lIDERAZG

1. 1
TESIS
Liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
Magister en administración de la educación
AUTORES:
Br. Párraga Panéz Alejandro
Br. Bartolo Manco Antonio
ASESOR:
Dr. Wilfredo Humberto Carcausto Calla
SECCIÓN
Educación
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión y calidad educativa
PERÚ - 2014

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__________________________________________________
Presidente
__________________________________________________
Secretaria
__________________________________________________
Dr. Wilfredo Humberto Carcausto Calla
Vocal
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3. 3
DEDICATORIA
A Dios, por ser mi guía y fortaleza.
A todos los niños y niñas de este maravilloso y hermoso país.
A nuestro distinguido asesor de curso, quien es un ejemplo a seguir por su caudal de conocimiento y sapiencia, gracias a su apoyo desinteresado.
A nuestra numerosa familia, por el apoyo y aliento constante.
Los autores.
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4. 4
AGRADECIMIENTO
Expreso un profundo y sincero agradecimiento a todos los docentes de la Escuela Internacional de Post Grado en Educación de la Universidad César Vallejo, en especial al Dr. Wilfredo Carcausto Calla, asesor del presente trabajo, por su apoyo incondicional en las correcciones del mismo y sus consejos para poder culminar el trabajo de investigación.
A los docentes y directivos de la Red 18 de la UGEL Nº 06, porque sin la colaboración de ellos no hubiese sido posible culminar esta investigación.
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5. 5
DECLARACIÓN JURADA
Yo, Alejandro Párraga Panéz, estudiante del Programa de post grado de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado(a) con DNI N° 10257428 con la tesis titulada:
“Liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014”
Declaro bajo juramento que:
1. La tesis es de mi coautoría con el Br. Antonio Bartolo Manco
2. Hemos respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3. La tesis no ha sido auto plagiado; es decir, no ha sido publicada ni presentada anteriormentepara obtener algún grado académico previo o título profesional.
4. Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se constituirán en aportes a la realidad investigada.
De identificarse fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores), auto plagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.
Ate setiembre de 2014
Alejandro Párraga Panéz
10257428
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6. 6
DECLARACIÓN JURADA
Yo, Antonio Bartolo Manco, estudiante del Programa de post grado de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado(a) con DNI N° 07670070 con la tesis titulada:
“Liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014”
Declaro bajo juramento que:
1. La tesis es de mi coautoría con el Br Alejandro Párraga Panéz
2. Hemos respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3. La tesis no ha sido auto plagiado; es decir, no ha sido publicada ni presentada anteriormente para obtener algún grado académico previo o título profesional.
4. Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se constituirán en aportes a la realidad investigada.
De identificarse fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores), auto plagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.
Ate setiembre de 2014
Antonio Bartolo Manco
07670070
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7. 7
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:
Dando cumplimiento a las normas establecidas en el Reglamento de Grados y Títulos sección de Postgrado de la Universidad “César Vallejo para optar el grado de Magister en Educación con mención en Administración de la Educación, presento el trabajo de investigación descriptivo correlacional denominado: Liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
La investigación tiene la finalidad de establecer la relación de liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014.
La presente investigación está dividida en siete capítulos: En el Capítulo I Introducción: incluye antecedentes y fundamentación científica, técnica o humanística, justificación, problema, hipótesis y los objetivos. Capítulo II Marco Metodológico: considera las variables, operacionalización de variables, metodología, tipos de estudio, diseño, población, muestra y muestreo, técnicas e instrumentos de recolección de datos y los métodos de análisis de datos. Capítulo III resultados. Capítulo IV discusión. Capítulo V conclusión. Capítulo VI recomendaciones. Capítulo VII referencias bibliográficas.
Señores miembros del jurado espero que esta investigación sea evaluada y merezca su aprobación.
Los autores
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8. 8
ÍNDICE GENERAL
Páginas
Página del Jurado
Dedicatoria
Agradecimiento
Declaratoria de autenticidad
Presentación
Índice general
Índice de tablas
Índice de figuras
RESUMEN
ABSTRAC
I. INTRODUCCIÓN
II. MARCO METODOLÓGICO
2.1. Variable
2.2. Operacionalizacion de variables
2.3. Metodología
2.4. Tipo de estudio
2.5. Diseño
2.6. Población, muestra y muestreo
2.7. Técnica e instrumento de recolección de datos
2.8. Método de análisis de datos
III. RESULTADOS
IV. DISCUSIÓN
V. CONCLUSIONES
VI. RECOMENDACIONES
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
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ANEXO 1: ANEXO 2:
ANEXO 3:
ANEXO 4:
ANEXO 5:
ANEXO 6:
ANEXO 7:
ANEXO 8:
ANEXO 9:
Matriz de consistencia
Instrumento de medición de liderazgo transformacional del director
Instrumento de medición del desempeño del trabajador de servicio
Validez de instrumento de liderazgo transformacional del director
Validez de instrumento del desempeño del trabajador de servicio
Base de datos de liderazgo transformacional del director
Base de datos del desempeño del trabajador de servicio
Tabla de confiabilidad de liderazgo transformacional del director
Tabla de confiabilidad del desempeño del trabajador de servicio
85
86
88
90
93
96
102
108
109
ix

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ÍNDICE DE TABLAS
Páginas
TABLA 1:
TABLA 2:
TABLA 3:
TABLA 4:
TABLA 5:
TABLA 6:
TABLA 7:
TABLA 8:
TABLA 9:
TABLA 10:
TABLA 11:
Operacionalización de variables
Distribución de la población según la red educativa 18
Tabla de instrumentos de investigación por juicio de expertos liderazgo transformacional del director.
Tabla de validación según juicio de expertos liderazgo transformacional del director
Confiabilidad del instrumento de liderazgo transformacional según el alfa de cronbach
Tabla de investigación de instrumentos de investigación por juicio de expertos desempeño del trabajador de servicio
Tabla de validación según juicio de expertos desempeño del trabajador de servicio
Confiabilidad del instrumento del desempeño del trabajador de servicio según el alfa de cronbach
Baremos de liderazgo transformacional del director
Distribución de los niveles de liderazgo transformacional del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de la dimensión motivación inspiradora del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate – 2014
40
44
47
47
48
50
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52
55
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57
x

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TABLA 12:
TABLA 13:
TABLA 14:
TABLA 15:
TABLA 16:
TABLA 17:
TABLA 18:
TABLA 19:
Distribución de los niveles de la dimensión estimulación intelectual del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate – 2014
Distribución de los niveles de la dimensión influencia idealizada del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de la dimensión consideraciones individualizadas del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Baremo del desempeño del trabajador de servicio
Distribución de los niveles de desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de eficiencia laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de satisfacción laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Correlación de spearman entre liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
58
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xi

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TABLA 20:
TABLA 21:
Correlación de spearman entre liderazgo transformacional del director y eficiencia laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
Correlación de spearman entre liderazgo transformacional del director y Satisfacción laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
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xii

13. 13
ÍNDICE DE FIGURAS
Páginas
FIGURA 1:
FIGURA 2:
FIGURA 3:
FIGURA 4:
FIGURA 5:
FIGURA 6:
FIGURA 7:
FIGURA 8:
Distribución de los niveles de liderazgo transformacional del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de la dimensión motivación inspiradora del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de la dimensión estimulación intelectual del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red N° 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de la dimensión influencia idealizada del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de la dimensión consideraciones individualizadas del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de eficiencia laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Distribución de los niveles de satisfacción laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
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FIGURA 9:
FIGURA 10:
FIGURA 11:
Diagrama de dispersión liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
Diagrama de dispersión liderazgo transformacional del director y eficiencia laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
Diagrama de dispersión liderazgo transformacional del director y Satisfacción laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
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67
69
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15. 15
RESUMEN
La investigación titulada liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la red 18 – Ate, 2014 tuvo como problema general ¿Existe relación entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014?
La investigación se realizó bajo el diseño no experimental de tipo transversal – correlacional por que se determinó la relación entre las variables de estudio, apoyándose en el método hipotético deductivo; la población de estudio estuvo conformado 165 docentes que laboran en la Red 18 de la UGEL 06 durante el año 2014, se trabajó con el total de la población por ser pequeña, por ello la muestra fue de tipo censal. La técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la encuesta y el instrumento el cuestionario con la finalidad de recopilar información sobre las variables liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio. Para el procesamiento de los datos se utilizó el programa SPSS, Microsoft Excel; el análisis de los datos se realizó de manera descriptivo e inferencial con lo cual se utilizó tablas de frecuencia, figuras de barra y la prueba de coeficiente de correlación de Spearman.
Después del procesamiento de los datos podemos determinar que existe una correlación positiva muy fuerte y significativa (0,959) y el p – valor = .001 < .05, entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio, según la perspectiva de los docentes en las instituciones públicas de la Red 18 – UGEL 06, Ate Vitarte, 2 014, de esta manera rechazando la hipótesis nula (H0) y aceptando la hipótesis alterna (H1)
Palabra clave: Liderazgo transformacional del director, desempeño del trabajador de servicio.
xv

