El documento discute la importancia de las métricas de marketing para medir, justificar e impulsar mejoras. Explica que las métricas cuantifican variables como tendencias, dinámicas o características de un fenómeno observado, y son fundamentales para la objetividad en la toma de decisiones. Algunas métricas clave de marketing incluyen el share of hearts, minds and markets, el valor de la marca, la satisfacción del cliente y la lealtad. El documento enfatiza que ninguna métrica es perfecta por sí sola y que se debe

1. Marketing Metrics
“Lo que no se puede medir tampoco
se puede justificar o mejorar”

2. “Solo sé que la mitad de las inversiones de
marketing funcionan para la Empresa. Sin
embargo, no sabría indicar cuál es esta
mitad”
(Ex CMO de P&G, años ‘90)

3. “Every metric, whether it is used explicitly to
influence behavior, to evaluate future
strategies, or simply to take stock, will affect
actions and decisions.”
“If you can’t measure it, you can’t manage it”
(Varios expertos en negocios)

4. ¿Qué es una métrica?
• Definiremos métrica un sistema de medición que
cuantifica alguna determinada variable, por
ejemplo una tendencia, dinámica o característica
de algún fenómeno que estamos observando
• Sirve para explicar fenómenos, diagnosticar,
comparar, compartir
• Es clave para el rigor y la objetividad en la toma
de decisiones

5. Métricas de Marketing
• Oportunidad, desempeño y accountability
• El nuevo mantra del marketing:
“Medición y rendición de cuentas”
• Ninguna métrica por sí sola es perfecta y permite
tomar decisiones: usaremos en marketing un portafolio
de métricas (dashboard) para el apoyo en la toma de
decisiones
• La disciplina aún está en evolución

6. Un panorama
Margin &
Profits
Product
Mgmt
Brand P&L
Web
Advertising
Media
Share of
Hearts,
Minds,
Wallets and
Markets
Promotions
Pricing
Customer
profitability
Channel
Mgmt

7. Referencias
• $ - (en términos monetarios): métrica expresada
en dinero
• % - (porcentaje): equivalente a fracción o decimal
• # - (número): valor expresado en unidad
• R- (Rating): usado para expresar en términos
cuantitativo juicios de naturaleza cualitativa.
Referenciado a su escala y al contexto
• I – (Index): medida de comparación para expresar
un promedio de mercado.

8. Parte 1La base (y el objetivo):
Share of Hearts, Minds
and Markets

9. Market Share
• El market share es el % del mercado (definido en
unidades o dinero) atribuido a una marca o a una empresa
• Importante traducir objetivos de ventas en market
share para responder a la pregunta: ¿crecemos con el
mercado o a cuesta de los competidores?
• Variable clave a nivel estratégico y táctico
• Vital definir correctamente vs quién nos comparamos

10. Market Share
• Unit market share (%) =
Unit sales (#) / Total market unit sales (#)
• Revenue market share (%) =
Sales revenue ($) / Total market revenue ($)

11. Market Share
¿QUÉ INDICA?
• ¿Cómo va la empresa vs competidores?
• ¿Cómo se desempeña la marca vs la competencia
y vs el mercado? ¿Qué trends?
• Significado de ganar market share vs perder
market share
• A nivel de portafolio producto, señala
oportunidades

12. Market Share
RETOS:
Definir correctamente el mercado: listar competidores,
productos, canales de ventas, áreas geográficas, clientes,
periodo temporal
Definir con cuidado los parámetros de datos
Importancia de contar con mediciones de largo y corto plazo
Ojo: bias a favor de las marcas reconocidas

13. Ejercicio
• “With market share sliding in the first 2 months
od the year, from 27.2% to 24.9%, - the lowest
level since a 2 months strike shut down the
company in 1998 - , GM as a whole expects a net
loss of 846 million USD in the Q1”
¿Qué preguntas debería hacer un Director de
Marketing para entender a fondo este
comentario?

