1. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACION
MBA- ESTRATEGIA
INOCENCIO MELENDEZ JULIO
PROF. HUMBERTO SERNA GOMEZ.
POSICIÓN PAPER SOBRE:
COMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA
IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA, E INDICES DE GESTION.
El primer contacto que he tenido con el tema, lo sostuve en el desarrollo del curso de
GERENCIA DE MERCADEO, cuando analizamos la formulación e implementación de un
Plan de Mercadeo. Allí conocí las primeras nociones básicas, pero ha sido en el curso de
FORMULACION E IMPLEMNTACION ESTARETGICA, donde a través de todo el
desarrollo teórico y práctico sobre el tema, he aprendido de manera concreta el tema de
estrategia, en tanto la formulación es el paso previo para la implementación de la misma.
Para mi, las lecturas sobre implementación y gestión estratégica ha sido un ejercicio de
exploración que me han permitido en especial, el libro INDICES DE GESTION Y COMO
UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA IMPLEMENTAR Y
GESTIONAR SU ESTRATEGIA, identificar y analizar casos y experiencias
organizacionales, hasta lograr construir el cuadro de mando integral, al igual que la visión
contemporánea con relación al pasado.
Así las cosas, observo que el cuadro de mando integral es un nuevo instrumento o
herramienta que tiene la utilidad de medir la actividad y los resultados de una organización.
Dicho concepto ha venido evolucionando cada vez mas, pues en el pasado tenía la utilidad
de considerar la estrategia desde la perspectiva financiera como estrategia de crecimiento, y
de creación de valor. También desde el punto de vista de la rentabilidad y de riesgo, vista
desde la perspectiva del accionista; desde la perspectiva del cliente, para crear valor y como
elemento de diferenciación; desde el punto de vista del proceso interno, en tanto crea
satisfacción al cliente y a los accionistas; y desde la perspectiva del aprendizaje y
crecimiento, para crear un clima de apoyo al cambio, innovación y crecimiento de la
organización.
También aprendí, que frente al tema de formulación e implementación y gestión
estratégica, tanto del cuadro de mando integral como de cualquier otra estrategia, no existe
un modelo o patrón a seguir, ya que el consultor debe conocer cada caso en particular, que
desde luego es distinto. También porque lo que hace exitoso la implementación de una
estrategia es su naturaleza de diferenciación, y este concepto es el que hace crear valor.
Hoy por hoy, los directivos a través del cuadro de mando integral pueden medir sus
unidades de negocios, estableciendo de qué manera se crea valor para los clientes actuales y
futuros. Aprendí que medir tiene como consecuencias centrar la atención en el futuro,
porque los indicadores que eligen las directivas dan a conocer a la organización todo

2. aquello que es importante, desechando la información irrelevante. Estos indicadores deben
integrarse en un sistema de control de gestión, de modo que el tema central sea el diseño
del cuadro de mando integral, su formulación, implementación y gestión, y que se pueda
traducir en la visión, en la planificación del negocio, en la vinculación y comunicación y en
el aprendizaje del proceso.
Los procesos estratégicos no deben partir de la perspectiva financiera, en tanto ella se
convierte en una limitación que impide que la organización desarrolle todas las
potencialidades, que es capaz de desarrollar. Por eso se requiere que parta del proceso
inverso, es decir, desde la estrategia.
Si bien cada empresa en razón a sus actividades detecta sus necesidades, sus objetivos y
formula su propia estrategia, es necesario que el estratega, tenga en cuenta que debe
traducir o llevar la estrategia a términos operativos, y desde luego analizar la perspectiva
financiera, sin que parta de ella cuando constituya una limitante. Debe entonces, analizar la
perspectiva del cliente, los procesos internos, el crecimiento y aprendizaje organizacional,
alinear la organización a la estrategia, hacer que la estrategia sea un trabajo diario de todos
los miembros de la organización, incluyendo a quienes realizan alianzas estratégicas, hacer
de la estrategia un proceso continuo, movilizar el liderazgo para llegar al cambio y
mantener el cuadro de mando integral, y así es capaz de poner a tono la organización con el
desafío y le reto que debe asumir.