16. 16
ABSTRAC
The research entitled transformational principal leadership and service worker performance in public educational institutions as teachers network 18 - Ate, 2014 had the general problem Is there a relationship between transformational leadership and performance director of the service worker in public educational institutions as teachers in the Red 18 - Ate, 2014?
The research was conducted under non-experimental cross-sectional design - that the correlational relationship between the study variables was determined, based on the hypothetical deductive method; The study population consisted 165 teachers working in 18 of the Red UGELs 06 during the year 2014, he worked with the total population to be small, so the sample was census type. The technique used for data collection was a survey and questionnaire in order to collect information on variables transformational principal leadership and service worker performance instrument. For processing the data the SPSS, Microsoft Excel program was used; Data analysis was performed by descriptive and inferential manner whereby frequency tables, figures and test bar Spearman correlation coefficient was used.
After processing the data, we can determine that there is a strong positive and significant correlation (0.959) and the p - value = .001 <.05, between transformational leadership of the principal and service worker performance, from the perspective of teachers in public institutions Network 18 - UGELs 06 Ate, 2014, thus rejecting the null hypothesis (H0) and accept the alternative hypothesis (H1)
Keyword: Transformational Leadership director, employee service performance.
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17. 17
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN

18. 18
1. .
Estudios específicos relacionados con el problema de investigación que expliquen con claridad la relación del liderazgo transformacional del director con el desempeño del trabajador de servicio. No registra antecedentes. Sin embargo, es preciso señalar que se ubicaron investigaciones relacionados con ambos temas. Es así que las siguientes investigaciones tanto internacionales como nacionales tomadas como antecedentes dan fundamento teórico y respaldo a la presente investigación. En el ámbito internacional tenemos:
A, Rojas (2012) quien realizó la investigación “El liderazgo transformacional en directores de tres liceos bicentenario y tres liceos regulares de la región metropolitana” Los objetivos de la investigación fueron: Describir el liderazgo transformacional en los directores de tres Liceos de Excelencia pertenecientes a la zona norte de la Región Metropolitana, considerando la percepción de los docentes. Determinar la existencia de diferencias significativas entre la percepción sobre el liderazgo transformacional del director en los docentes de 3 Liceos Bicentenario con respecto a la percepción de los docentes de 3 Liceos regulares.
A continuación se describen los principales aspectos metodológicos que dan forma a esta investigación. En primer lugar, es necesario mencionar que el presente estudio corresponde a un diseño de tipo no experimental transversal. Esto se sustenta en dos pilares, por una parte, su ejecución no contempló ningún tipo de intervención sobre los sujetos en estudio, lo que justifica su naturaleza no experimental, y por la otra, su realización consideró solo la aplicación de un cuestionario a los sujetos investigados en un momento determinado, lo que sirve de base para argumentar que se trata de un diseño transversal, no longitudinal. En segundo lugar, hay que señalar que se trata de una investigación de tipo descriptivo exploratoria. Esto tiene su principal base en el hecho de que se trata de un tema poco explorado. Por ello este estudio pretende ser un aporte con respecto a la información recogida en torno a los recientemente creados Liceos de Excelencia, tema que sin duda puede abrir nuevas rutas de investigación que

19. 19
permitan descubrir distintas formas de enfrentar la dirección de centros educativos de educación media en el país y particularmente en estos nuevos Liceos.
La principal conclusión es que existen diferencias significativas en tres de las cinco dimensiones del liderazgo transformacional del director al contrastar la percepción de docentes de 3 Liceos Bicentenario con respecto a la percepción de docentes de 3 Liceos Regulares. (Rojas, 2012, p. 73)
Por otro lado García (2011) investigó “Evaluación de Desempeño Aplicado al Personal Administrativo Titular del Liceo Bolivariano “Pedro Arnal”, del Municipio Sucre, Estado Sucre”. Analizar el Proceso de Evaluación de Desempeño Aplicado al Personal Administrativo Titular del Liceo Bolivariano “Pedro Arnal” del Municipio Sucre, Estado Sucre, Año 2011.
La presente investigación se considera descriptiva, debido a que para realizarla se describieron las características del objeto de estudio, el cual es el proceso de evaluación de desempeño aplicado al personal administrativo titular del Liceo Bolivariano “Pedro Arnal”, y posteriormente se analizó el mismo para explicar cómo se ejecuta.
El proceso de evaluación de desempeño es una actividad en la Institución que se rige por las políticas de evaluación de desempeño que en esta materia sostiene el Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), las cuales brindan según los encuestados, beneficios en cuanto a las mejoras en el rendimiento laboral y es reflejado en la institución. (García, 2011, p.131)
También, Arratia (2010), hizo la investigación “Desempeño laboral y condiciones de trabajo docente en Chile: influencias y percepciones desde los evaluados”. Indagar y caracterizar las percepciones que tienen los docentes respecto de la satisfacción laboral y las condiciones de trabajo como factores influyentes en sus desempeños laborales, y analizar la relación que tiene con sus resultados en la Evaluación de Desempeño Docente (EDD) en Chile.
El enfoque metodológico que se utilizó en esta investigación fue el cualitativo. La técnica con la cual se trabajó es la entrevista semi-estructurada, tanto a docentes como a algunos expertos. La utilización de la metodología cualitativa se justifica por la necesidad de incorporar las percepciones de los actores centrales del

20. 20
proceso educativo (docentes) con respecto a la Evaluación Docente, y, de esta manera, discutir un tema y analizarlo entendiendo las diferentes lógicas se construyen (importancia de la estrategia cualitativa).
Finalmente, es relevante de destacar la importancia de la relación entre condiciones de trabajo, desempeño y la Evaluación de Desempeño Docente. Si bien esta relación no era clara al inicio de la investigación y se encontraba enunciada más bien como una hipótesis de trabajo, luego de la investigación es posible encontrar vínculos entre estas tres variables. Así, es posible indicar que para los docentes las condiciones materiales de trabajo y la satisfacción laboral se encuentran relacionadas y mediadas por el sentido vocacional de la profesión, aun cuando aquellos con mejores resultados se centran aún más en el sentido profesionalizante y en la necesidad de realizar procesos de evaluación docente, lo que permite vislumbrar una clara conexión entre estos elementos. (Arratia, 2010, p.94).
Seguidamente se consideró como antecedentes en el ámbito nacional a las siguientes investigaciones:
Por su parte, Concha (2013), realizó la investigación “El liderazgo del director y satisfacción de la calidad de servicio en la red educativa 04 UGEL Nº 01 - 2012” cuyo objetivo de la investigación fue determinar el liderazgo del director y satisfacción de la calidad de servicio en la red educativa 04 UGEL Nº 01 – 2012. En la investigación se asume como método general el método científico, en el proceso específico se posiciona dentro del método hipotético deductivo en razón que la investigación se inició en un problema en el contexto educativo.
La conclusión a la que arribo la investigación es:
En la prueba de hipostasis general realizada en la tabla 5, el índice de correlación r=522 con un p =,000 (p<0,05) del mismo modo el valor Chi cuadrado es de 56,669 con 9 grados de libertad y una significancia de 0,000 (p<0,05) se acepta la hipostasis alterna y se determina que existe relación directa y significativa entre liderazgo del director y satisfacción de la calidad de servicio en la red educativa 04 UGEL Nº 01 – 2012. (Concha, 2013, p. 72)

