Herramientas para el control estadístico de procesos

32.663 visualizaciones

Publicado el

Herramientas para el control estadístico de procesos

Publicado en: Educación
1 comentario
5 recomendaciones
Estadísticas
Notas
Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
32.663
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
1.312
Acciones
Compartido
0
Descargas
981
Comentarios
1
Recomendaciones
5
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Herramientas para el control estadístico de procesos

  1. 1. Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”<br />Vice-Rectorado “Luis Caballero Mejías”<br />Dirección de Investigación y Postgrado<br />Control Estadístico de Procesos<br />2009-III<br />Técnicas para el Control Estadístico De Procesos<br />Capítulo II - Herramientas<br />Ing. AuristellaPerdomo<br />Ing. Oscar García<br />Ing. Edgar Malavé<br />
  2. 2. Contenido<br />- Recolección de Datos / Hojas de Registro.<br />- Diagrama Causa-Efecto.<br />- Diagrama de Pareto.<br />- Matriz DOFA.<br />- Tormenta de Ideas.<br />
  3. 3. La necesidad de medir<br />- El concepto de calidad hoy en día, es aplicado en el ámbito industrial, como el logro de hacer las cosas bien desde la primera vez. <br />- Se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el diseño hasta que se obtiene el producto final. El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se deben para evitar las variaciones del proceso.<br />- Es necesario basarse en hechos reales y objetivos, y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia.  <br />- Según los especialistas, existen herramientas si que son bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los mismos.<br />
  4. 4. Recolección de Datos<br />Hojas de Registro<br />Es una herramienta para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas. También se conoce como Hoja de recogida de datos, Verificación, Chequeo o Cotejo.<br />Busca simplificar la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente; Los datos no se recopilan como un fin en sí mismos, sino como un medio para describir los hechos que están tras los datos.<br /> <br />Inicialmente se deben responder las siguientes preguntas:<br /> - La información es cuantitativa o cualitativa.<br /> - Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.<br /> - Cómo se utilizará la información recopilada.<br /> - Cómo se analizará.<br /> - Quién se encargará de recoger los datos.<br /> - Con qué frecuencia se va a analizar.<br /> - Dónde se va a efectuar.<br />
  5. 5. Recolección de Datos<br />Hojas de Registro<br />Para hacer un adecuado registro de datos se debe:<br />Procedimiento a seguir<br />
  6. 6. Recolección de Datos<br />Hojas de Registro<br />
  7. 7. Diagrama Causa-Efecto<br />- Esta técnica fue desarrollada por el Dr. Kaoru Ishikawa en 1953. <br />- Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado.<br />- El Dr. J.M. Juran publicó en su Manual de Control de Calidad esta técnica, y le<br /> dio el nombre de Diagrama de Ishikawa.<br />- Relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.<br />- Facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las<br /> posibles causas que generan el problema. <br />- Estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes<br /> sobre el proceso.<br />- Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y <br /> Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios <br /> posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.<br />
  8. 8. Diagrama Causa-Efecto<br />Procedimiento<br />
  9. 9. Diagrama Causa-Efecto<br />Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias:<br />
  10. 10. Diagrama Causa-Efecto<br />Para leer y obtener las conclusiones de la información recogida es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. <br />Las causas más importantes se pueden identificar con los siguientes métodos:<br />Diagnóstico con información cualitativa (opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivación del personal, falta de capacitación, sentido de pertenencia y otras causas difícilmente cuantificables)<br /> - Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. <br />Diagnóstico cuantitativo (causas que son cuantificables, facilidad de recolección de datos) <br /> - Diagrama de Dispersión, Papel Binomial, Diagrama de Pareto.<br />
  11. 11. Diagrama Causa-Efecto<br />
  12. 12. Diagrama de Pareto<br />- VilfredoPareto (1848-1923) realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada ”Ley de Pareto” según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.<br />- Según Juran si se tiene un problema con muchas causas, se puede decir que el 20% de las causas provocan el 80% del problema y a su vez el 80% de las causas solo propician el 20% de los conflictos. Esto se conoce como la Regla 80/20.<br />- El Diagrama de Pareto es una herramientas de representación gráfica utilizada para visualizar el Análisis de Pareto y consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado. La minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha. <br />- Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que establece que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos cuantos graves, ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se origina en el 20% de los elementos.<br />
