aprovecharlos.
  27. 27. Fidelización Para lograr que el cliente vuelva más frecuentemente a su negocio podemos utilizar distintas herramientas. Los descuentos por la próxima compra, entrega de regalos, tarjetas de fidelización, etc., son algunas de las herramientas utilizadas para ello. Otra, muy simple, puede ser avisándole al cliente personalmente o vía electrónica sobre las próximas novedades o artículos que se estarán vendiendo durante los próximos días. Asociación con otras empresas Esto significa realizar alianzas estratégicas con otras empresas no competidoras con clientes de similares características que los míos, con el fin de lograr un beneficio para ambas que de no ser a través de una asociación, no se podría obtener. La idea de asociarse es buscar empresas del mismo tamaño que nosotros, y con similares aspiraciones de crecimiento que, de algún modo, a través de algún acuerdo, se pueda obtener una mayor rentabilidad para ambos, o una ventaja competitiva ante otras empresas rivales. La asociatividad no solo es buena para captar una mayor clientela, sino también para aprender de las experiencias y consejos de otros hombres de negocio y aplicarlas a su propio negocio.
  28. 28. PRODUCTOS
  29. 29. SUCURSALES ECKOMUSIC GUAYAQUIL (MATRIZ) Rumichaca 817 and José Campos (Zaruma) Guayaquil, Ecuador Tel:+593 4 2311950 ECKOMUSIC QUITO Edf.UCICA, Av.10 De Agosto N14-31 y Checa Telf: 593 2 2223844 - 593 2 2225885 ECKOMUSIC AMBATO Lalama 05 -11 entre Bolívar y Rocafuerte Telf: 593 3 2425480 ECKOMUSIC PORTOVIEJO Calle Pedro Gual y García Moreno Telf: 593 5 2639752 - 593 5 2654858 ECKOMUSIC QUEVEDO Bolívar 817 y Calle Cuarta Telf.: 593 5 2754161 Email: info@eckomusic.com
  30. 30. Estado de pérdidas y ganancias 31/12/2013 31/12/2012
  31. 31. BALANCE GENERAL 31/12/2013 31/12/2012
  32. 32. ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 31/12/2013 31/12/2012 Esta herramienta de análisis financiero consiste en determinar, para dos o más periodos consecutivos, las tendencias de cada una de las cuentas que conforman el Balance General y el Estado de Pérdidas y Ganancias. Los resultados son: Para obtener el cambio porcentual basta dividir el cambio en soles entre el año base, que para este caso es el año 2008. Con el fin de iniciar el proceso de interpretación del análisis horizontal es importante referirse a aquellas partidas consideradas relevantes dentro del Estado Financiero. Como puede observarse, los ingresos por ventas de la empresa ECKO MUSIC, aumentaron del año 2012 al 2013 en $ 1,937.498. Lo cual representa un incremento del 9.49%. Con relación a esta cifra es importante preguntarse ¿es taba este aumento planeado?, obedece a las perspectivas de la Alta Gerencia?. Las demás empresas de la Industria en que porcentaje crecieron. La utilidad bruta de la empresa disminuyo en un 2.62%, esto se explica en el aumento de 13.76% del costo de ventas. Porcentaje superior al incremento de ventas, que
  33. 33. induce a pensar que las compras de las existencias durante 2013 han incrementado considerablemente en sus precios. Podría la empresa mejorar su utilidad bruta a través de un mejor control de sus inventarios, accediendo a otros proveedores, logrando mejores descuentos, determinando lotes económicos de pedido. A pesar de lograrse una disminución en la utilidad bruta de $ 139.399. La utilidad operacional se incrementó en un 3.69%; la razón está en la disminución considerable de los gastos de ventas, las cuales disminuyeron en $ 210,108. Es decir un 9.61%. Con relación a los gastos operativos, se debe centrar la atención en los que crecieron en un alto porcentaje y que son de control por parte de la empresa. Para ECKO MUSIC los rubros con más alto crecimiento fueron el pago de personal considerado como un gasto controlable por parte de la empresa. Se debe analizar el número de personas que ingreso a la empresa el último año. ¿Son indispensables? ¿Cómo está el ingreso de personal en la competencia? La Gerencia General debe dar respuesta a esta serie de interrogantes.