21. 21
Del mismo modo , Tapia (2013), investigó “Liderazgo directivo y satisfacción laboral de los docentes de las instituciones educativas de la red Nº 07 UGEL 01 Lima - 2013” cuyos objetivos fueron Determinar la relación que existe entre liderazgo directivo y la satisfacción laboral de los docentes de las instituciones educativas de la red Nº 07 UGEL 01 Lima – 2013. Determinar la relación que existe entre liderazgo transformacional y la satisfacción de los docentes de las instituciones educativas de la red Nº 07 UGEL 01 Lima – 2013. La investigación corresponde al enfoque cuantitativo.
Con las siguientes conclusiones:
Existe relación entre liderazgo directivo y la satisfacción laboral de los docentes de las instituciones educativas de la red Nº 07 UGEL 01 Lima – 2013, según la prueba de independencia Chi cuadrado (Chi cuadrado Pearson = 21,813; gl = 4; p=0,000 <0,05).
Según la prueba Spearma la correlación entre liderazgo directivo y la satisfacción laboral es positivo débil (Rho=0, 358). Por lo tanto estadísticamente hay evidencias para rechazar la hipótesis nula (H0) y aceptando la hipótesis alterna (H1).
Existe relación entre liderazgo transformacional y la satisfacción laboral de los docentes de las instituciones educativas de la red Nº 07 UGEL 01 Lima – 2013, según la prueba de independencia Chi cuadrado (Chi-cuadrado Pearson = 51, 831; gl=4; p=0,000<0,05)
Según la prueba de spearman la correlación entre el estilo de liderazgo transformacional y la satisfacción laboral es positiva media (Rho=0,508). Por lo tanto estadísticamente hay evidencias para rechazar la hipótesis nula (H0) y aceptando la hipótesis alterna (H1) (Tapia, 2013, p. 97)
Desde su perspectiva, Cervera (2012), realizó la investigación “Liderazgo Transformacional del Director y su relación con el clima organizacional en las Instituciones Educativas del Distrito de Los Olivos”. Establecer la relación que existe entre el Liderazgo Transformacional del Director y el Clima Organizacional según la percepción de los docentes de las Instituciones Educativas del distrito de Los Olivos. De acuerdo a Sánchez y Reyes, (2003) método a utilizar es el método

22. 22
descriptivo; este consiste en describir e interpretar sistemáticamente un conjunto de hechos relacionados con otros fenómenos tal como se dan en el presente.
El método descriptivo apunta a estudiar el fenómeno en su estado actual y en su forma natural; por tanto las posibilidades de tener un control directo sobre las variables de estudio son mínimas. A través del método descriptivo se determina y conoce la naturaleza de una situación en la medida en que ella existe en el tiempo del estudio; por consiguiente no hay administración o control de un tratamiento específico.
“El análisis de los resultados nos muestra que las diversas áreas del Liderazgo Transformacional del Director están relacionadas significativamente con las diversas áreas del Clima Organizacional en las Instituciones Educativas del distrito de Los Olivos” (Cervera, 2012, p.105)
Así mismo, Bernilla (2012), investigó “Relaciones humanas y desempeño laboral en los trabajadores de la institución educativa Nº 2076 – Jerusalén – Zapallal - Puente Piedra - 2012”. El objetivo de la investigación fue determinar si existe una relación significativa entre las relaciones humanas y el desempeño laboral de los trabajadores de la institución educativa Nº 2076 – Jerusalén – Zapallal - Puente Piedra durante el año 2012. En la presente investigación se ha hecho uso principalmente de los siguientes métodos de investigación: Deductivo, como procedimiento para establecer científicamente conclusiones razonables que validan las hipótesis planteadas y nos ayuden en el análisis de la investigación. Existe relación significativa entre la dimensión personal y el desempeño laboral en los trabajadores de la institución educativa Nº 20 76 Jerusalén – Zapallal de Puente Piedra. Existe relación significativa entre la dimensión grupal y el desempeño laboral en los trabajadores de la institución educativa Nº 20 76 Jerusalén – Zapallal de Puente Piedra.
Existe relación significativa y directa entre la dimensión comunicación y el desempeño laboral en los trabajadores de la institución educativa Nº 2076. Las relaciones humanas se relacionan significativamente con el desempeño laboral en los trabajadores de la institución educativa Nº 2076 Jerusalén - Zapallal de Puente Piedra. (Berrnilla, 2012, p. 26)

23. 23
Por su lado, Rivera (2013), investigó “Relación entre el liderazgo transformacional del director y la gestión educativa en la Red 04 de la UGEL Nº 06 de Lima, 2012”. El objetivo de la investigación fue determinar la relación entre el liderazgo transformacional del director y la gestión educativa de la Red Nº 04 de la UGEL Nº 06 de Lima, 2012. Siguiendo a Carrasco (2009), el método que empleo en la presente investigación es el método analógico inferencial , el método analógico permite analizar describir la unidad y nexos internos entre los hechos y fenómenos de la realidad que se investiga, inferencia porque permite realizar la inducción y deducción en el proceso de análisis y síntesis de los hechos y fenómenos que se investiga, así mismo el diseño es transaccional correlacional; la operacionalizacion de las variables ya la discusión de resultados se determinó por la construcción realizada sobre los datos recogidos por el instrumento(cuestionario a los docentes), sin olvidar que estos datos se presentó en forma sistematizada en tablas estadísticas, figuras y sus respectivos análisis interpretativos que posibilitaron la validación de las hipótesis con los estadísticos pertinentes. Por lo tanto esta investigación de acuerdo al método empleado tiene un alcance cuantitativo, por cuanto mide fenómenos cumple procesos y generaliza los resultados.
Los resultados obtenidos en la investigación confirman que existe una relación significativa muy buena entre el Liderazgo transformacional del Director y la gestión educativa en la red Nº 04 de la UGEL Nº 06 de Lima, 2012 .Rho de Spearman 0,804. (Rivera, 2013, p.)
Finalmente, Callata (2012) desarrollo la investigación “Gestión del talento humano y su influencia en la eficiencia laboral de inversiones Kimer S.R.L en el distrito de Surco año 2012” cuyos objetivos son determinar la gestión de talento humano y su influencia a la eficiencia laboral de inversiones Kimer S.R.L en el distrito de Surco año 2012. Determinar la capacitación y su recuperación en la eficiencia laboral de inversiones Kimer S.R.L en el distrito de Surco año 2012. Determinar la motivación y su influencia en la eficiencia laboral de inversiones Kimer S.R.L en el distrito de Surco año 2012. El método empleado en el proceso de investigación es descriptivo explicativo.
Las conclusiones la que pudo llegar son las siguientes:

24. 24
Se concluye que el 66% de los trabajadores de inversiones Kimer S.R.L afirma que una buena gestión de talento humano que se les brinda en la empresa le seria de mucha utilidad al momento de realizar sus funciones a fin de obtener una eficiencia laboral óptima dentro de la organización.
Según el trabajo de campo que se realizó en de inversiones Kimer S.R.L se concluye que más del 60% de los trabajadores afirman que la capacitación debe realizarse de manera constante en la organización para poder obtener una eficiencia laboral favorable.
De acuerdo a la investigación realizada se puede afirmar que el 17% de los trabajadores referencian que un personal motivado no realizara mejor su trabajo a fin de obtener un óptimo rendimiento laboral.
También se puede afirmar que el 20% de los colaboradores de la empresa inversiones creen que un personal motivado realizará mejor su trabajo de manera regular.
Se concluye que el 51% de los trabajadores de la empresa de inversiones Kimer S.R.L en el distrito de Surco año 2012, indica que un personal motivado si va realizar mejor su trabajo a fin de obtener un buen rendimiento para alcanzar una óptima eficiencia laboral. (Callata, 2012, p. 99).
Seguidamente para organizar el rumbo de la investigación partimos desde la definición de las variables; en primer término con el liderazgo transformacional del director:
El liderazgo; definimos como la capacidad de influir en una o un grupo de personas para que con mucho entusiasmo y buena disposición se esfuercen en cumplir con sus responsabilidades para alcanzar los objetivos de la organización. Es así que tomaremos las definiciones de algunos autores con la finalidad de tener claro los términos de esta variable:
“Proceso de influir en otros para facilitar el logro de los objetivos pertinentes para la organización”. (Ivancevich, 2006, p. 492), La función del líder es desde todo punto de vista tan importante para el éxito de grupo como la del líder formal. En la historia conocemos grandes líderes que no necesariamente hicieron