14. Relative Market Share
• Relative Market Share (I) =
Brand’s Market Share ($, #) / Largest Competitor’s
Mkt Share ($, #)
Finalidad: medir el éxito de una marca y su
posición en el mkt de referencia vs el
competidor más importante para comparar su
fuerza con relación a diferentes categorías de
producto

15. Relative Market Share
Market Growth
High
Star
Interrogantes
Cash Cow
Dogs
Low
High
Low
Relative market Share

16. Indicadores complementarios
•
•
•
•
•
Mercado Servido
Concentración de mercado (%)
3 (4) concentración ratio (%)
Market Share rank
Share of category

17. Ejercicio

18. Parte 2La marca: el activo más
valioso

19. Brand / Category Development Index
BDI: Cuantifica el performance de una marca
dentro
de un grupo predefinido de clientes, vs el
performance promedio entre todos los clientes
Brand Development Index (I) =
(Brand sales to group (#) / Households (#) in the
group) / (Total brand sales (#) / Total Household
(#) )

20. Brand / Category Development Index
CDI: Mide el performance de una categoría dentro
de un grupo predefinido de clientes, vs el
performance promedio entre todos los clientes
Category Development Index (I) =
(Category sales to group (#) / Households (#) in the
group) / (Total category sales (#) / Total Household
(#) )

21. Brand / Category Development Index
¿Para que sirven?
Entender un segmento especifico de clientes vs el mercado en
su totalidad: identificar segmentos fuertes y débiles (en
términos geográficos o demográficos)
Ayuda a identificar segmentos débiles y fuertes para marcas o
categorías
¿Qué pasa si tenemos un BDI bajo en un segmento con un CDI
alto? Definir correctamente la categoría

22. Indicadores de Penetración
• Mide la “popularidad” de una marca o una
categoría: se define por el # de personas que
compran una marca o categoría al menos 1
vez en un periodo establecido, dividido por el
tamaño de la población relevante a total
mercado

23. Indicadores de Penetración
Market penetration (%) =
Clientes que han comprado el producto en la categoría
(#) / Población total (#)
Brand penetration (%) =
Clientes que han comprado la marca (#) / Población total
(#)
Penetration share (%) = Brand penetration (%) / Market
penetration (%)

24. Share of Wallet
• Se calcula solo entre los usuarios de una determinada marca:
dentro de este grupo representa el % de compras dentro de la
categoría atribuible a la marca
• “El market share definido de manera limitada solo entre aquellos
que ya han comprado la marca en un dado periodo”
• Medición clave de lealtad: ayuda a decidir si asignar recursos para
expandir categoría, conquistar clientes a los competidores,
incrementar la frecuencia de uso, incrementar el share of wallet
entre los clientes existentes
• Diferenciar entre usuarios: heavy users vs light users

25. Share of Wallet
Unit Share of Wallet (%) =
Compras de la marca (#) / Compras totales en la categoría por
parte de los clientes de la la marca (#)
Revenue Share of Wallet (%) =
Compras de la marca ($) / Compras totales en la categoría por
parte de los clientes de la marca ($)

26. • Mkt share = Penetration share * Share of
Wallet * Heavy usage Index
• Share of wallet (%) = Mkt share(%) /
(Penetration share (%) * Heavy Usage Index)
• ¿Qué riesgos conlleva contar con un share of
wallet alto (lealtad) asociado a un penetration
share bajo – poco clientes muy leales - ?

27. • Solo usage %: la proporción de clientes que usan solo una
marca y no adquieren marcas de la competencia - ¿Súper
leales o sin otras opciones?
• # de marcas compradas en un dado periodo dentro de una
dada categoría
• Repeat Rate (calendario)
• Repurchase Rate (Cliente)
• Clave escoger el tiempo cubierto

28. Heavy Usage Index
• Mide la intensidad de consumo: si es mayor a 1.0
significa que los clientes utilizan la categoría a la
cual pertenece con más intensidad respecto al
cliente promedio de la categoría
Heavy Usage Index (I) =
Average total purchase in category by brand
customers ($,#) / Average total purchase in
category by all customers for that category ($, #)

29. Awareness, Attitudes & Usage (AUU)
• Sirve para cuantificar tendencias en conocimiento del
cliente sobre la marca, percepciones, creencias y
comportamientos
• Tracking data: enfoque de mediano y largo plazo
• Importante la comparación para su uso efectivo en el
tiempo y vs otros competidores en mercados comparables
• Clave para entender los comportamientos a futuro del
cliente: cada marca debe adaptar el AUU a sus necesidades

30. AAU – La jerarquía de los efectos
Usage
Attitudes
Awareness

31. AAU – La jerarquía de los efectos
TIPO
Medición (Indicador)
Preguntas típicas
Awareness
Awareness &
Conocimiento
Ha escuchado hablar de la
marca X?
Qué marca le viene a la
mente cuando piensa de
“coches de lujo”?
Attitudes
Creencias e
Intenciones
La marca X es justo para
mi?
En una escala de 1 a 5, la
marca X es para gente…?
Qué más (y menos) le
gusta de la marca X?
Usage
Hábitos de compras
y Lealtad
Utilizó la marca X en el
periodo de tiempo…?
Cuándo la compró por
última vez?

