El documento discute conceptos clave relacionados con la innovación y la gestión de la innovación como procesos ambidiestros, factores que influyen en el rendimiento de la innovación como la cultura organizacional y el apoyo de la gerencia, y herramientas para la gestión de la innovación como el análisis FODA.

1. Centro Israelí
de Cooperación
Internacional
InnovAcción:
Gerenciando
Innovación
Version 13
1
Plaut st. Science Park, Rechovot, 1076706 ,ISRAEL . Tel. 972-8-931-6024.jaime@ceo.co.il

2. To jazznovation and
innovActoresbeyond…
innopassion
The New York Times, October 1, 2008,3:28 pm A Slice of Glasnost at Apple
BySaul Hansell Apple has made a core strategic tenet that it will keep information about
its future plans completely obscured from public view. It was able to rewrite its entire
operating system for the Intel platform in secret over several years by dividing the task
.up into several groups who were not allowed to communicate with each other
But Apple‘s penchant for secrecy sometimes is expressed in ridiculous extremes. For
example, it made people who used its software development kit for the iPhone, which is
wide release, sign non-disclosure agreements. Among other effects, this appeared to
make itimpossible to write a book . about how to develop applications for the iPhone
Today Apple relented a bit. Itannounced that it would no longer enforce its non-
:disclosure agreement for software it has released
The NDA has created too much of a burden on developers, authors and others interested
.in helping further the iPhone‘s success
2

3. Proceso Ambidiestro de
Innovación
Divergente Convergente
3

4. Proceso Ambidiestro de
Innovación - 2
Divergente .1 Convergente .2
4

5. ?Qué hace la diferencia
Ford Toyota
l U.S. $9 billones l U.S. $4 billones
en pérdidas. en ganancias;
l Cierra plantas en l Abre plantas en
los EEUU. los EEUU.
5

6. Buckypaper
l Querian estudiar como las estrellas crean
carbon. Todo salió como lo planeado con una
excepción:
l Hubo una molecula inesperada, con 60 atomos y
forma de pelota de futbol.
l Buckyball – la tercera forma de carbon, luego del
carbon comun y el diamante, encamino a Kroto y
sus colegas de Rice Robert Curl Jr. y Richard E.
Smalley, hacia un Nobel de Quimica en1996.
l Por separado, el físico Japones Sumio Iijima
desarrolló una versión en forma de tubo.
l Investigadores en el laboratorio Smalley por
casualidad descubrieron que en ciertas
condiciones, los tubos se pegan unos a otros.6

7. A pesar de
que 66% de
los
empresarios
consideran la
innovacion
una de las 3
mayores
…prioridades
7

8. La Satisfacción de los gerentes con el retorno a
la inversión en Innovación ha ido decreciendo
% que pronostican un aumento
Satisfacción con ROI en inversión en innovación –
significativamente
8

9. 9

10. Las mayores barreras para mejor
rentabilidad en innovación
Largo tiempo de desarrollo
Cultura anti-riesgo
Dificultad Escogiendo ideas
Falta de coordinación interna
No se entiende al cliente sufi
10

11. Si está planeando en invertir en
Países de Rápido Desarrollo
?)RDE(, ¿donde invertiría
Triste, ¿que tiene
la India que le
falte a América
?Latina
11

12. Qué funciona desarrollando¿
?capacidades de innovación
Profundo Entendimiento de
Cl.
Apoyo Gerencia
Cultura organiz. de Innovación
Sociedades con otros
Suficientes Recursos $
12

13. Antioquia gets US$50 million for development
Antioquia, the Colombian department home to Medellin, will receive a US$50 million
credit from a multilateral finance institution to invest in education, health, basic sanitation,
and rural and urban development.
The Institute for the Development of Antioquia, IDEA for its Spanish initials, will be
responsible for choosing and executing projects, which will be carried out over the next
three years, reported Portafolio.
“With this financing [IDEA] will realize investments that will improve the quality of life
of the urban and rural populations of Antioquia, through projects in various social sectors,”
said Enrique García, president of the Andean Development Corporation, which provided
the money.
Last Updated ( Tuesday, 16 September 2008 09:38 )
13

14. Argentina, 1914
l Producto bruto por habitante $ 470,
Francia $ 400, Italia $ 225, y Japon $ 90.
l Salarios 80% superiores a los de Marsella,
25% mas altos que los de Paris, e iguales
a los de los E.E.U.U.
l Alfabetismo ~ 80%
l Produccion igual que toda Latinoamerica
junta, incluyendo Brasil.
Jose Ignacio Garcia Hamilton, Por que crecen los Paises, 2006. 14