25. 25
corresponder un puesto formal a sus actitudes de líder, ejemplo la madre Teresa de Calcuta, Gandhi.
Según Hellriegel y Slocum (2003), El liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visión, viviendo según los valores que apoyan esas ideas y esa visión, influyendo en otros para que las incorporen en su propia conducta y tomando decisiones difíciles sobre los recursos humanos y otros aspectos. Así mismo Newstron (1998), indica que el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir es el acto fundamental que facilita el éxito de la empresa u organización. Por su lado Chiavenato (2007), sostiene que el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o varios objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana. De igual modo Monillor (2007), dice que el liderazgo se puede entender como el proceso de dirigir y orientar las actividades relativas de una tarea de los miembros de un grupo de trabajo. Por su parte Agüera (2004), menciona que el fenómeno liderazgo, en términos genéricos, constituye un proceso donde se da una relación de influencia, en la cual una persona despliega su capacidad para estimular e influir sobre otras personas para que estas colaboren entusiasmadas en la consecución de propósitos organizacionales o grupales.
Así también Capella (2002), en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, menciona que existen tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:
Primero, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
Segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;

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pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Tenemos una serie de definiciones interesantes desde la perspectiva de diferentes autores respecto al término liderazgo donde se nota claramente que todos coinciden en que es la capacidad de influencia sobre uno o un grupo de personas mediante la comunicación con propósitos organizacionales; de allí podemos decir que un líder es aquello que tiene habilidad de influir sobre otros logrando su propia motivación, promoviendo la velocidad y profundidad del cambio y al mismo tiempo conserva aquellos aspectos más significativos de cultura, valores y normas que son dignos de preservar. Concluimos que el liderazgo es el factor humano que ayuda a un grupo de personas a identificar a donde se dirigen y seguidamente lo motiva a alcanzar sus metas u objetivos organizacionales. Sin el líder una organización de por sí sería una confusión de personas y maquinarias, al igual que una orquesta sin director solo con músicos e instrumentos.
Seguidamente continuamos con el líder transformador. Según Bass (2000) citado por Mendoza y Ortiz (2006) es aquel que motiva a las personas a realizar más de lo que ella misma espera y como consecuencia de ella se produce cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad. Podemos decir que este

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estilo de liderazgo tiene relación con las necesidades humanas, específicamente con el crecimiento personal, autoestima y autorrealización. Aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación inspiraciones, lograr la estimulación intelectual y prestar atención individualizada. Esto es el liderazgo de los sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente relacionados por múltiples y complejas redes conversacionales verbales y no verbales que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
Por su parte Hellriegel y Slocum (2003), el liderazgo transformacional se refiere a anticipar tendencias futuras, inspirar a los seguidores para entender y adoptar una nueva visión de posibilidades, desarrollar a otros para que sean líderes o mejores líderes, y construir la organización o grupo como una comunidad de gente que aprende, que es puesta a prueba y premiada. Además el autor propone las siguientes aspectos:
Motivación inspiradora; se refiere a conductas y comunicaciones que guían a los seguidores al proporcionarles un sentido de significado y desafío. Tales líderes hacen que los seguidores participen, y finalmente se sientan comprometidos con una visión del futuro que puede ser significativamente diferente de la actual.
El estímulo intelectual; es el que se concede a los seguidores para que sean innovadores y creativos. Los líderes transformacionales urgen a sus seguidores a cuestionar supuestos, explorar nuevas ideas y métodos, y enfocar viejas situaciones con nuevas perspectivas. Además, fomentan las nuevas ideas y las soluciones creativas de parte del personal. Las ideas de los seguidores no son criticadas por el simple hecho de que pueden diferir de las del líder. Estos líderes tienen una tolerancia relativamente alta a los errores cometidos por seguidores meticulosos, y no critican en público. Se enfocan en el meollo de los problemas, en lugar de buscar culpables.
La influencia idealizada; refleja la conducta de los líderes transformacionales que los seguidores luchan por emular o reflejar. Éstos suelen admirar, respetar y confiar en ellos. Los seguidores se identifican con estos líderes como personas, así como con la visión y valores que promueven. Una influencia positiva idealizada permite que los seguidores se sientan libres de

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cuestionar lo que se está promoviendo. El líder debe ser modelo para sus seguidores así mismo admirado y respetado; inspirar confianza, poseer elevados estándares de moralidad. La coherencia de un líder es vital para que tenga el poder de influir sobre la organización y sus trabajadores. Sin embargo no basta con que el líder sea coherente, además debe parecerlo, dedicar tiempo y esfuerzo para informar apropiadamente a sus seguidores sobre sus intenciones y pretensiones.
La consideración individualizada; es la atención especial puesta por un líder transformacional en las necesidades de logro y crecimiento de cada seguidor. Los líderes transformacionales pueden actuar como asesores, mentores, maestros, facilitadores, confidentes y consejeros.
Por su parte Acosta (2013), considera cuatro factores del liderazgo transformacional: Considerar separadamente a cada individuo: “Me importas tú como persona única y diferente; y me importa facilitar tu desarrollo”. El líder transformacional siente una preocupación particular por cada colaborador. Lo trata en forma individualizada conforme a sus propias capacidades, cualidades y peculiaridades. Está atento a sus necesidades. Y le plantea retos apropiados a su capacidad, buscando propiciar su desarrollo. Confía en él. En suma concede respeto y libertada a cada persona. Estimular intelectualmente: “Inténtalo una y otra vez, de una y otra forma”. El líder transformacional estimula a sus colaboradores por medio de pruebas intelectuales buscando el reto continuo a sus capacidades. Facilita enfrentar problemas en forma distinta. Sabe que el cambio y la innovación ofrecen las mejores oportunidades de desarrollo y crecimiento. Motivar inspirando: “Si te lo propones, …. lo vas a lograr”. Se requiere tener una capacidad para detectar amenazas y oportunidades; otorgar una visión al grupo capaz de suscitar entusiasmo. Busca inspirar nuevos horizontes, promueve el punto de vista de situaciones futuras motivadoras del tiempo “dame sueños a seguir” antes que el de “obligaciones para cumplir”. Da por lo tanto significado al trabajo, un sentido que motiva la acción. Influir: “Puedes confiar en mi”. Ser honesto, generar confianza, tener carisma, propicia la identificación consiente con el líder. Para ello crea un estilo de trabajo, comparte el éxito. Se muestra

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tenas en la persecución de los objetivos, genera la convicción de que todo es posible, La consecuencia es admiración, empatía y deseo de seguirlo.
Por su parte Avolio y Bass (2000), dice que es necesario precisar que el liderazgo transformacional, es la evolución del liderazgo transaccional. Es así que liderazgo transaccional, mediante el uso de las conductas descritas en este factor el líder clarifica sus expectativas de sus seguidores y proporciona reconocimiento cuando se consigue los objetivos. Este tipo de líderes se centran en corregir las fallas y desviaciones de los empleados a la hora de seguir los objetivos propuestos por la organización. Estos líderes suelen dejar las cosas como están y, en todo caso, solo intervienen cuando los problemas se vuelven serios. Señala a aquellos líderes que evitan tomar decisiones y verse implicado en los asuntos importantes. Así mismo en el liderazgo transformacional, los líderes altos en este son admirados, respetados y obtiene la confianza de la gente. Los seguidores se identifican con ellos y tratan de imitarlos. Tiene el mismo significado que el factor anterior, pero los ítems que lo miden están centrados en conductas específicas. Se refieren a los líderes que son capaces de motivar a los miembros de su equipo, proporcionando significado a su trabajo. Asimismo, el líder formula una visión de futuro atractiva para los empleados y la organización. Estos líderes estimulan a sus colaboradores a ser innovadores, creativos y buscar por si mismo la solución a los problemas que puedan plantearse. Los líderes altos en este factor prestan atención a las necesidades individuales de logro y crecimiento de los miembros de su equipo, actuando como mentores o coaching.
Por su parte Fischman (2005), sostiene que liderazgo transformador es un pronosticador significativamente mejor que el liderazgo transaccional en la percepción de la efectividad del líder y de la efectividad de las organizaciones por parte de los seguidores.
En definitiva el liderazgo transformacional es sustentado por aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una organización. Asimismo, se puede decir que es un tipo de