De otra parte, es importante aprender a valorar los activos de las organizaciones, en tanto
no toda estrategia implica apalancarse en activos tangibles, porque existen otros activos
intangibles no financieros, que al momento de tomar una decisión sobre la utilización del
cuadro de mando integral para implementar y gestionar una estrategia, pesan mas que los
activos tangibles. Es por ello que decimos que la estrategia transforma los activos
intangibles en factores de éxito organizacional. El apalancamiento de una organización
puede basarse en la maximización de los activos intangibles tales como el posicionamiento
de la organización, la calidad del producto, la marca, la ubicación estratégica del negocio,
la representación exclusiva, los derechos de autor, los derechos sobre diseños industriales y
de patentes de invención. Traducir, entonces la estrategia en términos operativos significa,
invertir en formación del personal ya que mejora la calidad del servicio, una mayor calidad
del servicio lleva a una mayor satisfacción del cliente, una mayor satisfacción del cliente
lleva a una mayor fidelidad, y una mayor fidelidad del cliente lleva mayores ingresos y
márgenes de utilidad. Así mismo, debe tenerse en cuenta el valor contextual, ya que
dependen del contexto y la estrategia de la organización; el valor potencial, en tanto los
intangibles tienen valor potencial pero no de mercado; y los activos deben estar agrupados,
ya que no tienen valor por sí mismos, sino que los tangibles deben estar agrupados con los
intangibles para poder crear valor en tanto los segundos se incorporan en el primero.
De otra parte, me pareció interesante la metodología de los mapas estratégicos que sirven
para descubrir una estrategia, y su utilidad a mi juicio consiste en que le permite conocer a
fondo la organización hasta comprender de manera integral cuales son sus puntos claves de
éxito, y los tópicos sobre los cuales es necesario comenzar a formular e implementar la
estrategia. En este orden de ideas, se resumen cada uno de los elementos del mapa
estratégico, tales como: Misión: Porqué existimos; Valores Fundamentales: En qué

3. creemos; Visión: Qué queremos ser; Estrategia: Nuestro plan de juego; Cuadro de mando
integral: Implementación y enfoque; Iniciativas estratégicas; Que necesitamos hacer;
Objetivos personales: Qué necesito luego. La elaboración de un buen mapa estratégico,
debe lograr resultados, en el sentido que los accionistas deben estar satisfechos, los clientes
contentos y los procesos deben ser efectivos.
Con todo, es necesario señalar entonces, que la estrategia es una hipótesis, que nos conduce
hacer las cosas de manera diferentes a lo que la hacen los competidores, y a esto le
podemos llamar estrategia con base en la diferenciación, ya que su objetivo es el de
describir una proposición de valor diferenciada.
Así mismo, es importante considerar las relaciones causa -efecto de la estrategia, pues nos
permite analizar de manera precisa, la visión estratégica soportándonos en los siguientes
ítems: Perspectiva financiera, en el sentido de preguntarnos como nos ven los accionistas si
tenemos éxito; desde la perspectiva del cliente, responder a la pregunta como nos ven los
clientes; desde la perspectiva interna, responder a la pregunta de qué procesos debo
destacar para satisfacer a mi cliente; y desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
señalar la forma como voy a alcanzar mi visión, y cómo debo aprender y mejorar mi
organización.
En cuanto a aprendizaje personal , quiero señalar que el saldo pedagógico que me queda del
cuadro de mando integral, consiste en que éstos no deben ser la suma de indicadores
financieros y no financieros. Ellos deben reflejar la estrategia de la organización que
proporcionan en sus mapas estratégicos una forma lógica y completa de descubrir una
estrategia que comunican a la organización los resultados esperados.
De otra parte, es interesante la afirmación que hace el Profesor Humberto Serna Gómez,
cuando plantea que la planeación estratégica no puede quedarse sólo en planes, sino que
deben ser ejecutados y causar impacto ente el mercado y el cliente, y sus resultados tienen
que avaluarse y medirse. Para que esto sea una realidad, debe contarse con un modelo
integral de gestión, para lo cual es necesario tener en cuenta modelo de medición de
cascada, cuadro de mando, medición y componentes del SIMIG y las premisas para la
definición de índices de gestión.