15. Qu?é es una Gerencia¿
l Manera de percibir el mundo.
l Regla de decisión bueno ≠ malo.
l Regla de trabajo = ¿qué funciona?
l Percepción Temporal, corto-largo
plazo.
15

16. Mitos en el manejo de la innovación
1. Sucede, no hay nada que manejar.
2. Es fácilismo.
3. Sólo ideas grandes.
4. Sólo pagando sueldos.
5. Sólo ideas grandes.
6. Sólo para el arte o la teconologia de punta.
“Ninguna realidad es más real que la
que nosotros mismos creamos”
16

17. Estadísticas Nuevos Productos…
 ROI Promedio: 96.6%
 Promedio de retorno Pero…
de la inversión: 2.49  1/7 Conceptos tienen
años. éxito comercial (Booze-Allen &
 Proporción de Hamilton, 1980)
mercado: 47.3%  De 300 ideas una
tiene éxito comercial
Quienes gerencianmejor : la innovación
 1/3.5 ideas, tiene éxito (comparado con 1/8.4)
 49.2% de sus ganancias provienen de nuevos
productos (comparado a 22%) 17

18. Retorno a inversor en Co´s
innovadoras
18

19. Innovación: Comparación U.S.A - Japón
Promedios E.E.U.U Japón
Ideas por empleado 0.16 18.5
Ideas implementadas 38 % 89.7 %
Participación fuerza laboral 10.7 % 74.3 %
Recompensa por idea 458 $ 3.88 $
Ahorro por idea 5,586 $ 175 $
Ahorro neto por empleado 334 $ 3,249 $
19

20. Ni miento ni me arrepiento,
ni digo ni me desdigo,
ni estoy triste ni contento,
ni reclamo ni consiento
ni fío ni desconfío;
ni bien vivo ni bien muero,
ni soy ajeno ni mío,
ni me vengo ni porfío,
ni espero ni desespero
Jorge Manrique
20

21. ...En este planeta no hay seguridad, solo oportunidad
La Vida es un proceso vivo de volverse siendo
Douglas MacArthur
Creatividad es un recurso renovable, tristemente”
“poco usado
21

22. …Al Terminar el Taller
1. De 3 Ideas escoger una - ¿Qué aprendieron con la decisión?
2. Presentar la idea
a) Discurso del Elevador .Sistema, poeta sistema
b) Factibilidad Empieza por contar las piedras
.Luego contarás las estrellas
3. ¿Clientes? León Felipe
a) AdoptadoresTempranos
b) Influyentes
c) Análisis de Campos de Fuerza
4. Plan de Desarrollo futuro
22
a) Network relevante

23. Visión Témpano de la Organización
Individual
Equipo
Organización
23

24. Propaganda de Boeing 24

25. "Ideas are Capital.
The rest is just money.”
Propaganda del Deutsche Bank
25

26. ¿Es esto
innovación?
26

27. ... Definiendo
Necesidad + Creatividad = Implementación
/Cliente Clientes compran
,Trabajador/a
Recipiente de Ciudadanos usan
: Servicios empleado/a
Empleados usan
Interno o
Externo
27

28. !Definiendo ... RESULTADOS
Implementación = 1. Modelo de Negocios
2. Producto
3. Servicio
4. Eficiencia
28

29. Definiendo ... Costo-Beneficio
¢ Modelo de
Negocios/Servicios
¢ Producto
¢ Servicio
¢ Eficiencia Valor Agregado
Tiempo
29

30. Modelando Negocios
– Business Modeling
30

31. Gandhi
¿innovó?
31

32. Innovación? !
l Ven conmigo
Esta novela sirvió para apoyar una gran campaña
gubernamental a favor de la
alfabetización en las zonas rurales de México. Sin embargo,
se salió de su molde "didáctico" gracias a sus intensos
personajes. Brilla Silvia Derbez la maestra solterona que
todavía sueña con su amor perdido y Alma Muriel su joven y
rebelde colega.
32

33. Es un
recurso Alineación ≠
renovable e
intangible
Alienación
Es un estado que describe el nivel de
concordancia entre los intereses del individuo y los
intereses de la organización
“L inspir ció no es pr il unico de escr or yat a L inspir ció v a
a a n iv egio it es rist s. a a n isit
a l gr que concient e deciden desempeñ rsu ta j con a e
quelos upos ement a r bao mor
ima ció
gina n”
Wisalawa Szymborska, premio Nobel de la literatura,1996
33