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liderazgo en la que los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivación. De esta manera el líder transformacional impacta sobre los seguidores ganándose la confianza, respeto y admiración de los mismos. También se percibe que los autores considerados en este tema coinciden en los cuatro componentes o característica que son: Inspiración y motivación: gracias a su visión clara, los líderes transformacionales tienen la capacidad de articular con conductas y comunicaciones a sus seguidores. Estimulación intelectual donde el líder transformacional fomenta de forma intensiva la creatividad e innovación entre sus seguidores. Influencia idealizada el líder transformacional es considerada como un modelo para sus seguidores. Consideración individualizada: es la atención especial de un líder en las necesidades de logro. Actúa como mentor, asesor, maestro, facilitador y consejero.
A continuación en los mismos términos haremos la definición de la variable desempeño del trabajador de servicio.
“El desempeño constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados” sostiene (Chiavenato, 2001, p. 359). Otra definición interesante, “es la manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad” afirma (Stoner, 1994, p. 510).“Desempeño lo relaciona con competencias, afirmando que en la medida que en el trabajador mejore su competencia mejorara su desempeño. Las competencias son comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria” (Benavides, 2002, p. 72)
Sobre la base de estas definiciones se plantea que el desempeño laboral está referido a la ejecución de las funciones por parte de los empleados de una organización de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas. En tal sentido, el desempeño de las personas es la combinación de su comportamiento con sus resultados, por lo cual se deberá modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la acción. El desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona para producir, hacer,

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elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como resultado su desenvolvimiento.
También es importante puntualizar que el MED (1989) con Resolución Directoral N° 0711 Funciones para el personal Administrativo del Plantel, trabajadores de Servicio y Guardianía. R.M. N° 353-89-ED, considera que el trabajador de servicio es el personal encarga del mantenimiento y cuidado de las aulas, mobiliario, servicios higiénicos, patio, ventanas, infraestructura y otros con responsabilidad, esmero, eficiencia y satisfacción. Cumpliendo las siguientes funciones: Limpieza total de las aulas, mobiliario, baños, patio y otros ambientes del plantel. Efectuar la limpieza permanente de los servicios higiénicos antes, durante y después del uso por los educandos y personal de la Institución en salvaguarda de la salud de los educandos, velando por su conservación y óptimo funcionamiento. Cumplir con los turnos programados, registrando las incidencias y casos en el cuaderno de ocurrencias. Impedir el ingreso a personas ajenas a la institución en horas de clase, salvo autorización expresa de las autoridades correspondientes. Controlar el ingreso y salida del alumnado de acuerdo al horario establecido. Custodiar la Institución a través de rondas garantizando su seguridad. Guardar la debida consideración con el personal de la Institución y alumnado en general. Cumplir con las funciones que le asigne el Director, Subdirector, personal jerárquico y docente. Cuidar la conservación de los mobiliarios y enseres del aula bajo inventario codificado bajo responsabilidad en sus sectores. Efectuar la limpieza permanente de sus sectores y áreas de responsabilidad. Efectuar el apoyo logístico permanente en la realización de actividades de carácter institucional, Órgano Intermedio o la Superioridad.
El desempeño laboral nos conlleva definir dos términos importantes que complementan esta acción, la eficiencia laboral y la satisfacción laboral: La eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas es la capacidad de desempeñar correctamente y con responsabilidad las funciones inherentes a su cargo.

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Interpretando a Stoner (1996) la eficiencia es un paradigma importado de la teoría económica, que ha orientado el trabajo de las organizaciones y sus dirigentes durante décadas, desde los trabajos de los economistas clásicos, Adam Smith y David Ricardo a mediados del siglo XVIII. Su planteamiento esencial llevado a lo laboral es la relación entre costos y gastos laborales que tiene que asumir la entidad y resultados obtenidos (productividad); es decir, su expresión es la reducción de los costos, o los costos mínimos. Tiene una lógica contundente, se tiene que producir con los costos laborales más bajos posibles, o dicho de otra forma, obtener los mayores resultados con los mismos costos y gastos laborales.
Por su parte Yoder (2006) la eficiencia laboral actúa en el ámbito interno de la empresa, ahí es donde se puede trabajar para reducir los gastos laborales; sin embargo no se puede dejar de mirar afuera, para ajustar las estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten.
Según Pereyra (2003) la eficiencia laboral hace énfasis en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo. La eficacia o efectividad hace énfasis en los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, crear más valores (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es decir, en lugar de reaccionar, anticiparse.
Así mimo se puede decir que en la actualidad no existe una definición unánimemente aceptada sobre el concepto de satisfacción laboral. Es más, en muchas ocasiones cada autor elabora y desarrolla la suya propia. Para un primer grupo de autores la satisfacción laboral hace referencia a un estado emocional, sentimientos o respuestas afectivas.
Así, Locke (1976), la define como "estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona", y para Muchinsky (2000) es "el grado de placer que el empleado obtiene de su

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trabajo". De esta forma, afirman que un trabajador se siente satisfecho con su trabajo cuando, a raíz del mismo experimenta sentimientos de bienestar, placer o felicidad. Por su parte Davis y Newstrom (2003), menciona que La satisfacción del trabajador de servicio es el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con que ve su trabajo; es decir se trata de una actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado sobre las condiciones de su trabajo y las personas con las que comparte.
Muchas de las organizaciones, empresas, corporaciones tratan de integrar a su sistema de trabajo enfoques y teorías sobre gerencia moderna, en función de transformar y encausar debilidades que puedan poseer verdaderas fortalezas y ventajas para estar a la par de aquellas organizaciones que han sabido introducir en el momento oportuno cambios radicales y lograr un ventajoso y considerado comportamiento organizacional.
De allí que el estudio es importante porque trata de confrontar los elementos disfuncionales del liderazgo del director percibida por los docentes de las instituciones educativas estudiadas para así establecer la relación entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio.
Desde el punto de vista teórico esta investigación aporta información que permite evidenciar un hecho suscitado en las instituciones educativas, donde las variables sirven de referencia para posteriores investigaciones y contribuir así en el enriquecimiento en este ámbito, tanto en el plano local, regional y nacional.
Desde el punto de vista práctico, este estudio es relevante, por cuanto los resultados obtenidos servirán de guía al personal del ministerio de educación, órgano intermedio y directivos de las instituciones educativas entre otros.
La investigación es pertinente para los investigadores del desempeño del trabajador de servicio de las instituciones públicas, porque aporta información importante que permite hacer eficiente la labor del trabajador de servicio que a su vez influye en la calidad del servicio educativo que brinde las instituciones educativas.

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Los gobiernos de turno en cada uno de los países según sus políticas educativas o lineamientos están empeñados en mejorar la calidad de la educación de sus estudiantes; de allí la importancia en uno de los aspectos, que las instituciones educativas estén bajo la dirección de gestores líderes de la educación, en este caso los directores, quienes como primera autoridad del plantel son responsables de planificar, organizar, conducir, desarrollar, supervisar, evaluar y controlar todas las acciones de gestión pedagógica, administrativa y de los diferentes servicios que brinda la institución. Uno de los pilares es la gestión de recursos humanos lo cual tiene como objetivo principal el desarrollo del personal y sus relaciones en la organización, motivo por el cual entre otros se debe lograr y mantener un clima óptimo de trabajo y de condiciones de vida en la organización, logrando así que los trabajadores se sientan motivados, satisfechos, desarrollen sus habilidades y capacidades, lo que contribuirá al desarrollo individual de cada uno de ellos y por ende se reflejará el desarrollo de la institución. Las instituciones educativas pertenecientes a la unidad de gestión educativa local N° 06 están constituidas por redes educativas; el mismo que se realizó la presenta investigación en la red 18 perteneciente al ámbito del distrito de Chaclacayo.
Al visitar una institución educativa pública es común observar el deterioro de la infraestructura de algunos ambientes sumado a esto el deficiente o poco mantenimiento que se les da, en tal sentido esto se transforma en un problema en la cual están inmersos los agentes educativo encargados de mantener o dar solución a esta situación , entre ellos tenemos a los directivos y el personal de mantenimiento o trabajador de servicio quienes no están cumpliendo debidamente sus funciones, por ello decimos que uno de los grandes problemas comunes que enfrentan muchas instituciones educativas públicas a nivel nacional y local es el deficiente desempeño laboral del trabajador de servicio, y en estos últimos años se ha agudizado, contribuyendo a tener colegios con ambientes en condiciones deplorables a falta de un mantenimiento adecuada.
El problema citado líneas arriba también es común en las instituciones educativas públicas de la red 18, el cual se corroboró con la entrevista a algunos docentes, padres de familia y estudiantes de las respectivas instituciones. En

35. 35
este contexto se plantea que la eficiencia y la satisfacción laboral, son los medios a través de los cuales se puede lograr el cumplimiento a cabalidad de sus funciones del trabajador de servicio, es por ello que los desafíos planteados se encuentran en la adquisición del compromiso y responsabilidad para cerrar la brecha que por años se viene arrastrando como es la de un trabajo desarticulado por las diferencia interpersonales existente entre los trabajadores.
La ineficiencia en el desarrollo de las funciones del trabajador de servicio pueden ser causadas por la poca cantidad de personal para este trabajo, la impuntualidad, la irresponsabilidad, los problemas entre el personal lo cual no permite trabajar en equipo, el poco interés por capacitarse y la falta de liderazgo directivo que no permite un adecuado control.
Es preciso mencionar que dentro de nuestra bibliografía no se ha encontrado investigaciones que aborden la problemática relacionada a, el desempeño del trabajador de servicio.
De no buscar la solución a este problema de ineficiencia del desempeño laboral del trabajador de servicio es muy probable que esta situación conduzca a un deterioro aún mayor, afectando el mantenimiento de los ambientes de las instituciones educativas. Por ello la presente investigación determina la relación que existe entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio de la red Nº 18 de la UGEL Nº 06 – Ate.
De acuerdo a lo expuesto en relación a la problemática que enfrenta las instituciones educativas con respecto al liderazgo directivo y desempeño del trabajador de servicio, surgen las siguientes interrogantes formulando el problema general y los problemas específicos respectivamente:
¿Existe relación entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014?
¿Existe relación entre el liderazgo transformacional del director y la eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014?