32. Awareness
• Espontáneo vs ayudado
• Top of Mind / Share of Mind
• AD Awareness: global, por medio, por campaña,
por spot
• Brand knowledge
OJO: un alto nivel de awareness no necesariamente
significa de manera automática altos niveles de
venta dentro la categoría (por ejemplo Trial)

33. Attitude
Sobre la respuesta del Cliente a una marca:
creencia, sentimientos, percepciones.
Escala de indicadores (1-5 o 1-7)
•
•
•
•
•
Attitudes / Liking / Image (relevancia para el Cliente)
Perceived value for $
Perceived quality (Relativa y absoluta)
Intención
Intención de compra

34. AAU
Distinguir entre “ruido” (movimientos casuales),
estacionalidad vs “señal” (cambio en las tendencias)
• Considerar cambios periódicos en la estructura
de encuestas
• Separar respuesta de “clientes” vs “no clientes”
• Triangular datos de los clientes
• Distinguir entre indicadores sobre la base del
momento de compra

35. Satisfacción de Clientes
• Net Promoter Score (NPS): satisfacción del
Cliente y disponibilidad a recomendar la
marca
“En una escala de 1 a 10, ¿Qué tanto Usted
recomendaría la marca X?”
“En una escala de 1 a 10, ¿Qué tanto Usted está
satisfecho con la marca X?

36. NPS
1
2
3
4
DETRACTORES
5
6
7
8
NEUTRALES
9
10
PROMOTORES
NPS = % promotores - % detractores
•
•
•
•
Comparable
Simple
Relativo a la experiencia del Cliente (hasta un cierto punto)
Permite ver a futuro: un alto mkt share asociado a un NPS
bajo (<70%) es una señal de alerta
• Bias de respuesta y otras limitaciones

37. Disponibilidad a buscar
Disponibilidad a buscar (%) = % de clientes
dispuestos a retrasar la compra, cambiar de
tienda o comprar menos con tal de evitar
cambiarse de marca
• Indicador clave de lealtad
• Lealtad de comportamiento vs Lealtad Emocional
• Depende de la categoría y segmento de cliente
(por ejemplo edad)

38. Brand Equity Metrics
El valor de la marca (Brand Equity) es una
variable clave, sino es que la más importante,
para cualquier empresa.
•
•
•
•
Activo intangible
Cuantificable y medible en términos financieros
Indicador de largo plazo clave para el éxito del negocio
Resultado de largo plazo vs presión del corto plazo:
fuentes de valor
• El valor de la marca y el fondo AFORE

39. Una marca de valor
Valor corporativo
mayor por la marca
Creación de valor
Valor de la marca
Valor de la marca
Valor
Corpo=
rativo
Otros activos intangiblesc
Otros activos intangiblesc
Activo tangibles
Activo tangibles
Preparado por MBA N. Origgi

40. Los 4 factores clave de la marca:
•
Lealtad
•
Reconocimiento
•
Calidad percibida
•
Conjunto de asociaciones
FUENTES DEL VALOR DE LA MARCA
Preparado por MBA N. Origgi
Propuesta de Valor

41. Brand Equity Metrics
El valor de la marca (Brand Equity) es muy caro
y complejo calcularlo.
Existen metodologías propietarias:
• Y&R Brand Asset Valuator (BAV ®)
• David Aaker: los 10 puntos de la marca de
valor
• El método Interbrand

42. BAV (Y&R)
• Brand Asset Valuator (Y&R): criterios
– Diferenciación
– Relevancia
– Aprecio (Esteem)
– Conocimiento
Diferenciación X Relevancia = Fuerza (Strenght)
Aprecio X Conocimiento = Estatura (Stature)
Preparado por MBA Nicola Origgi

43. BAV (Y&R): Diagnostico y acciones
Brand Stature
(Knowledge & Esteem)
BAJA -- ALTA
Nichos
Oportunidad
de
crecimiento
Equity alto
Recién
empezando
Marcas
Cansadas
(o fracasando)
(Heritage)
Preparado por MBA Nicola Origgi
Brand Strenght
(Differentation &
Relevance)
ALTA
--BAJA