  34. 34. ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL 31/12/2013 31/12/2012 Como se observa en el análisis horizontal del balance la partida con mayor crecimiento porcentual fue la de capital (73.40%) la cual da a entender que, en periodos anteriores, la empresa obtuvo utilidades muy altas y estas se capitalizaron. Sin embargo, en cifras absolutas la partida con mayor variación también fue la de capital ($ 664,340) lo que implica la capitalización de utilidades, excedentes de revaluación voluntaria o aportes en efectivo por parte de los accionistas. A pesar de que los ingresos operacionales crecieron en un 9.49% las cuentas por cobrar a clientes, solo aumentaron en un 3.97%. Este último implica probablemente una estricta política de crédito que permitió recuperar rápidamente la cartera, pero
  35. 35. pudo ocasionar la pérdida de clientes que seguramente van a acudir a la competencia, la cual les ofrece créditos más amplios y flexibles. El disponible de caja-bancos se incrementó en 29.77%. Ya que paso de $ 615,214 en el año 2012 a $ 798,344 en el año 2013, como consecuencia del aporte en efectivo por parte de los accionistas. El pasivo corriente tuvo un incremento de solo 0.61% el cual se explica por la disminución de los sobregiros bancarios y por el poco aumento de las cuentas a proveedores. La empresa no está aprovechando una fuente de financiación de bajo costo financiero como son las deudas con los proveedores. El cambio de las demás partidas del balance, tanto en cifras absolutas como relativas están a más o menos dentro del crecimiento de los ingresos operacionales. En términos generales, la empresa obtuvo un crecimiento del 14.83% durante el año, crecimiento que fue financiado en gran parte con patrimonio, ya que el incremento de cada una de estas partidas estuvo por encima del aumento de las cifras del pasivo. Para obtener un punto de referencia en cuanto al crecimiento de la empresa se debe contar con información de periodos anteriores.
  36. 36. ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Conocido también como normalización de los Estados Financieros, consiste en presentar cada rubro del estado o del balance General como porcentaje de un subgrupo de cuentas o del total de las partidas que constituyen estos estados financieros. Para este estado financiero se toman como base de comparación todas sus cuentas, con los ingresos operacionales. Es decir, las ventas se hacen igual al 100% y las demás partidas se presentan como un porcentaje de ellas. Para ECKO MUSIC, el costo de sus ventas representa un 76.83% de las ventas ¿Este porcentaje es el deseado por la gerencia? ¿Mejoro comparativamente a los de periodos anteriores? ¿Es similar a las empresas del sector?. Comparando los dos años, el costo de ventas representa para el 2012 un 73.95% de las ventas, mientras que para el 2013, representan el 76.83%. Este incremento se debe a una subida en los precios de compra de los inventarios o al manejo de una política inadecuada del manejo de los inventarios. A pesar de que el año 2013, la utilidad bruta sobre los ingresos operacionales disminuyo, la utilidad bruta cayo de 26.05% a 23.175%. La explicación está en el
  37. 37. aumento que tuvieron el costo de las existencias, ya que los demás rubros conservaron la misma participación. Como se puede observar, el análisis horizontal corrobora los resultados del análisis vertical y los complementos. ANÁLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL 31/12/2013 31/12/2012 Para este estado financiero se acostumbra representar cada cifra como un porcentaje de los subtotales y estos últimos como un porcentaje de los totales. Para simplificar la representación del análisis, únicamente se tomaran las partidas corrientes y del patrimonio por considerarse las de mayor relevancia para ECKO MUSIC. De los activos corrientes, sin lugar a dudas, la cifra más importante es la de inventarios de
  38. 38. mercancías y esto tiene su explicación por el carácter comercial que tiene la empresa. Para el 2012 esta cifra ocupa el 20.12% del total de activos, mientras que para el 2013, el 16.82%. La cuentas clientes ocupan el segundo lugar dentro de los activos corrientes, observándose una disminución para el segundo año, como ya se vio en el análisis horizontal. Estas dos partidas conforman más del 30.03% del total de activos. Lo cual resalta su importancia para una empresa comercial. Entre los pasivos corrientes la cifra mayor es la de cuentas con proveedores la cual representa para los dos años aproximadamente un 17.15% e indica que la empresa está haciendo uso de una fuente de financiación de relativo bajo costo, y sobre lo cual, en la mayoría de los casos, no se ocupan los intereses en el estado de resultados, el 8.48% de los ingresos operacionales. En cuanto a las inversiones de la empresa, en el 2012; el 48.65% estaba orientado a los activos corrientes; en el 2013 el 43.3% de las inversiones eran corrientes y el resto cuentas por cobrar a largo plazo, inversiones y activos fijos. Con relación a este punto, sería importante la distribución de las inversiones de las empresas del mismo sector de actividad. La composición porcentual de los pasivos de financiación externa es de aproximadamente un 40.02% corriente y un 19.12% no corriente. Esto significa que parte de los activos fijos están siendo financiados con pasivos corrientes. Los beneficios sociales de los trabajadores, representa el 0.55% de financiación externa. Esta fuente se considera también de relativo bajo costo, aunque su monto se ha constituido en una carga muy onerosa para las organizaciones.