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¿Existe relación entre el liderazgo transformacional del director y la satisfacción del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014?
Las hipótesis son explicaciones tentativas del fenómeno que se estudia, por lo que se constituye en una respuesta previa al problema de investigación, por eso es considerado como un posible resultado, así lo considera Velásquez y Rey (1999). Asimismo sostiene que las hipótesis correlaciónales enuncian posibles relaciones entre dos o más variables. Es así que como respuesta tentativa a los problemas de investigación se formularon esta primera como hipótesis general:
Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014. Y las siguientes como hipótesis específicas:
Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del director y la eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014.
Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del director y satisfacción del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014.
Ruiz (2006), menciona que, la formulación de los objetivos son parte fundamental en el proceso de la investigación científica o de cualquier estudio que se realizan, nos permite, predecir, explicar y describir los fenómenos y adquirir conocimientos de esos fenómenos estudiados. Los objetivos se formulan, para establecer y definir, lo que se pretende alcanzar o conseguir, dentro de ellos se contaran con un objetivo general y objetivos específicos, es así que en nuestra investigación presentamos los siguientes: Como objetivo general.
Determinar la relación entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014. Del mismo modo enunciamos los dos objetivos específicos:

37. 37
Determinar la relación entre el liderazgo transformacional del director y la eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014.
Determinar la relación entre el liderazgo transformacional del director y la satisfacción del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la red Nº 18 – Ate, 2014?

38. 38
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2. .

39. 39
2.1. Variables
2.1.1. Liderazgo transformacional del director.
2.1.2. Desempeño del trabajador de servicio.

40. 40
2.2. Operacionalización de variables
Tabla 1.
Operacionalización de variables
Variable
Definición conceptual
Definición operacional
Dimensiones
Indicadores
Escala
Liderazgo transformacional de director
El liderazgo transformacional se refiere a anticipar tendencias futuras, inspirar a los seguidores para entender y adoptar una nueva visión de posibilidades, desarrollar a otros para que sean líderes o mejores líderes, y construir la organización o grupo como una comunidad de gente que aprende, que es puesta a prueba y premiada (Hellriegel y Slocum, 2003, p. 277)
Liderazgo transformacional, Los componentes e indicadores del liderazgo transformacional del director se midieron a través de la técnica de la encuesta y teniendo como instrumento el cuestionario
Motivación inspiradora
Optimismo en actividades
Decisiones para el bienestar
Escala ordinal
Estimulación intelectual
Ideas innovadoras
Desarrollo de creatividad.
Manejo de situaciones
Influencia idealizada
Sentido del humor.
Manejo emocional.
Tolerancia en la adversidad
Consideración individualizada
Desarrollo personal
manejo empático
Claridad en sus propuestas.

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Desempeño del trabajador de servicio
Desempeño del personal, “Es la manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”. (Stoner, 1996, p. 510)
Desempeño del trabajador de servicio. Se refiere al calificativo que recibe el trabajador de mantenimiento por la labor que realiza dentro de la institución educativa.
La aplicación del instrumento para la captación de la información fue el cuestionario.
Eficiencia laboral
Calidad de trabajo.
Cantidad de trabajo
Escala ordinal
Satisfacción laboral
Colaboración
Iniciativa.
Fuente: Elaboración propia

42. 42
2.3. Metodología
En nuestro estudio se utilizó el método hipotético deductivo por formar parte del enfoque cuantitativo.
La validez de una idea científica (una hipótesis) se establece derivando (deducción) sus consecuencia con respecto al mundo real y procediendo a averiguar si la predicción derivada es correcta o no. Se dice que el método científico es por lo tanto hipotético-deductivo. (Ruiz y Ayala, 1998, p. 15).
El método hipotético-deductivo es el procedimiento o camino que sigue el investigador para hacer de su actividad una práctica científica, tiene varios pasos esenciales: observación del fenómeno a estudiar, creación de una hipótesis para explicar dicho fenómeno, deducción de consecuencias o proposiciones más elementales que la propia hipótesis, y verificación o comprobación de la verdad de los enunciados deducidos comparándolos con la experiencia
2.4. Tipo de estudio
La tesis se inscribe dentro de la investigación básica; por que busca parcialmente explicaciones de liderazgo transformacional del director relacionado con el desempeño del trabajador de servicio en los hechos educacionales.
“La investigación básica es un tipo tradicional de investigación, la cual genera conocimiento, investiga la relación entre variables o constructos, diagnostica alguna realidad, prueba y adapta teorías, genera nuevas formas de entender los fenómenos y construye o adapta instrumentos de medición” (Vara, 2012, p. 202)
2.5. Diseño de estudio
El diseño de la investigación fue, no experimental - transversal de tipo correlacional.
“Es diseño no experimental porque son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que solo se observan los

43. 43
fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos” (Hernández, Fernández y Baptista 2010, p. 149).
“La investigación es transversal porque recopila datos en un momento único” (Hernández, Fernández y Baptista 2010, p. 151).
“La investigación correlacional tiene como finalidad conocer la relación o grado de asociación, que exista entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular” (Hernández, Fernández y Baptista 2010, p. 81). Diagrama: Dónde: n : 165 docentes.
V1, V2 : Liderazgo Transformacional
Desempeño del trabajador de servicio
O : Observación y medición de ambas variables.
r : Notación estadística de interrelación.
2.6. Población, muestra y muestreo
2.6.1. Población
La población estuvo conformada por 165 docentes de las siete instituciones educativas públicas de los niveles primaria y secundaria de la red 18 UGEL 06 - Ate.
Se consideró como criterios de inclusión a docentes nombrados del nivel primaria y secundaria.

44. 44
Como criterios de exclusión a docentes cuyas instituciones educativas cuenten con sub director administrativo y a docentes contratados del nivel primaria y secundaria.
Tabla 2. Distribución de la población según la red educativa 18
Estrato
Institución Educativa
Docentes
%
IE. 01 787 Almirante Miguel Grau
28
17
IE. 02 1188 Juan Pablo II
21
13
IE. 03 1217 Jorge Basadre
25
15
IE. 04 1189 Alberto Rivera y Piérola
25
15
IE. 05 0053 San Vicente de Paul
23
14
IE. 06 1218 San Luis María de Montfort
33
20
IE. 07 1192 Florentino Prat
10
6
TOTAL
N=165
100
Fuente: Página web del MINEDU (ESCALE)
La tabla 2 muestra a las instituciones educativas públicas de la red 18 de la UGEL 06 - Ate y la cantidad de docentes que formaron parte del criterio de inclusión en la investigación.
2.6.2. Muestra y muestreo
En la investigación se trabajó con el íntegro de la población debido a que era pequeña. La muestra es de tipo censal debido a que la población es pequeña o finita, por esta razón se consideró dentro del estudio la totalidad de población definida.
“Para el caso de encuestas si la población es pequeña conviene hacer un estudio censal pero si la población es muy grande debemos recurrir a muestras” (Ramírez, 2005, p. 82).