44. The Brand Equity Ten (Aaker)
Lealtad
1. Premium Price
2. Satisfacción / Experiencia
Calidad Percibida / Rasgos de liderazgo
3. Calidad / Vivencia / Emoción
4. Popularidad / Exclusividad
Conjunto de Asociaciones / Elementos de diferenciación
5. Valor percibido
6. Personalidad de la marca
7. Asociación con Organización
Preparado por MBA Nicola Origgi

45. The Brand Equity Ten (Aaker)
Recordación de marca
8. Top of Mind / Share of Mind/ Conococimiento y reconocimiento
de marca
Presencia y posición en el mercado
9. Market share
10. Precio de venta relativo, presencia y relevancia en el canal de
distribución
Valorar y calificar con base en la marca y el producto / mkt
Preparado por MBA Nicola Origgi

46. Los 10 puntos clave de la marca de valor:
1.
Excelencia en dar al consumidor los beneficios que busca de verdad (es
importante saber cuál es)
2.
Relevancia, simplicidad, coherencia en todas las manifestaciones y puntos de
contacto con el consumidor
3.
Coherencia del pricing con la percepción de valor del consumidor
4.
Propuesta de posicionamiento simple, defendible, entendible, justificada y bien
comunicada
5.
Coherencia y consistencia con su identidad
6.
Coherencia en la jerarquía del portafolio de marcas y submarcas (si existe)
7.
Identidad del brand como eje rector de toda la comunicación
8.
Conocimiento de lo que el brand significa para el consumidor
9.
Mantenimiento de la marca con una estrategia inteligente y continuativa de
inversión en medios
10. Conocimiento y revisión constante de las fuentes de valor de la marca
Preparado por MBA N. Origgi

47. •
•
•
•
•
•
•
Maximizar los 10 puntos no se puede
Saber priorizar, saber hacer un balance,…
Ejemplo: ¿qué pasa con un premium brand si entra un nuevo competidor con
un producto comparable a un precio más bajo? Pricing  OJO
–
Considera siempre los 10 puntos y evalúa que hacer  ¿qué harían?
–
Corto plazo versus largo plazo
En las marcas fuertes los 10 puntos se complementan en sinergias
El poder de la marca está en los consumidores
El Brand Equity como guía y puente entre pasado y futuro: las buenas
inversiones son hacía los consumidores
El desafio de las marcas propias
Preparado por MBA N. Origgi

48. Brand Equity Metrics
Mkting ROI, PB Period, Ventas Netas, ROA:
Mediciones financieras de corto plazo: perder
oportunidades, riesgo del “Circulo vicioso del ROI”
Desafío: complementar los indicadores financieros con
indicadores creíbles, claros y contundentes de valor de
marca con enfoque de mediano / largo plazo
Base: evidencia, tracking, …
Preparado por MBA Nicola Origgi

49. • Algunas declaraciones de los CMO

50. Parte 3 – Márgenes & ganancias

51. Conceptos Básicos
• Por Margen se entiende la diferencia entre el
precio de venta y el costo
Margen unitario ($) = Precio de venta unitario ($)
– Costo unitario ($)
Margen (%) = Margen unitario ($) / Precio de
venta unitario ($) = (Ventas $ - Costos $)/ Ventas $
• Factor clave para la toma de decisiones

52. Precios y margen por canal
• Precio de venta del distribuidor ($)= Precio de
venta al cliente ($) – Margen del Cliente ($)
• Es importante considerar que en la gran
mayoría de los mercados coexisten canales:
cada canal aplica su margen antes de que el
producto llegue al consumidor final

53. Conceptos Básicos
• Se tiene que ponderar con base en:
– Costos e Ingresos totales por cada producto
– Margen promedio
– Ejemplo
• Tema para definirse:
– ¿Qué precio considerar?
– Precio netos, al neto de rebates, descuentos,
devoluciones, etc.
– El margen es diferente respecto al mark up

55. En la cadena de márgenes de distribución en el
canal, el precio de venta de un miembro del
canal es el costo del proveedor (eslabón anterior
de la cadena).
Pv Prov($) = Precio de Venta del Consumidor ($)
– Margen del Consumidor ($

56. • El margen representa un factor clave en las
estrategias de precio (pricing), retorno en el
gasto de mercadotecnia, pronósticos de
ganancias, y análisis de la utilidad del
consumidor.