  39. 39. ÁRBOLES DEL ROI 2012 - 2013 RENTABILIDAD DE LOS CAPITALES INVERTIDOS 2013 2012
  40. 40. MÉTODO DE VALORACIÓN UTILIZADO PARA LA VALORIZACIÓN DE LA EMPRESA ECKO MUSIC El Flujo Libre de Caja (Free Cash Flow) es una magnitud fundamental para el análisis y gestión empresarial que indica la tesorería neta (positiva o negativa) generada por la empresa o el negocio en un periodo determinado. Es el dinero disponible en la empresa una vez cubiertas las necesidades de reinversión en activos fijos y en necesidades operativas de fondos, considerando que no existe deuda y que por consiguiente no hay cargas financieras. El Capital Cash Flow o “flujo de caja del capital” se corresponde con el efectivo que la empresa ha generado en el ejercicio para sus partícipes, entendiéndose como tales, tanto el accionista como el acreedor. Esta magnitud se forja bajo el enfoque de que la empresa tiene dos propietarios, que son los proveedores de fondos, a los cuales la empresa debe remunerar:  a) por un lado el accionista, que ha aportado recursos en la entidad a modo de inversión, de la que espera tener un rendimiento, pero no la devolución de los fondos.  b) por otro, el acreedor, que presta o financia a la empresa a cambio de una retribución, además de la devolución de los fondos llegada la fecha de su vencimiento. Así pues, el Capital Cash Flow representa el disponible para atender o remunerar a los financiadores de la empresa, accionistas y acreedores (o también llamados poseedores de deuda). Para valorar empresas se suele utilizar el Método del Free Cash Flow o Flujo de Caja Libre el cual mide la capacidad que tiene un negocio de generar caja independientemente de su estructura de financiación, en este caso se hará referencia a la casa musical ECKO MUSIC. El Free Cash Flow es la cantidad de cash que permanece en la empresa después de cumplir con todos los gastos necesarios para mantener su nivel operativo. Si el FCF es positivo, la empresa no sólo habrá cumplido con todos sus compromisos ý exigencias operativas sino que además todavía le quedará dinero para reducir la deuda o expandirse. Un FCF negativo significa que la empresa deberá vender parte de sus inversiones, aumentar la deuda o emitir acciones para poder mantener su nivel
  41. 41. operativo planeado. Si el FCF permanece en negativo durante varios años, es posible que la empresa tenga muchas dificultades para emitir nueva deuda y nuevas acciones. Éste método fue aplicado a la Valoración de la Empresa Comercial ECKO MUSIC de Portoviejo; debido a que se pone en consideración la capacidad que tiene la entidad antes mencionada para cumplir las obligaciones establecidas por la ley y determinar los beneficios para sus accionistas. Cabe destacar que el FCF determina la expansión futura de la empresa, en base a los resultados actuales. Para realizar el FCF como método de Valoración para la Empresa Comercial ECKO MUSIC de Portoviejo - Manabí realizamos una proyección en los rubros del estado de resultados a partir del año 5, los valores incrementaron un 10% debido a que es ta entidad comercial es muy reconocida en el país, por lo que consideramos que dicho porcentaje resaltaría la realidad de la misma.