34. Alineación - funcionando
Alto
Nivel de Nivel
Alineación
Bajo
Individuo Organizació
n
34

35. - Alineación – 2
Nivel de alto
Alineación
Nivel de Alineación
bajo
Individu Organización
o
Individuo Organización
35

36. Alineamiento - ejercicio
Generalidades Nivel II Individualidades
1
2
3
4
5
36

37. Instrumento de Alineación
Satisfacci/ón
Desafío
Empezando Tiempo Hoy
37

38. Si quieres conocer a
una persona, no le
preguntes lo que
piensa sino lo que
ama.
San Agustin
38

39. …No hay alineamiento por
vs. 20% 80%
39

40. Contribución
l ¿Qué voy a contribuir hoy?
q De acuerdo a mi formula de Éxito
q Conforme a mis Habilidades Firma
q ¿Qué requiere el equipo?
40

41. Contexto de Gestión de la innovación
Gestión
Gestión
de Cambios
Gestión de la
Innovación
41

42. Elementos Esenciales 4+2
• Estrategia  FODA, Escenarios Posibles, etc.
• Ejecución  Descentralización
• Estructura  Diseño Organizacional
• Cultura Organizacional Desarrollo
• Innovación
• Liderazgo
• Talento - Magnetización
• Alianzas Estratégicas/Fusiones/Adquisiciones
42
Adapted from: Nohria, Joyce & Roberson, 2003

43. Ejemplo:¿?cuales son los objetivos
Las recomendaciones de la reunión fueron las siguientes:
l Sistematizar el proceso desarrollado, incidiendo en los
aprendizajes generados a nivel metodológico.
l Promover espacios de concertación con actores sociales
responsables de la implementación de las políticas a nivel
regional.
l Desarrollar estrategias de información y comunicación para
garantizar el involucramiento social.
l Unir esfuerzos para determinar los puntos críticos de la
educación en el nivel regional y la formulación participativa de
lineamientos de políticas educativas.
l Finalmente concertar sobre los horizontes del XWZ en la
región.
43

44. Definiciones
Eficiente Conseguir la meta con el mínimo de recursos
Eficaz Conseguir la meta
Eficiente Hacer las cosas en la mejor forma
Eficaz Hacer lo debido
Se puede ser eficáz (conseguir la meta) sin ser eficiente
(despilfarrando); y se puede ser eficiente (ahorrativo) sin ser
eficáz (sin conseguir la meta).
44

45. Entre Eficacia y Eficiencia
Eficacia
Eficiencia
45

46. Conceptos Administrativos: Medición
Inputs - Outputs Resultados
Insumos (Programas/Servicios) Impacto
Eficiencia Eficacia
46

47. enta
Fijando
Metas esafiante
edible
mportante
lcanzable
elevante
emporal
specífica 47

48. Alternativa de Solucion Gerencial
48

49. Análisis Estratégico
FODA (SWOT)
un instrumento diagnóstico
49

50. Analisis "SWOT"
Strengths - Fortalezas
Internas
Weaknesses - Debilidades
Opportunities - Oportunidades Externas
e
Threats - Amenazas Internas
50

51. FODA / DOFA / SWOT--1
Debilidades Fortalezas
Desarrollar
Reducir el capacidad
impacto existente y
nuevas
Amenazas Oportunidades
Desarrollar la
Desarrollar la
capacidad de
capacidad de
identificación y
identificación y
capacidad de
capacidad de sacar
sobreponerse
provecho
51

52. FODA / DOFA /SWOT
--2
Debilidades Fuerzas
2. Falta de Claridad 2. Cultura de compromiso,
estructural y excelencia, aprendizaje.
organizaciónal que crea 3. Tamaño, bajo un mismo
suspicacia y ansiedad techo profesional permite
3. Falta de infraestructura el uso eficiente de
tecnológica recursos
Amenazas Oportunidades
2. Brecha creciente entre 1. Creación de Centros
necesidades y recursos Autónomos, con
3. Dependencia en el pensamiento fiscal y
Gobierno Central competencia que inspiren
eficiencia
52

53. Percepción Sistemática
Sistema social
Insumos (dinero, Outputs (productos,
personal, ideas, Transformación servicios, símbolos
maquinaria, etc.) etc.
Sistema técnico
Medio Ambiente
Retroalimentación
53
From: French, Bell & Zawacki )1988( Organization Development

54. Dimensiones de desarrollo de Conocimiento
Innove
Puerta
4
Explore
Explote
Interna
In
Me no
Av
Externa va
an
du tiv
z
a
lar
ad
Ilímite
a 54
(Adapted from Zack, H.H., 1999)