57. Precio Unitario
• Es importante que el precio unitario se
exprese siempre en “Unidades comparables”
ya sea físicas o estadísticas - standard de la
industria en consideración – Eg. Cajas Físicas vs Cajas Standard (12 botellas de
0.75 litros) en la Industria alcohólica

58. Costos variables vs Costos Fijos
Unidades
Vendidas
1
10
100
1,000
Costos Fijos
500$
500$
500$
500$
Costos
Variables
10$
100$
1,000$
10,000$
Costo Total
510$
600$
1,500$
10,500$
Costo total por
Unidad
510$
60$
15$
10.5$
Costo variable
por Unidad
10$
10$
10$
10$
Costo Total por Unidad ($) =
Costo Variable por Unidad ($) + (Costo Fijo($) / Unidades (#) )

59. Inversión de Marketing
• Inversión en marketing = total de las inversiones
en marketing, incluyendo A&P y promociones no
basadas sobre precio. Puede incluir comisiones
para fuerza ventas
• Importante determinar entre inversión de
marketing fija vs variable
• ¿Son variables o fijos los budgets de marketing?
Ventajas vs desventajas. Algunos ejemplos
prácticos

60. Marketing: Costos Fijos o Variable?
Costos Fijos de Marketing:
• Salarios y soporte a la Fuerza de Ventas.
• Campañas principales de publicidad, incluyendo
costos de Major Advertising Campaigns y costos
de producción (Equity building)
• Personal de Marketing.
• Materiales promocionales y algunas veces los
costos de distribución que las promociones)

61. Marketing: Costos Fijos o Variable?
Costos Variables incluyen:
• Comisiones a la fuerza de ventas, promotores,
degustación, brokers.
• Bonos por objetivos de ventas (concursos o
planes de crecimiento)
• Cupones y rebajas, incluyendo tarifas para su
procesamiento
• Algunas devoluciones pactadas para campañas
locales, campaña promocionales (no dirigidas a
construir valor de marca) o retailers en específico

62. • Marketing % =
Mkting Spending ($)/ Revenue ($)
• Esta cifra nos dará un indicador de que tan fuerte es la
inversión en Marketing dentro de la empresa.
• El nivel apropiado de este indicador varia dependiendo
de la industria, los productos, estrategias, mercados,
liderazgo dentro del mercado.

63. Break Even
• Objetivo: Proveer un indicador del impacto en
los ingresos de las actividades de marketing.
• Break-Even (o punto de equilibrio): Se da
cuando la contribución total iguala los costos
fijos, igualando a cero la ecuación.

64. Break Even
• Es posible solo si los precios unitarios > costos
variables unitarios  de esta manera cada
unidad genera una contribución para cubrir
los costos fijos soportado por la empresa

65. Break Even – algunas formulas
• Contribution per Unit ($) = Selling Price per Unit ($) –
Variable Cost per Unit ($)
• Contribution Margin (%) = Contribution per Unit ($) /
Selling Price per Unit ($)
• Break Even Volume (#) = Fixed Cost ($) / Contribution per
Unit ($)
• Break Even Revenue ($) = Break Even Volume (#) * Price
per Unit ($)
Or = Fixed Costs ($) / Contribution Margin (%)

67. Ejercicios

68. Objetivos de ventas basados en
Utilidad
Objetivo: Asegurar que los objetivos de Marketing y
Ventas coincidan con los objetivos en Utilidad.
Determinar el nivel de Ventas en Unidades o
Ventas necesarios para cubrir costos y alcanzar
objetivos de utilidad.
Volumen Objetivo: El volumen de Ventas
necesario para generar las Utilidades deseadas

69. Target Volume (#) =
(Fixed Cost ($) + Tgt Profit($)) / Contribution per
unit ($)
Target Revenue ($) =
Target Volume (#) * Selling Price per Unit ($)
Or:
(Fixed Cost ($) + Profit ($)) / Margen
Contribución %

70. Ejercicios

71. Parte 4 – Product & Portfolio
Management

72. • Qué volumen podemos esperarnos de un
nuevo producto?
• Como se verán afectadas las ventas de un
producto existente por la introducción de uno
nuevo?
• Como afectará al valor de la marca?
• Cuál es el CAGR de una categoría vs el anual y
qué nos indica?