  42. 42. FREE CASH FLOW AÑO PROYECCIONES VENTAS 2012 2013 2014 2015 2016 (-)COSTE DE LAS VENTAS $ 20.411.354,00 $ 22.348.852,00 $ 22.350.866,00 $ 24.585.952,60 $ 27.044.547,86 (-)GASTOS GENERALES $ 15.093.808,00 $ 17.170.705,00 $ 18.887.775,50 $ 20.776.553,05 $ 22.854.208,36 (=)MARGEN OPERATIVO BRUTO $ 5.317.546,00 $ 5.178.147,00 $ 5.695.961,70 $ 6.265.557,87 $ 6.892.113,66 (-)AMORTIZACIÓN $ 921.634,00 $ 1.053.705,00 $ 1.159.075,50 $ 1.274.983,05 $ 1.402.481,36 (=)BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES $ 4.395.912,00 $ 4.124.442,00 $ 4.536.886,20 $ 4.990.574,82 $ 5.489.632,30 (-)IMPUESTOS $ 789.456,00 $ 573.456,00 $ 630.801,60 $ 693.881,76 $ 763.269,94 (=)BENEFICIOS NETOS $ 3.606.456,00 $ 3.550.986,00 $ 3.906.084,60 $ 4.296.693,06 $ 4.726.362,37 (+)AMORTIZACIÓN $ 4.528.090,00 $ 4.604.691,00 $ 5.065.160,10 $ 5.571.676,11 $ 6.128.843,72 (-)INVESRION EN ACTIVOS FIJOS $ 6.428.269,00 $ 8.620.764,00 $ 9.482.840,40 $ 10.431.124,44 $ 11.474.236,88 (-)INVERSIÓN EN NOF $ 529.971,00 $ 658.204,00 $ 724.024,40 $ 796.426,84 $ 876.069,52 (=)FCF $ 1.176.306,00 $ (1.123.291,00) $ (1.235.620,10) $ (1.359.182,11) $ (1.495.100,32)
  43. 43. En la realización del cálculo del Free Cash Flow para ECKO MUSIC se tomó a consideración datos del Estado de Resultados de los años analizados anteriormente (2012 – 2013), dichos datos son los siguientes:  Ventas  Coste de las ventas  Gastos generales La diferencia de estos rubros dará como resultado el Margen Operativo Bruto, a continuación el siguiente rubro es:  Amortización La diferencia de este rubro con el resultado anterior nos lleva a obtener Beneficios antes de impuestos e intereses, luego se restará el rubro de:  Impuestos Esta diferencia nos da como resultado los Beneficios Netos. Para concluir este cálculo se tomará a consideración la suma de  Amortizaciones Y a esto se le restarán los dos últimos rubros que son obtenidos del Balance General lo cual requiere para finalizar el cálculo del FCF  Inversión en activos fijos  Inversión en NOF (Necesidades Operativas de Fondos) Como resultado obtenemos el Flujo de Caja Libre para ambos años. Mediante la proyección realizada para obtener el valor del Flujo Libre de Caja en cada uno de los años, se puede apreciar que el rubro que más incidencia tiene es el de Ventas que en este caso viene a ser el ingreso que la entidad recauda por los servicios que presta, otro rubro importante es el de las Inversiones en NOF (Necesidades Operativas Financieras) debido a que es de suma importancia que se cubran sus necesidades a corto, mediano y largo plazo y por ende las inversiones realizas Por lo que se puede mencionar que ECKO MUSIC posee poca eficiencia en la generación de cash como capacidad para generar dinero y expandirse en el mercado financiero con sus operaciones corrientes. Es posible que la empresa tenga muchas dificultades para emitir nueva deuda y nuevas acciones.