55. Innovación: Modelo de Gestión
l Los factores que hay que manejar en la
gestión de la innovación son...
55

56. Mercado Modelo de Gestión
Individuo
Equipo
Dirección
Clientes
Organización
56

57. Potencial de Innovación
 ( G ) + ( O) 

PI = C + [ ( I )( E ) ]
2 2
+
 T
[ ]


ℵM

57

58. Potencial Innovador 2
C = Cliente I = Individu@
 Diseño Empático  Inteligencia? 2
 Conocimiento+Interacción  Creatividad
M = Mercado
?
G = Gerencia  Diseño Dominante
 Campeones
 Timing
 Recursos
 Toma de Riesgos
O = Organizacion
 Cultura
 Legitimidad
G = Equipo
 Apoyo
 Abrasion Creativa
2  Capital Social
 Suma Infinita
 Autorizacion
X  Capital Humano
 Diseño
58

59. ¿Que sentido tiene tener clientes satisfechos sí no tienen
también éxito?
Debra M. Amidon, 1997
Es mejor elegir un mercado e inventar
productos/servicios que elegir un producto y
desarrollar un mercado.
Freeman F. Gosden, Jr.
59

60. Empathic Design - Diseño Empático
Un proceso enfocado al desarrollo de un conocimiento
íntimo del cliente.
 Shadowing
 Grupos Focales
 Correlatividad (Co-Joint Analysis)
 Matriz de necesidades del cliente
 Beta Testing
Cliente
 Experiencia como cliente
 Diseño e implementación Mutuos
 Gráficos de Optimización
 Análisis Antropólogicos 60

61. 5. Dept. de 4. El Programador 3. El Ingeniero 2. El Vendedor 1. El cliente
Costos calculó programó diseñó entendió explicó
10. El Cliente 9. El Apoyo 8. Se le cobró 7. Lo que se 6. Así fue la
necesitaba técnico fué al cliente instaló documentación
61

62. de circulo vicioso a círculo virtuoso
Fórmula Estilo
del de
Éxito Vida
Entorno
Social
62

63. La Formula del Éxito del Cliente
Desarrollarla .4 Vamos a crear
mejores diferencias
Valorarla .3 El valor agregado de
…estas diferencias es
Respetarla .2 Bien que hayan
diferencias
Reconocerla .1 Notar las diferencias
63

64. 2La Formula del Éxito
…El cliente dice Nivel 2 Nivel 3
Dentro de lo que puedo Dentro de lo que puedo
ofrecer ofrecer
…Yo Observo Nivel 2 Nivel 3
64

65. Matriz: Producto x Necesidades
Satisface Las Metas -Manteni
del Cliente Compra Entrega Uso Anexos Lealtad
miento
FUNCIONALIDAD
Comodidad
Riesgo
Simpleza
Divertido
Status
Entorno
Conciencia Social
65
Chan & Mauborgne, 2000

66. Matriz: Producto x Necesidades
Satisface Las Metas -Manteni
del Cliente Compra Entrega Uso Anexos Lealtad
miento
FUNCIONALIDAD
Comodidad
Riesgo
Simpleza
Divertido
Status
Entorno
Conciencia Social
66
Chan & Mauborgne, 2000

67. Matriz: Empresa x Necesidades
Satisface Las Metas -Manteni
del Emprendedor Idea Entrega Uso Anexos Lealtad
miento
Ganancia
Comodidad
Riesgo
Simpleza
Divertido
Status
Entorno
Conciencia Social
67

68. La 1era.
Pregunta:
¿A quién
se le
?pregunta
68

69. Diseño Empático: Quien Compra
I&D
Organización
Mercadeo
Early Influyentes
adopters
Nivel
de Clientes
riesgo
Mavens Vendedores
Conectores 69
Expertos

70. Los Influyentes
• Usan múltiples fuentes de información.
• Dan prioridad a las personas [no productos].
• Les gusta compartir lo que saben.
• Acumulan información de donde puedan.
• Las compañias de las cuales ellos compran
requieren estar innovando constantemente.
• El renombre no está garantizado.
• Confían en sus intuiciones.
70
From Ed Keller and Jon Berry, The Influentials, 2003.