73. Trial (prueba)
• Trial rate (%) =
First-time triers in period t (#) / Total Population (#)
El % en una población definida que compra o usa el producto por primera vez en un tiempo definido
• Penetration t(#)=
(Penetration in t-1 (#)* Repeat Rate period t(%)) + First
time triers in period t
• Projection of sales t (#)=
Penetration t(#)* Average Freq of Purch (#)* Average
Units per purchase (#)

74. Simulated test market results &
Volume Projections

75. Simulated test market results &
Volume Projections
El trial rate se debe ajustar por falta de:
• Awareness del producto
• Distribución: ACV (% de los puntos de ventas en los cuales el producto
estará disponible)
Adjusted trial rate (%) = Trial Rate (%) * Awareness (%) * ACV (%)
Trial Population (#) = Target population (#) * Adjusted trial rate (%)
Trial Volume (#) = Trail Population (#)*Units Purchase (#)
Trial Volume (#) = Target Population (#) * (Definitely buy at 80% +
Probably buyt at 30% * Awareness (%) * ACV (%))* Unites per purchase (#)

76. Simulated test market results &
Volume Projections
Para calcular el volumen de recompra:
Repeat Buyers (#) = Trial Population (#) * Repeat
Rate (%)
Repeat Volume (#) = Repeat Buyers (#) * Repeat Unit
Volume per customer (#) * Repeat Occasion (#)
Repeat Volume (#) = (Repeat Rate % * Trial Population #)
* Repeat Volume per Customer (#) * Repeat Occasions (#)

77. Simulated test market results &
Volume Projections
Total Volume (#) = Trial volume + Repeat Volume
Será clave hacer supuestos lo más posible realistas para poder
generar proyecciones realistas
En la realidad es un ejercicio muy complejo: evitar el bias hacía
optimismo (Llegarle al número…)
Ejercicio

78. Crecimiento: % y CAGR
Crecimiento anual (%) = (Valor año t – Valor año t-1) / Valor año
t-1
CAGR (%) = ((Valor año final / Valor inicial)^numero de años) -1
Mismo numero de tiendas = crecimiento calculado solo sobre la
base de las tiendas efectivamente y plenamente operativas en
los periodos de tiempo considerados.
Es la base del análisis retail y permite generar comparación
anuales con sentido

79. Crecimiento: % y CAGR
Limitaciones del crecimiento %:
• Cambio de la base de medición en los años (tiendas, etc.)
• Crecimiento compuesto a lo largo de los años
Importante considerar el ciclo de vida del producto /
mercado:
• Introducción
• Crecimiento
• Turbulencia
• Madurez
• Declive
• Residual

80. Tasa de canibalización
• Por canibalización se entiende la reducción en
ventas ( # o $) de un producto existente debido a
la introducción de un nuevo producto. Se calcula
en % de ventas del nuevo producto que
representan una perdida de venta (atribuible al
nuevo producto) de los productos existentes.
• Fundamental para valorar la rentabilidad de
nuevas estrategias de producto y/o lanzamiento
de promociones

81. Tasa de canibalización
• Tasa de canibalización (%) =
ventas perdidas de productos existentes (#, $) /
ventas de Nuevos Productos (#, $)
• Fair share draw: representa el % esperado y
estimado de ventas que el nuevo producto capturará
de la línea de producto existente

82. • La canibalización existe prácticamente en
cualquier mercado y categoría
• El timing de lanzamiento de un producto
nuevo es una decisión clave
• Consideraciones de rentabilidad
• Consideraciones estratégicas
• Importante definir la base de comparación

83. • Ejercicio

84. Modelo AVQPAP
•
•
•
•
•
•
Availability
Visibility
Quality
Price
Advocacy
Promotion

85. Modelo AVQPAP
• Importante para la gestión de la marca en el
Punto de Venta
• Permite definir con claridad los objetivos
operativo por cada variable influyente en la
comercialización y dar seguimiento a las
diferentes variables a lo largo del tiempo
• Varia con base en el Canal de Comercialización y
el ciclo de vida de la marca y del producto /
mercado

86. • Ejercicio

87. Parte 5 – Métricas del Cliente

88. Clientes
• Customer counts (#) = número de clientes de una empresa en un
periodo de tiempo predeterminado
• Recency = tiempo desde la última compra del cliente
• Retention Rate = número de clientes retenidos vs total de clientes
en riesgo (vs. churn rate)
Considerar la categoría para definir de qué metricas tiene sentido
hablar: eg. Ventas por catalogo es Customer Counts & Recency
Importante definir primero qué es un “cliente” (contrato vs no
contrato)

89. Clientes
Consideraciones:
• Definir correctamente quién es un “Cliente” es
clave
• No todos los clientes son iguales
• Donde está el Cliente?
• Quién es el Cliente (tomador de decisión)?