  44. 44. PROYECCIONES 2012 2013 2015 2014 2016 DISPONIBLE $ 8.502.852,00 $ 8.689.643,00 $ 9.558.607,30 $ 10.514.468,03 $ 11.565.914,83 EXIGIBLE $ 8.974.227,00 $ 11.379.470,00 $ 12.517.417,00 $ 13.769.158,70 $ 15.146.074,57 PRÉSTAMOS A $ 2.056.134,00 $ 1.894.892,00 $ 2.084.381,20 $ 2.292.819,32 $ 2.522.101,25 TERCEROS GASTOS $ 5.150.715,00 $ 4.666.729,00 $ 5.133.401,90 $ 5.646.742,09 $ 6.211.416,30 DEPRECIACIÓN $ 921.634,00 $ 1.503.705,00 $ 1.654.075,50 $ 1.819.483,05 $ 2.001.431,36 TOTAL ACTIVOS $ 25.605.562,00 $ 28.134.439,00 $ 30.947.882,90 $ 34.042.671,19 $ 37.446.938,31 Como se puede observar en los años 1 y 2 hay in incremento significativo en los ingresos de los mismos, por lo que refleja que la entidad comercial maneja de manera eficiente los rubros en sus actividades cotidianas a corto y largo plazo. Para realizar las proyecciones se tomó el mismo porcentaje del Flujo de Caja (10%) debido a que consideramos que ECKO MUSIC es una empresa que incrementa en sus balances periodo a periodo un porcentaje considerable y con mucha significancia. C ONCEPTO AÑO 3 FÓRMULA FACTOR PERÍODO (DÍAS) CAPITAL INMOVILIZADO 46725,6 129,79 20 2595,87 CTAS. POR COBRAR 360 C ONCEPTO AÑO 4 FÓRMULA FACTOR PERÍODO (DÍAS) CAPITAL INMOVILIZADO 56070,72 155,752 25 3893,8 CTAS. POR COBRAR 360
  45. 45. C ONCEPTO AÑO 5 FÓRMULA FACTOR PERÍODO (DÍAS) CAPITAL INMOVILIZADO 67284,864 186,9024 30 5607,07 CTAS. POR COBRAR 360 De esta manera las proyecciones de las necesidades mínimas de capital estiman que la empresa aumentará sus actividades mediante el préstamo a terceros y la recuperación de dichos fondos serán casi de manera inmediata debido a que ECKO MUSIC posee políticas de cobranza muy definidas y que permiten que posea eficiencia en la recuperación de cartera. Valor de liquidación al sexto año VALOR CONTABLE VALOR DE MERCADO IMPUESTOS VALOR NETO DISPONIBLE $ 11.565.914,83 $ 11.565.914,83 $ 11.565.914,83 EXIGIBLE $ 15.146.074,57 $ 15.146.074,57 $ 15.146.074,57 PRÉSTAMOS A TERCEROS $ 2.522.101,25 $ 2.522.101,25 $ 2.522.101,25 GASTOS $ 6.211.416,30 $ 0,00 DEPRECIACIÓN $ 2.001.431,36 $ 2.001.431,36 -29,13 $ 2.001.431,36 TOTAL ACTIVOS $ 37.446.938,31 $ 37.446.938,31 $ 29,13 $ 37 .446.938,31
  46. 46. Como podemos observar, el valor contable se lo obtuvo del cuadro de activos proyectados en el sexto año, en el que estamos realizando el valor de liquidación. Si se debe pagar impuestos como en el caso de los activos depreciables se los incluyó con el signo negativo tomando en cuenta la tasa que se debe utilizar por la venta que es el 25% en el caso del Ecuador. Con todos estos datos proyectados, debemos determinar el Costo Promedio Ponderado del Capital (TMAR) siendo los factores a tomar en cuenta la inflación y la prima de riesgo, para poder sacar el valor presente de los flujos de caja proyectados y el valor presente del valor residual del sexto año. COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL INFLACIÓN 4,11% PRIMA DE RIESGO 4% CPPC 8,11% Para la tasa de descuento se consideró el riesgo que tiene la empresa de no obtener los resultados previstos. Con la tasa de descuento determinada, sacamos el valor actual de los flujos de caja del primer al quinto año por medio de la fórmula de valor actual y añadimos el valor residual en el sexto año. La suma de estos valores actuales es el valor actual de la empresa. VALORES ACTUALES DEL FLUJO DE CAJA AÑO 1 2 3 4 5 TOTAL MONTO $ 40.059,46 $ 41.661,84 $ 43.328,31 $ 45.061,44 $ 46.863,90 $ 48.738,46