71. Gráfico de Optimización
Importancia
Apoyo
Técnico
Confiabilidad
Compatibilidad
Satisfacción Precio
Responsivo
Cortesía
Interacción temprana con el cliente aumenta la innovación y
reduce el tiempo de introducción al mercado. -- TTM
71

72. 72

73. Selección Evaluación Evaluación Decisiones
de Estratégicas
factibilidad
Las ideas
pueden venir concepto
de cualquíer
lugar
Comercia-
lizacion
73
Zien & Buckler, 1997

74. De idea a Concepto
 Botella de lado plano
 Etiqueta fácil de leer
 La receta no se dobla
 Anillo de color cambiable
 Boca abajo, no quedan
pastillas al fondo
 Boca ancha fácil de sacar
74

75. Modelo Stage Gate ™
Etapas de un proyecto
Idea!
Idea!
Idea!
Idea!
Puerta
1
Exploración
Puerta Factibilidad Inicial
2
Construcción de un caso de
Puerta
3 negocios
Concepto
Selección

76. Modelo Stage Gate ™
Etapas de un proyecto 2
Puerta Desarrollo
4
Puerta Piloto, pruebas y validación Selección
5
Puerta Comercialización
6
Puerta
7
Aprendizaje
76
adapted from Cooper, R.C. (2001). Winning at New Products, 3rd Ed.

77. De Idealismo a Pragmatismo
77

78. Ejercicio 4 Cuadrantes
• Se presentan 4 cuadros: A, B, C, D
•¼ de A, B y C, está sombreado
.1 Divida la parte no sombreada de
A, en dos mitades idénticas
2. Divida la parte no sombreada de B en tres
partes idénticas e iguales.
3. Divida la parte no sombreada de C en 4
partes idénticas e iguales.
4. Divida D en 7 partes idénticas e iguales
78

79. Creatividad y
La Mente (de-mente)
La mente pícara
vuelve a atacar
79

80. En dos prisiones estó
que me atormentan aquí,
la una me tiene a mi,
y la otra tengo yo.
E aunque de la una pueda
que me tiene, libertarme,
de la otra que me queda
jamás espero soltarme.
Yo no espero, triste, no,
verme libre cual nací
que aunque me suelten a mi
no puedo soltarme yo.
80
Garci Sánchez de Badajoz

81. Fuentes de Innovación
• Nuevo conocimiento
• Cambios en percepción (mujeres clientes del servicio medico)
• Eventos inesperados (hackers sabotean la red)
• Cambios demográficos (turismo para mayores)
• Cambios en la estructura del mercado
(Motown and black entertainment T.V.)
• Flujo de ingresos inesperado
• Necesidad paca un proceso específico
(uniform network protocol)
• Cambio tecnológico (máquina de escribir - computador)
81
P. Drucker, 1998 ‫: מתוך‬

82. De Problemón a Solución
 Reclute el aspecto emocional: de problema a Desafío
 El tamaño o complejidad del problema nada tienen que
ver con el tamaño o simplicidad de la solución
 Especifique alternativas de Solución
Alternativas
de Solución ... Soluciones
Problema ... • Alternativas
... • ... •
Desafío
... • ... •
... • 82

83. Analisis de Fuerzas de Campo
Atraen
Apoyan El Cambio
Empujan
Detienen el Cambio
83

84. Análisis de Campos de Fuerzas
1. Crear Atracción Preferencia
2. Empujar el producto
3. Derribar Barreras (que impide comprar)
4. Anular lo que aleja al Cliente
84
Basado en en un concepto de K. Lewin

85. Análisis de Campos de Fuerzas -2
1. Crear Atracción
?Que Quieres hacer¿
2. Empujar el producto
?Que hago para que quieras¿ 85
Basado en en un concepto de K. Lewin

86. Grupos de Interés
• Clientes
• Proveedores
•Competidores
• Alianzas Estratégicas
• Gobierno/Reguladores
• Asociaciones Civiles en el área
86

87. Análisis de Campos de Fuerza
87

88. El discurso del Elevador/Ascensor
1. ¿Quién es el Cliente de la idea?
2. Valor Agregado es... (solución)
3. Competitivo porqué...(mejor
qué)
Mientras más¿
?…participe quien
88

89. “Para que su idea “pegue
• Cuentos - ¿Qué hacer? l Stories
• Simpleza - Medular l Unexpected
• Inesperada l Concreteness
• Concreta l Credibility
• Credibilidad l Emotions
• Emocionante l Simple
Heath & Heath, 2007
89