90. Customer Profit
Customer Profit (CP $) es la rentabilidad que
aporta cada cliente o grupo de clientes a la
empresa en un periodo de tiempo definido
Sirve para determinar qué relaciones son
rentables para la empresa

91. Customer Profit
Customer Profitability: la rentabilidad general
de la empresa puede ser mejorada atendiendo
de manera diferente a cada grupo de Clientes.
En rentabilidad:
1. Clientes Top Tier: Retener y premiar
2. Clientes 2nd Tier: Hacer crecer & desarrollar
3. Clientes 3er Tier: eliminar

92. Customer Profit
¿Eso significa que puedo prescindir e ignorar a Clientes
que no son rentables?
Dave Carroll con su “United Break Guitars” nos enseña
que no…

93. Customer Profit
• Difícil segmentar clientes o grupo de clientes por
rentabilidad: importancia de contar con una base
de datos sólida y confiable
• Asignación del costo por cliente: costo de venta
vs % de costos indirectos. Costos no atribuibles
• Entorno legal
• Aunque no rentable financieramente en el corto
plazo, puede serlo en el mediano largo plazo
• Papel de costos fijos altos

94. Customer Lifetime Value (CLTV)
• CLTV es el valor en $ de una relación con un Cliente basado
sobre el valor presente de los flujos de caja proyectados a
futuro y que derivan de la relación con el Cliente
• Es un indicador:
– De largo plazo: enfocado sobre mantener relaciones saludable
con los Clientes
– Limita el monto de inversión para la adquisición de nuevos
clientes (o para mantener los actuales)
– Equivale al valor unitario del cliente HOY considerando su
permanencia en la empresa a futuro
• Customer LTV ($) =
Margin ($) * Retention rate(%)/(1+Discount rate (%)-Retention rate(%))

95. Customer Lifetime Value (CLTV)
• Balancear el Corto y Largo plazo
• Empresas Públicas reportan trimestralmente.
• CASO RoyalBankofCanada(RBC):
– Tres segmentos: key, growht y prime.
– Utilidad anual y de largo plazo (5 años) para cada
cliente.
– Se dieron cuenta que la edad era la base para
segmentar

96. Customer Lifetime Value (CLTV)
CASO Royal Bank of Canada (RBC):
Key 18 – 29 años, empezando a ganar dinero.
Growth 30 – 49 años, edad media.
Prime >50 años.
La mitad de la base representaban utilidad
negativa.

97. Customer Lifetime Value (CLTV)

98. Customer Lifetime Value (CLTV)
CASO Royal Bank of Canada (RBC):
• Identificaron un subsegmento que le denominaron “Nexus”
• Un segmento en transición
• Graduados / trabajo / auto /boda / hipoteca
• Alianzas con web sites en bienes raíces, bodas y ofrecieron productos
para financiar dichos eventos
• 30% de los nuevas hipotecas y 21% de los nuevos préstamos fueron
del subsegmento nexus
• 36% de este subsegmento en dos años se volvieron HV

99. Customer Lifetime Value (CLTV)
Lo tradujeron a un árbol de decisión que les permitiera definir
una estrategia de ejecución que contemplara:
• Utilidad en el corto plazo
• Riesgo del cliente
• Tasa de abandono o vulnerabilidad del cliente
• CLTV
La base las accione sobre para retener, crecer, dejar ir…..

100. Customer Lifetime Value (CLTV)

101. Customer Lifetime Value (CLTV)
CUSTOMER LIFE CYCLE MANAGEMENT
GESTION DEL CICLO DE VIDA DEL CONSUMIDOR:
Usar Marketing a través del ciclo para:
1.Adquirir (acquire). High y medium no negative.
2. Crecer (grow) con marketing cross-sell y up-sell.
3. Retener (retain)

102. Parte 6 – Marketing & Finanzas

103. • Marketing & Finanzas son 2 áreas que
interactúan con mucha frecuencia en la empresa
• Es importante que “El Director de Marketing evite
ser crucificado por el Director de Finanzas” (Ref.
Joan Massons, ESADE)
• Por ende es importante hablar o tratar de hablar
el mismo idioma