45. 45
2.7. Técnica e instrumento de recolección de datos
2.7.1. Descripción de las técnicas de recolección de datos
En la investigación se utilizó como técnica de recolección de datos la encuesta el cual estuvo conformado por 20 ítems con la finalidad de recoger información relevante sobre el liderazgo transformacional del director de las instituciones educativas públicas de la red 18 UGEL 06 – Ate.
“La encuesta constituye una técnica que permite averiguar y obtener datos mediante preguntas y respuestas bajo la modalidad de la entrevista o cuestionario” (Villegas, 2005, p. 166)
2.7.2. Descripción de los instrumentos
 Para la determinación del nivel de liderazgo transformacional del director se utilizó el cuestionario como se detalla en la siguiente ficha:
a. Ficha técnica
- Nombre : Cuestionario de liderazgo transformacional del director.
- Autores : Alejandro Párraga Panéz y Antonio Bartolo Manco
- Objetivo : Evaluar e identificar el nivel de liderazgo transformacional del director de las Instituciones educativas para brindarle sugerencias de mejora.
- Año de publicación : 2014
- Ciudad : Ate – Lima
- Duración : De 20 a 30 minutos
- Aplicación : Individual
b. Descripción: El cuestionario consistió en un conjunto de 20 preguntas dirigido a los docentes de las instituciones educativas públicas de la red 18 – UGEL 06 – Ate, consideradas dentro de la población de esta investigación. Las preguntas fueron para determinar el nivel de liderazgo transformacional del director.
Se utilizó la escala de Likert para las respuestas múltiples:

46. 46
Siempre (5)
Casi siempre (4)
A veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
c. Validez: Como se muestra en la tabla 3 para la validez de contenido se utilizó el criterio de juicio de expertos, luego se aplicó la prueba piloto en una muestra de 28 docentes en la IE N° 1222 Húsares de Junín Ate Vitarte.
Los ítems del instrumento se validaron en base a los siguientes criterios:  Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico formulado.
 Relevancia: El ítem es apropiado para representar al componente o dimensión específica del constructo.
 Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del ítem, es conciso, exacto y directo.
 Suficiencia: se dice suficiencia cuando los ítems planteados son suficientes para medir la dimensión.
“La necesidad de que un instrumento sea válido surge en la medida en que muchos de los aspectos que nos interesan evaluar, no son susceptibles de observación directa por una u otra razón” (Gonzales, Oseda, 2011, p.154)

47. 47
Tabla 3.
Tabla de instrumentos de investigación por juicio de expertos liderazgo transformacional del director.
N°
ITEM´S
JUEZ 1
JUEZ 2
JUEZ 3
SUMA
IA
1
P1
100
100
100
300
100
2
P2
100
100
100
300
100
3
P3
100
100
100
300
100
4
P4
100
100
100
300
100
5
P5
100
100
100
300
100
6
P6
100
100
100
300
100
7
P7
100
100
100
300
100
8
P8
100
100
100
300
100
9
P9
100
100
100
300
100
10
P10
100
100
100
300
100
11
P11
100
100
100
300
100
12
P12
100
100
100
300
100
13
P13
100
100
100
300
100
14
P14
100
100
100
300
100
15
P15
100
100
100
300
100
16
P16
100
100
100
300
100
17
P17
100
100
100
300
100
18
P18
100
100
100
300
100
19
P19
100
100
100
300
100
20
P20
100
100
100
300
100
Validez
100%
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla 3 el valor de calificación positiva de los tres jueces para los tres niveles, relevancia, pertinencia y claridad fue de 100%; siendo al 66.6 % de modo que, el instrumento de investigación liderazgo transformacional del director tiene validez de contenido y es aplicable a la muestra de estudio
Tabla 4.
Tabla de validación según juicio de expertos de expertos del liderazgo transformacional del director.
Nº
APELLIDOS Y NOMBRES
GRADO ACADÉMICO
PUNTUACIÓN
1
Maritza Rosales Sánchez
Magíster
100
2
Yuder Espíritu Mejía
Doctor
100
3
José Luis Fiestas Vinces
Magíster
100
VALOR FINAL 100
Fuente: Elaboración propia

48. 48
De acuerdo a la tabla 3 y 4 el valor obtenido fue de 100 y como es mayor de 66.6% el instrumento de investigación “asertividad” tiene validez de contenido y es aplicable a la muestra de estudio.
d. La confiabilidad
Para la confiabilidad del instrumento se utilizó el coeficiente de Alfa de Cronbach para tal fin, se utilizó la siguiente fórmula:
α
Donde:
La suma de varianzas de cada ítem.
La varianza del total de filas (puntaje total de los jueces)
K El número de preguntas o ítems.
La escala de valoración, para interpretar el coeficiente de confiabilidad de alfa de Cronbach es la siguiente:
-1 a 0
No es confiable.
0.01 a 0.49
baja confiabilidad
0.50 a 0.75
Moderada confiabilidad.
0.76 a 0.89
Fuerte confiabilidad.
0.90 a 1.00
Alta confiabilidad
Tabla 5.
Confiabilidad del instrumento de liderazgo transformacional según el alfa de cronbach Alfa de Cronbach N de elementos ,959 20
Fuente: instrumento de la variable liderazgo transformacional del director
Según la tabla 5 para el instrumento sobre liderazgo transformacional del director. El coeficiente Alfa de Cronbach arrojó un valor de ,959 lo cual indica que el instrumento utilizado fue confiable para los fines de la investigación.

49. 49
 Para la determinación el desempeño del trabajador de servicio al igual que la primera variable se utilizó el cuestionario, como se describe a continuación:
a. Ficha técnica
- Nombre : Cuestionario del desempeño del trabajador de servicio
- Autores : Alejandro Párraga Panéz y Antonio Bartolo Manco
- Objetivo : Medir e identificar el nivel de desempeño del trabajador de servicio de los trabajadores de servicio de la institución educativa para brindarle sugerencias de mejora
- Año de publicación : 2014
- Ciudad : Ate – Lima
- Duración : De 20 a 30 minutos
- Aplicación : Individual
b. Descripción: El cuestionario consistió en un conjunto de 20 preguntas dirigido a los docentes de las instituciones educativas públicas de la Red 18 – UGEL 06 – Ate, consideradas dentro de la población de esta investigación. Fueron preguntas para determinar el nivel de desempeño del trabajador de servicio.
Se utilizó la escala de Likert para las respuestas múltiples:
Siempre (5)
Casi siempre (4)
A veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
 Validez : Como se muestra en la tabla 6 para la validez de contenido se utilizó el criterio de juicio de expertos luego se aplicó la prueba piloto en una muestra de 28 docentes de la IE N° 1222 Húsares de Junín - Ate Vitarte.
 Los ítems del instrumento se validaron en base a los criterios siguientes:
 Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico formulado.

50. 50
 Relevancia: El ítem es apropiado para representar al componente o dimensión específica del constructo.
 Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del ítem, es conciso, exacto y directo.
 Suficiencia: se dice suficiencia cuando los ítems planteados son suficientes para medir la dimensión.
Tabla 6.
Tabla de investigación de instrumentos de investigación por juicio de expertos desempeño del trabajador de servicio.
N°
ITEM´S
JUEZ 1
JUEZ 2
JUEZ 3
SUMA
IA
1
P1
100
100
100
300
100
2
P2
100
100
100
300
100
3
P3
100
100
100
300
100
4
P4
100
100
100
300
100
5
P5
100
100
100
300
100
6
P6
100
100
100
300
100
7
P7
100
100
100
300
100
8
P8
100
100
100
300
100
9
P9
100
100
100
300
100
10
P10
100
100
100
300
100
11
P11
100
100
100
300
100
12
P12
100
100
100
300
100
13
P13
100
100
100
300
100
14
P14
100
100
100
300
100
15
P15
100
100
100
300
100
16
P16
100
100
100
300
100
17
P17
100
100
100
300
100
18
P18
100
100
100
300
100
19
P19
100
100
100
300
100
20
P20
100
100
100
300
100
Validez
100%
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla 6 el valor de calificación positiva de los tres jueces para los tres niveles, relevancia, pertinencia y claridad fue de 100%; siendo al 66.6 % de modo que, el instrumento de investigación liderazgo transformacional del director tiene validez de contenido y es aplicable a la muestra de estudio