Es así como anota: “El diseño de un modelo de medición de gestión debe realizarse
teniendo en cuenta la estrategia de la empresas, sus factores de éxito, sus competencias
básicas, sus objetivos y las estrategias definidas por la organización para el logro de su
misión y visión. Los índices entonces, miden los logros alcanzados en la ejecución de las
estrategias frente a los factores claves de éxito en el mercado”.
El SIMIG, es un sistema integrado de medición de la gestión, compuesta por un conjunto
de indicadores medibles, derivados del plan estratégico que permitan evaluar índices, el
alineamiento entre estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados para determinar el
desempeño de la organización frente a su direccionamiento estratégico. El índice es una
expresión cuantitativa que permite medir el comportamiento o desempeño de una
determinada variable de negocio y que al ser comparado con una referencia, permite
identificar desviaciones sobre las cuales tomar acciones correctivas.

4. El modelo de medición de gestión de cascada se realiza iniciándose en el nivel corporativo,
luego sigue en las unidades estratégicas de negocios, de allí pasa a los planes de acción,
siguiendo la misma secuencia y niveles de planeación estratégica, permitiendo construir los
cuadros de mando por niveles.
Para que la medición sea eficiente debe tener atributos, tales como, la pertinencia, la
precisión, la medición operativa, elección de un instrumento de medición con el nivel de
apreciación adecuado, asegurar que el dato suministrado por el instrumento de medición
sea corregido; la oportunidad en tanto la medición debe hacerse justo a tiempo; economía y
confiabilidad.
Los componentes del SIMEG, como sistema, son el direccionamiento estratégico de la
empresa, las perspectivas, en cuanto a dimensiones que se seleccionan para monitorear el
desempeño organizacional. Un modelo integral de medición de gestión, debe tener una
visión sistémica de la organización, de tal manera que los indicadores no sean
independientes uno de otro y es como lo ubicamos en una relación causa efecto. La relación
dinámica entre estas dimensiones organizacionales es la que produce rentabilidad. Los
indicadores pueden ser genéricos o de desempeño o indicadores impulsores o motores de
desempeño. El primero es aquél que mide los resultados de objetivos de corto plazo sobre
cuyo resultado puede modificarse muy poco. El segundo, es el conjunto de indicadores que
impulsan o lideran acciones parea generar resultados en el largo plazo, como los
indicadores e índices relacionados con el desempeño de la organización frente al cliente y
el mercado; Índices relacionados con el mejoramiento de la productividad de la
organización y los relacionados con la generación de conocimiento de la organización. Los
impulsores del desempeño generan resultados en el largo plazo, pero existen acciones de
intervención en el largo plazo.
Finalmente, el SIMIG nos enseña la utilidad de medir, y nos muestra que lo que se mide se
administra, se controla y se mejora, y es por ello que los planes de mejoramiento continuo
se soportan en índices. No se puede controlar lo que no se mide y no se puede gerenciar lo
que no se controla. Las mediciones condicionan el comportamiento de los individuos y
midiendo se puede cambiar la cultura organizacional.
La medición trae beneficios como reducción de costos, incremento de productividad,
mejoramiento de planeación y cumplimiento de cronogramas, compromisos y metas;
incentivos pagos por productividad; benchmarking, identifica necesidades y requerimientos
de educación y desarrollo, y reportes útiles para la toma de decisiones.
Finalmente, quiero señalar que definitivamente el mejor aprendizaje fue conocer la utilidad
de la estrategia, la conceptualización del tema, y las herramientas de formulación e
implementación y de gestión estratégica, a través del diseño de un cuadro de mando
integral y de los mapas estratégicos. Un buen plan estratégico le señala a la empresa el
Norte, el camino a seguir para lograr los objetivos que sólo se logra si pasamos de la
planeación estratégica a la formulación, implementación, gestión, identificación de
indicadores e índices y de un sistema de medición integral que nos permita medir, gerenciar
y controlar las organizaciones.