104. Net Profit
• Net Profit ($) =
Sales Revenue ($) – Total Cost ($)
• Return on Sales ROS (%) =
Net profit ($) / Sales revenue ($)
• Mide la rentabiliad de una iniciativa o de un periodo
después de haber considerado todos los costos
• El ROS “considera” el gasto en capital (costo fijo y
overhead) utilizado para generar el rendimiento

105. Sales Revenue for the firm $6.0
Total variable costs
Line specific fixed
cost
Overhead
Business
NET PROFITS
• Reto: asignación de costos fijos
• El ROS considera overhead: el margen no lo contempla
• Herramienta importante: EBITDA

106. EVA
• EVA ($) =
NOPAT ($) – Cost of Capital ($)
• Cost of Capital ($) =
Capital employed ($) * WACC (%)
• Economic Value Added: contempla el costo del
capital utilizado, considerando el riesgo asociado
a la inversión y el retorno esperado, es decir el
costo de utilizar el capital
• Enfoque: generación de valor (ganancia > costo
del capital)

107. ROI
• Return on Investment ROI (%) =
Net profit ($) / Investment ($)
• Mide la rentabilidad de una proyecto en
especifico en un periodo de tiempo predefinido
de corto plazo (< 1 año)
• El ROI se determina por compañía e industria: el
profesional del marketing debe conocer el ROI
esperado

108. ROI
• Si el valor capital de la marca es algo que se
construye con acciones de mediano y largo
plazo, ¿Es correcto utilizar el ROI como criterio
base para la toma de decisiones?

109. Evaluar inversiones > 1 año
Se utilizan las 3 siguientes métricas para medir el binomio
riesgo & rentabilidad de una inversión de más de 1 año:
• Payback (#) = el número de años que se requieren para
“recuperar la inversión inicial”
• NPV ($) = El valor descontado a una tasa r de los flujos
de caja futuros menos la inversión inicial
• IRR (%) = La tasa de descuento equivalente a un NPV
de 0

110. Evaluar inversiones > 1 año
Permite comparar y priorizar inversiones,
utilizando de manera conjunta las 3 métricas
Payback = las inversiones con payback reducido
son mejores pero se arriesga penalizar proyecto
de más amplio alcance y largo plazo

111. Evaluar inversiones > 1 año
NPV:
• Discounted Value ($) =
Cash Flow ($)/ ((1 + Discount rate (%))^Period (#))
• Ejemplo
• NPV > 0  proyecto aceptable
IRR:
• Comparación con el retorno mínimo esperado
por la empresa (hurdle rate)
• IRR > Hurdle rate  proyecto aceptable

112. Evaluar inversiones > 1 año
NPV & IRR:
• Se requiere el calculo de los cash flows
• Tasa de descuento r: se establecen minimos y
criterios a nivel corporativo para considerar:
– Costo del dinero en el tiempo
– Riesgo asociado a la actividad empresarial: más
alto el riesgo, más alta debe ser la r
– Debe ser asociada a cada proyecto ya que el
riesgo es diferente por cada proyecto

113. ROMI
• Métrica nueva (y debatida) y que contempla
exclusivamente las actividades de marketing: la
contribución atribuible a marketing (al neto de la inversión
de marketing), dividido por la inversión de marketing
• Considera un solo periodo de tiempo (< 1 año)
• ROMI > 0  inversión aceptable
ROMI =
(Ingresos incrementales atribuibles a Marketing ($)
• contribución % - Inversión de Marketing ($)) /
• Inversión de marketing

114. ROMI
• Es difícil, si no que casi imposible, estimar y
cuantificar el retorno de cada actividad de
marketing
• ¿La actividad de marketing, por cierto, es un
gasto o una inversión?
• ¿Cuánto contribuye marketing a la futura
salud de un negocio o empresa?

115. ROMI

116. ROMI
• Graves limitaciones para este indicador: costos variables vs
costos fijos.
– ¿Qué parte de la inversión general de marketing se atribuye a
una acción en especifico?
– ¿Qué sucede entre acciones que se refuerzan mutuamente?
• Indicador de corto plazo
• Dificultar en estimar con exactitud el incremento en ventas
atribuible directamente a marketing: por ejemplo, campaña
de branding, event marketing, engagement generation, etc.
• Toma de decisiones engañosa en establecer presupuestos

117. • Caso final