  13. 13. Diagrama de Pareto<br />Algunos  ejemplos  de  minorías  vitales:<br />- La  minoría  de  clientes  que  representen  la  mayoría  de  las  ventas.<br />- La  minoría  de productos, procesos, o características de la calidad <br /> causantes  del  grueso  de  desperdicio  o  de  los  costos  de  reelaboración.<br />- La  minoría  de  rechazos  que  representa  la  mayoría  de  quejas  de la  clientela.<br />- La  minoría  de  vendedores  que  esta  vinculada  a  la  mayoría  de partes  rechazadas.<br />- La  minoría  de  problemas  causantes  del  grueso  del  retraso  de  un proceso.<br />- La  minoría  de  productos que representan la mayoría de las ganancias  obtenidas.<br />- La  minoría  de  elementos  que  representan  al  grueso  del  costo  de un  inventarios.<br /> <br />Un  equipo  puede utilizar  la  gráfica  de  Pareto  para  varios propósitos durante  un  proyecto  para  lograr  mejoras:<br />- Para  analizar  las  causas.<br />- Para  estudiar  los  resultados.<br />- Para  planear  una  mejora  continua.<br />- Las  gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de <br /> “antes  y  después”  para  demostrar  qué  progreso  se  ha  logrado.<br />
  14. 14. Diagrama de Pareto<br />Procedimiento para la construcción de un Diagrama de Pareto<br />
  15. 15. Diagrama de Pareto<br />La  interpretación  de  un  Diagrama  de  Pareto  se  puede  definir  <br />completando  las  siguientes  oraciones  de  ejemplo:<br />“Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto).  Pero estos (número de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto)&quot;. <br />&quot;Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial  para  nuestros  esfuerzos&quot;.<br />
  16. 16. Diagrama de Pareto<br />Existen cinco causas contribuyentes relacionadas con la devolución de las piezas.  Pero dos (A y D) corresponden al 73% del total de las devoluciones. Debemos procurar estas dos categorías pocos vitales, ya que representan las causantes del 73% de nuestros problemas.<br />
  17. 17. Matriz DOFA<br />- El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica.<br />- Permite presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover.<br />- Las siglas en español corresponden a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; <br />- En diferentes reuniones se propone aplicarla como un método de análisis colectivo ágil para tratar un problema desde múltiples perspectivas.<br />
  18. 18. Matriz DOFA<br />- El proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).<br />- Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas.<br />- Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2x2, donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. <br />- En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. <br />- No se debe dejar al azar de la improvisación oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello.<br />
  19. 19. Matriz DOFA<br />El compendio final del análisis DOFA incluye:<br /> a) La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de <br /> todas las amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su <br /> entorno.<br /> b) La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o <br /> minimizar los riesgos de falla.<br /> c) El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes <br /> probabilidades de ocurrencia.<br /> d) El análisis de riesgo del proyecto.<br /> e) La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de <br /> las actividades a ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas.<br /> f)  Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las <br /> actividades propuestas.<br /> g) Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las <br /> diferentes actividades a realizar y su periodicidad.<br />
  20. 20. Matriz DOFA<br />
  21. 21. Tormenta de Ideas<br />- Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.<br />- También se conoce como BrainStorming o Lluvia de ideas.<br />
  22. 22. Tormenta de Ideas<br />Requerimientos:<br />- Un problema que solucionar.<br />- Un grupo con potencial para trabajar en equipo. <br />- Un pizarrón, grandes hojas de papel en blanco o algo que sea fácilmente visible por todos, y algunos rotuladores grandes para escribir<br />- Un moderador.  <br />Reglas:<br />- Nombrar a un moderador del ejercicio, este dirige cada sesión.<br />- Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas.<br />- No se deben repetir las ideas.<br />- No se critican las ideas.<br />- El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.<br />- Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.<br />
  23. 23. Tormenta de Ideas<br />Procedimiento<br />
  24. 24. Tormenta de Ideas<br />

×