  47. 47. Después de las proyecciones y cálculos realizados, determinamos que el valor de la empresa Banco Pichincha Portoviejo – Manabí es de USD 48.738,46 dólares americanos. ESCENARIOS OPTIMISTA Y PESTIMISTA PARA LA VALORACIÓN DE LA EMPRESA Para poder obtener una mejor visión del valor de la Empresa, es necesario crear dos escenarios adicionales además del normal, los cuales serían el pesimista y el optimista. La variación que se va a realizar en los escenarios es básicamente en la tasa de descuento alzando el riesgo en el caso del escenario pesimista y bajándolo a su mínima expresión en el caso del escenario optimista. Es así como adjunto podemos observar una tasa de descuento más baja para el escenario optimista donde consideramos una tasa de inflación del 3,50% y una prima de riesgo igual al 3%. COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL ESCENARIO “OPTIMISTA” INFLACIÓN 3,50% PRIMA DE RIESGO 3% CPPC 6,50%
  48. 48. VALOR DE LA EMPRESA ESCENARIO “OPTIMISTA” VALORES ACTUALES DEL FLUJO DE CAJA AÑO 1 2 3 4 5 TOTAL MONTO $ 40.059,46 $ 41.261,24 $ 43.319,29 $ 45.788,94 $ 48.752,52 $ 52.308,82 Para el segundo escenario, consideramos una inflación del 4,16% lo cual hace subir a la tasa de descuento, como lo podemos observar en el siguiente cuadro: INFLACIÓN 4,16% PRIMA DE RIESGO 3% CPPC 7,16% Tomando esta tasa de descuento el valor de la empresa baja considerablemente, este será el valor más bajo que se pueda recibir por la empresa VALOR DE LA EMPRESA ESCENARIO “PESIMISTA” VALORES ACTUALES DEL FLUJO DE CAJA AÑO 1 2 3 4 5 TOTAL MONTO $ 40.059,46 $ 41.725,93 $ 43.461,73 $ 45.269,74 $ 47.152,96 $ 49.114,52
  49. 49. CONCLUSIONES La rentabilidad de los capitales invertidos en la empresa para el periodo 2012 es del 10%, para el 2013 fue del $ 8.28% debido a l incremento de los costos de ventas. En el 2012, por cada sol de activo hubo una utilidad de $ 8,28. En el 2008 por cada dólar de activo hubo una utilidad de 10 DÓLARES. Si se compara con las condiciones actuales de la economía local, se puede afirmar que la rentabilidad económica de la empresa de INSTRUMENTOS MUSICALES ECKO MUSIC es aceptable. La rotación de activos de la empresa ECKO MUSIC se ha disminuido para el año 2013, debido a una acción significativa de reduc ción de los activos corrientes (mercadería). La utilidad de explotación se ha visto afectada por el incremento de los costos de ventas operacionales. En el 2012, por cada dólar de ventas netas hubo una utilidad de $ 8.55, para el 2013 por cada dólar de ventas netas hubo una utilidad de $ 7.44. La utilidad de la empresa ha tenido un leve descenso, esto como consecuencia del incremento de los costos operacionales.
  50. 50. RECOMENDACIONES 1.- La gestión de cobros y pagos está dando buenos resultados. Se recomienda continuar con la política de gestión de cobranza y pagos a fin de garantizar el normal funcionamiento de la empresa 2.- Implementar y mejorar su política de ventas a fin de garantizar un margen de utilidad neta positiva para su compañía 3.- Realizar seguimiento para que entidades financieras otorguen crédito a ECKO MUSIC. En el caso de que la compañía no cuente con los recursos necesarios para hacer frente a sus obligaciones. 4.- Mantener un capital de trabajo suficiente para sus necesidades de financiamiento a corto plazo a fin de cumplir con sus compromisos oportunamente 5.- Fusionarse con proveedores o firmar alianzas estratégicas, así como optar por buenas prácticas de gobierno corporativo, aumentaran los márgenes de beneficio que se compensara con una reducción del ratio de rotación. 6.- Se recomienda aplicar nuevas políticas de personal, los costos en este rubro se han incrementado, la ventaja de este costo o principal característica es que se considera como gasto controlable por parte de la empresa. 7.- Se tiene que analizar a la competencia en materia de políticas de remuneraciones y motivación de personal.

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