90. La dedicación desarrolla
.lo genial O el
Cicero mito
90

91. Pero ya no hay locos
Ya no hay locos, amigos, ya no hay locos.
...
¡Todo el mundo está cuerdo,
terrible, monstruosamente cuerdo! ...
¡Qué bien marcha el reloj! ¡Qué bien marcha el
cerebro!
Este reloj ..., este cerebro, tic-tac, tic-tac, tic-tac, es
un reloj perfecto...
perfecto, ¡perfecto!
LEÓN FELIPE
91

92. Características
/ Mente Abierta
Experimento
Inteligencia
Dedicación
Extroversión
92
Taggan, S. 2002 :‫מותאם מ‬

93. Características (II)
Alertness - Alerta
Daydreaming - Sueña Despierto/a
Free Thinking - Pensamiento Libre
Readiness for Catching Similarities - Ve Similitudes
Discipline – Diciplinado/a
Aloneness - Solitario/a
Inactivity – Inactivo/a
Gullibility – Engañable
Arieti, 1976
Hikari Oe 93

94. Creatividad e Inteligencia
Hikari Oe
Mr. Prelude
Nocturn No.2
94

95. Habilidades “Firma”
(Signature Skills)
Aprenda a
hacer algo
único 95

96. “Habilidades “Firma
Misión
Personas
96

97. Conocimiento Relevante
.Desde Enero 2001
97

98. Networking
2.Construya su junta consultiva personal
3.Construya su red ANTES de necesitarla. Manténgala.
4.6 grados de distancia… alguien que conozca a alguien…
5.Ofrezca gratis, piense suma infinito – “no pase la cuenta”
6.Contagie su pasión, cuente sus sueños y capacidades
8.
Conocer es poder
No es a quién ud. Conoce, sino ¿quién lo conoce a ud.?
98

99. Plan de Relación
2.Lista de Metas para realizar
ideas
3.¿Quien puede impulsarlas,
donde, como contactar?
4.¿Que voy a hacer
mañana?
Junta Consultiva
Personal
!Falle, vuelva a fallar, falle mejor 99
Samuel Bekett

100. Campeones
“No inventó nada y lo cambió todo.”
Se dice sobre Marcel Proust
100

101. El Rol del Campeón
101

102. El Rol del Campeón( (II
102

103. El Rol del Campeón( (III
1. Estimula – pregunta y desafía
2. Traduce – ideas a acci’on
3. Legitíma – jugar y aprender
4. Decide – donde invertir esfuerzo
5. Promueve – ideas, creativ@s, proyectos
6. Sigue, persigue y retroalimenta.
103
.Chakrabahti, 1974 ‫מותאם מתוך‬

104. Every act of creation is first of all an act of destruction.
Picasso
Anxiety is the hand maiden of creativity
Chuck Jones, Warner Bros. animator
104

105. ?Cómo el equipo influye¿
...El Equipo Puede
Promover la creatividad
individual
Promedio de las
creatividades individuales
Reprimir la creatividad
105

106. Paradojas de la Experiencia de Grupo
Dependencia = No se puede con él, ni sin él.
Creatividad = Crear Bueno, Destruir  Malo
Conocimiento = Mientras más lo guardo menos...
Escasez = Toda innovación requiere recursos
Poder = Para cumplir debo delegar, pero si delego
106

107. ‫מעריב ספורט 00.21.31‬ ‫701‬

108. Etapas de una Lluvia de Ideas
1. Antes
l Tema: Desafío
l Grupo: Heterogeneidad
2. Durante:
l Cantidad, Dedo, NO criticar, Elaborar.
l Jugar, tomarse su tiempo.
l Facilitación.
l Documentación.
3. Después
1. Criterios
2. Decisiones – Go, No Go, Re Do.
3. Retroalimentación 108

109. Brainstorming o lluvia de ideas
Prohibido
Calidad de ideas
detenerse
Tiempo 109

110. “Creative Abrassion” – Fricción Creativa
Condiciones de Éxito:
Confianza
Respeto mutuo
Alta Capacidad profesional
Alta auto-eficacia personal
Humor de sí mismo
Compite apasionadamente, pero no contra los
los otros, sino contra tí mismo/a.
110

111. El mercado es la mayor interrogante en el manejo de la
innovación. Es tan difícil de predecir como el clima. Por eso el
diseño empático es critico.
111

112. Ciclo de desarollo tecnológico
Falta de
continuida
d
Falta de tecnológica
continuida Cambios Fermen-
d graduales 2 tación
tecnológica
Selección
Cambios Fermen- diseño
graduales 1 tación dominante
Selección
diseño
dominante Tiempo
112
Tushman & Murman , 1998 :‫מותאם מ‬

113. Sub-sistema esencial Elementos
del sistema
Sub-sistema
periférico
Sub-sistema
nivel 2
Sub-sistema
Límites del
nivel 1
sistema
Sub-sistema
esencial
Sub-sistema
periférico Sistemas de 113
connexión Tushman & Rosenkopf, 1992 :‫מותאם מ‬

114. “Tú escoge el contenido, yo el proceso. Veras que
gano cada vez.”
John Dingle -- U.S. Congresista
“Administradores y líderes effectivos son
aquellos capaces de manejar los resultados
de sus decisiones.”
Geoffrey Pepper
114

115. Manejo
l ¿Qué estoy haciendo, que no le permite a
mi empleado, lucirse?
l Permitir, quitar estorbos de...
115

116. Señor, recuérdame que
el fracaso es la
experiencia que
precede al triunfo.
M. Gandhi 116

117.  Micro riesgos
 Macro riesgos
 Risky Shift
117

118. Manejo de innovación y manejo de riesgos
l ”¿Cuando fué la
última vez que
hizo algo por
primera vez?”
(de una propaganda de Emirates)
118

119. Antirobo de ideas
1. ¿Quién es la fuente de tus ideas?
2. ¿Quién las sabe implementar mejor?
3. ¿Quién ha reunido más experiencia
con ellas?
4. ¿Quien sabe aprender más del
proceso de implementar ideas?

120. Fuentes de frustración en el
manejo de la inovación
1. Uno nunca sabe:
• ¿Quién tendra una idea briliante?
• ¿Cómo se realizará?
• ¿Cómo se desarrolará?
2. Manejo de paradojas:
• Simultáneamente: un sistema flexible
un sistema disciplinado
• “Crear una “estandarización” que alienta
cambios”
120

121. Cambios Requeridos en la mentalidad
del Gerente
De... A...
Causal Probabilística
Democrática Democratizante
Sígueme Aprendamos Juntos
Inequívoco Paradójico
Para el Beneficio Mediando entre la
Del Empleado organización y el
empleado
121

122. Análisis de Factibilidad: Áreas
§ Clientes: ¿Van a usar? ¿Por qué?
§ Técnica: ¿Se puede construir? ¿Nosotros podemos?
§ Funcional: ¿Va a hacer lo intencionado? ¿Va a haber efectos
secundarios?
§ Financiera: ¿Tendremos los fondos para desarrollarla? ¿Es
rentable?
§ Política: ¿Tendremos el apoyo necesario? ¿A largo plazo?
§ Legal/Regulatorica: ¿Podemos obtener todos los permisos
necesarios?
§ Otra: ¿?
122

123. Factibilidad Más Preguntas
§ Clientes: ¿Valor agregado a la formula de éxito? ¿Cuánto
pagarían? ¿Requiere cambio de hábitos? ¿Es compatible con
hábitos actuales? ¿Qué le contaría a sus amig@s?
§ Técnica: ¿Qué Conocimiento/Experiencia/Equipo se requiere?
¿Podemos diseñar el proceso de planeación/creación/pilotaje?
§ Funcional: ¿Compatible con el área de uso/estilo de vida del
cliente? ¿Hace falta mantenimiento? ¿Central o periférico?
§ Financiera: ¿Tenemos un plan financiero?
§ .
§ .
§ Otra: ¿?
123

124. Tabla Manejo de Riesgos
Escala –1=muy bajo, 2=bajo, 3=mediano, 4=alto, 5=muy alto
Riesgo Probabilidad Influencia PxI Acciones de Manejo
Precio es 3 5 15 Ofertas, bundling,
caro manejo de costos

125. Factibilidad: Collección de Datos
Preguntar:
2.3 a 5 Expertos, de manera independiente
3.Método de Delfi
4.Grupo Focal con Clientes Potenciales
5.Mapeos Cognitivos
6.TFP – Theory Focused Planning
125

126. “Modern firm’s primary edge will be creativity and innovation:
the ability to come up with new products, new services, new
business models, and new strategies.”
E. Dyson Release 2.1, 1998
126

127. Competencias Esenciales
 Sólo las esenciales - 3-5.
 Effecto multiplicador en la cadena de valor
 Donde se puede llegar a dominio/maestría
 Combinación de conocimiento y capacidad
- Cultura > Interpersonal > Personal
- Tecnología
Ni producto - ni servicio 127

128. Competencias Esenciales
1. Valor agregado al cliente
2. Único a la organización
3. Difícil de reemplazar
4. Difícil de copiar
5. “Best in World”
128

129. “Estrategia “Puente
Táctica Estrategia
Competencias
Esenciales
Visión
Core Competencies
Pasado Futuro
129
© Todos los derechos reservados POIESYS Ltd. 2004

130. Alentar un Integración
pequeño Total
niche Departa-
mento
Nexos de de nuevas División de
negocios empresas nuevos
productos
Unidad
Unidad de
Spin-of -indepen
negocios
Spin-up diente de
especial
negocios
130
Burgelman et al. “Strategic Management”, 1996

131. Projecto innovador: etapas
ENTUSIASMO DEPRESIÓN FINALIZACIÓN Atributo
Exito
Shock or
combination Fracaso
of processes
3 - 2 - 1
Latente “Gatillo” “Fin” Aprendizaje
131

132. 132

133. Altos Costos para los Pobres
Costo Barrio Pobre Barrio Rico Costo
Dharavi Warden Road a los Pobres
Interes annual
600%-1000% 12%-18% 53X
para credito
Precio de un
metro cubico
$1.12 $0.03 37X
de agua
potable
Llamada de
$0.04-$0.05 $0.025 1.8X
telefono
Medicina contra
$20 $2 10X
la Diarrea
Arroz )por Kg.(
$0.28 $0.24 1.2X
133
From: Prahalad & Hammond (2002): “Serving the World’s Poor, Profitably”

134. Innovaci ón Social –
arma de doble filo
Inovación impulsada Inovación impulsada
por el mercado por el gobierno
1 3 Responder a
Responder a necesidades sociales
Oportunidad “necesidades” del por ej. Agua potable, energia
de avance consumidor electrica, cuidado del medio
competitivo por ej. Nuevos productos o ambiente
servicios
2 Riesgo de 4 Riesgo de
Fuente de obsolencia violencia social
disrupción por ej. Tecnologia anticuada o Por ej. Daño al medio
social maneras de negociar ambiente, inseguridad e falta
inadecuadas de igualdad social
134

135. Brecha Ricos – Pobres y
Crecimiento Económico
Mientras el
También
desarrollo
Incrementa
Económico
la brecha Ricos-
Mejora la situación
Pobres
general
$ $
años años
135

136. Negocios
Gobierno
Academia ONG’s
136

137. Gobernabilidad
Leyes de Instituciones
Normas
Protección Micro- que
Sociales
de la regulaciones apliquen
Propiedad la
ley
“Los países desarrollados, tienen normas flexibles de cumplimiento
rígido. Los menos desarrollados, normas rígidas de cumplimiento
flexible”. Rudiger Dornbush.
Adaptado de: Prahalad, 2005137

138. .…y por ultimo
138

139. Q - Plan de Acción 4
1. ¿Qué? Output – Resultado - Impacto
2. ¿Quién? ... Se le echará la culpa por no haber
3. ¿Quando? Voy a aprender a escribir sin errores ortográficos
4. ¿Qómo? Ind Voy a saber qué estámos avanzando
icad
ores
de prog
reso
/alca
nce
139

140. Unos
pensamientos
sobre…ética
140

141. ...y por último
La innovación es:
2. crítica/un lujo
3. Se/no se puede gestionar
4. Es fácil/difícil de gestionar
5. Es divertido/aburrido de gestionar
141

142. ...y por último
L e s d e s e a m o s ..
l Mucha innovación
“La adaptación excluye la adaptabilidad”
Nonaka & Takeuchi, 1994
142

143. Recuerda que cualquier
momento
es bueno para comenzar
y que ninguno es tan terrible
para
claudicar.
P. Neruda
143

144. l"El objetivo del surfista no es llegar a la playa,
sino, disfrutar las olas. Estar allí listo, atento al
humor del mar. Sea la ola violenta, desafiadora e
impredecible. Sea la ola perfecta en la forma,
tamaño y fuerza. Aprender a afrontar el riesgo de
caer para aprender a vencer. Cuando la mente
expresa tal agilidad en responder a la faceta dura
y suave de la vida, ella percibe que todo ocurre
para hacerla crecer. Actor-héroe es aquel que más
valora el andar que el llegar." 144

145. Tener libertad para ser,
Responsabilidad para estar,
Voluntad para hacer,
Ternura para comunicar,
Generosidad para dar,
Imaginación para volar,
Apertura para recibir,
Arraigo para conectar,
Sensibilidad para percibir,
Empatía para acoger,
Permiso para jugar,
Locura para arriesgar,
Impulso para crear,
Valentía para fracasar,
Honestidad para mostrar,
Humildad para reconocer,
Determinación para volverlo a intentar.
Giselle.
145