51. 51
Tabla 7.
Tabla de validación según juicio de expertos de desempeño del trabajador de servicio
Nº
APELLIDOS Y NOMBRES
GRADO ACADÉMICO
PUNTUACIÓN
1
Maritza Rosales Sánchez
Magíster
100
2
Yuder Espíritu Mejía
Doctor
100
3
José Luis Fiestas Vinces
Magíster
100
VALOR FINAL 100
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla N° 6 y 7 el valor obtenido fue de 100 y como es mayor de 66.6% el instrumento de investigación “asertividad” tiene validez de contenido y es aplicable a la muestra de estudio.
e. La confiabilidad
Para la confiabilidad del instrumento se utilizó el coeficiente de Alfa de Cronbach para tal fin, se utilizó la siguiente fórmula:
α
Donde:
La suma de varianzas de cada ítem.
La varianza del total de filas (puntaje total de los jueces)
K El número de preguntas o ítems.
La escala de valoración, para interpretar el coeficiente de confiabilidad de alfa de Cronbach es la siguiente:
-1 a 0
No es confiable.
0.01 a 0.49
baja confiabilidad
0.50 a 0.75
Moderada confiabilidad.
0.76 a 0.89
Fuerte confiabilidad.
0.90 a 1.00
Alta confiabilidad

52. 52
Tabla 8.
Confiabilidad del instrumento del desempeño del trabajador de servicio según el alfa de cronbach Alfa de Cronbach N de elementos ,958 20 Fuente: instrumento de liderazgo transformacional
Según la tabla 8 para el instrumento sobre el desempeño del trabajador de servicio. El coeficiente Alfa de Cronbach arrojó un valor de ,958 lo cual indica que el instrumento utilizado fue confiable para los fines de la investigación.
2.8. Método de análisis de datos
Para probar las hipótesis planteadas en la investigación se procedió a recoger los datos con los instrumentos previamente elaborados. Seguidamente la información recopilada de cada una de las encuestas se tabuló a través del software Excel y SPSS. Con el cual se determinaron la relación entre liderazgo transformacional del director y desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
El análisis estadístico se realizó mediante la aplicación de procedimientos descriptivos tales como las tablas de frecuencias, porcentajes y figuras estadísticas.
Para contrastar la hipótesis de la investigación se utilizó las pruebas de correlación de Spearman (Rho de spearman) para determinar si existe una relación lineal entre las variables liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas de la Red 18 – Ate.
-1.00 = Correlación negativa perfecta
-0.09 = Correlación negativa muy fuerte
-0.75 = correlación negativa considerable

53. 53
-0.50 = correlación negativa media.
-0.10 = correlación negativa muy débil
0.00 = No existe correlación entre las variables.
+0.10 = correlación positiva muy débil
+0.50 = correlación positiva media.
+0.75 = correlación positiva considerable
+0.09 = Correlación positiva muy fuerte
+1.00 = Correlación positiva perfecta

54. 54
CAPÍTULO III
RESULTADOS

55. 55
3.1. Descripción
A continuación se presentan los resultados de cada dimensión del liderazgo transformacional del director, considerando inicialmente las tablas de distribución de cada dimensión de acuerdo a la hipótesis de investigación, con el propósito de determinar identificar el nivel de liderazgo transformacional del director de las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
3.1.1. Análisis descriptivo de los resultados del liderazgo transformacional del director
Para el análisis descriptivo de los resultados de la liderazgo transformacional y sus dimensiones, se elaboró el boremo es cual es una escala valorativa de medición inicial y otra de medición final, con la finalidad de que los datos sean expresados de manera natural, es decir, que sean fácilmente interpretados por ser equiparables, comparables y adaptables a los de la medición inicial.
Tabla 9.
Baremo de liderazgo transformacional del director
Dimensiones
Cantidad de ítems
Puntuación
máxima
Valoración
Rango
Niveles
Motivación inspiradora
5
25
Bajo
Medio
Alto
5 - 11
12 - 18
19 - 25
5. Siempre
4. Casi siempre
3. A veces
2. Casi nunca
1. Nunca
Estimulación intelectual
5
25
Bajo
Medio
Alto
5 - 11
12 - 18
19 - 25
Influencia idealizada
5
25
Bajo
Medio
Alto
5 - 11
12 - 18
19 - 25
Consideraciones individualizadas
5
25
Bajo
Medio
Alto
5 - 11
12 - 18
19 - 25
Fuente: Baremo de liderazgo transformacional del director
En la tabla 9 podemos observar el baremo para la variable liderazgo transformacional del director y sus dimensiones, como escala valorativa de medición inicial (niveles) y otra de medición final (valoración) con sus rangos correspondientes.

56. 56
Tabla 10.
Distribución de los niveles de liderazgo transformacional del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Niveles
fi
%fi
Bajo
50
30%
Medio
97
59%
Alto
18
11%
Total
165
100%
Figura 1. Distribución de los niveles de liderazgo transformacional del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Según la tabla 10 y la figura 1, del total de docentes encuestados, el 59% opinan que el liderazgo transformacional del director está en un nivel medio, el 30 % opina que el nivel es bajo y el 11% opina que el nivel es alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Bajo
Medio
Alto
30%
59%
11%

57. 57
3.1.1.1. Análisis descriptivo de los resultados de la dimensión motivación inspiradora del director Tabla 11.
Distribución de los niveles de la dimensión motivación inspiradora del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate – 2014
Niveles
fi
%fi
Bajo
57
35%
Medio
75
45%
Alto
33
20%
Total
165
100%
Figura 2. Distribución de los niveles de la dimensión motivación inspiradora del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
La tabla 11 y la figura 2 nos muestra que el 45% de los datos se ubican en el nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la motivación inspiracional del director, seguido por el 35% que se ubica en el nivel bajo, observando un 20% en el nivel alto.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Bajo
Medio
Alto
35%
45%
20%

58. 58
3.1.1.2. Análisis descriptivo de los resultados de la dimensión estimulación intelectual del director Tabla 12.
Distribución de los niveles de la dimensión estimulación intelectual del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate – 2014
Niveles
fi
%fi
Bajo
36
22%
Medio
117
71%
Alto
12
7%
Total
165
100%
Figura 3. Distribución de los niveles de la dimensión estimulación intelectual del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red N° 18 Ate- 2014
La tabla Nº 12 y la figura Nº 3 nos presenta que el 71% de los datos se ubican en el nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la estimulación intelectual del director, seguido por el 22% que se ubica en el nivel bajo, observando un 7% en el nivel alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Bajo
Medio
Alto
22%
71%
7%

59. 59
3.1.1.3. Análisis descriptivo de los resultados de la dimensión influencia idealizada del director Tabla 13.
Distribución de los niveles de la dimensión influencia idealizada del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Niveles
fi
%fi
Bajo
42
25%
Medio
101
61%
Alto
22
13%
Total
165
100%
Figura 4. Distribución de los niveles de la dimensión influencia idealizada del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
La tabla 13 y la figura 4 nos muestra que el 61% de los datos se ubican en el nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre influencia idealizada del director, seguido por el 25% que se ubica en el nivel bajo, observando un 13% en el nivel alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bajo
Medio
Alto
25%
61%
13%

60. 60
3.1.1.4. Análisis descriptivo de los resultados de la dimensión consideraciones individualizadas del director
Tabla 14.
Distribución de los niveles de la dimensión consideraciones individualizadas del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Niveles
fi
%fi
Bajo
58
35%
Medio
88
53%
Alto
19
12%
Total
165
100%
Figura 5. Distribución de los niveles de la dimensión consideraciones individualizadas del director en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
La tabla 14 y la figura 5 nos indica que el 53% de los datos se ubican en el nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre consideraciones individualizadas del director, seguido por el 35% que se ubica en el nivel bajo, observando un 12% en el nivel alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Bajo
Medio
Alto
35%
53%
12%

61. 61
3.1.2. Análisis descriptivo de los resultados del desempeño del trabajador de servicio
Para el análisis descriptivo de los resultados del desempeño del trabajador de servicio y sus dimensiones, se elaboró el baremos el cual es una escala valorativa de medición inicial y otra de medición final, con la finalidad de que los datos sean expresados de manera natural, es decir, que sean fácilmente interpretados por ser equiparables, comparables y adaptables a los de la medición inicial.
Tabla 15.
Baremo del desempeño del trabajador de servicio
Dimensiones
Cantidad de ítems
Puntuación
máxima
Valoración
Rango
Niveles
Eficiencia laboral
10
50
Bajo
Medio
Alto
10 - 23
24 - 37
38 - 50
5. Siempre
4. Casi siempre
3. A veces
2. Casi nunca
1. Nunca
Satisfacción laboral
10
50
Bajo
Medio
Alto
10 - 23
24 - 37
38 - 50
Fuente: Baremo del desempeño del trabajador de servicio
En la tabla 15 podemos observar el baremo para el variable desempeño del trabajador de servicio y sus dimensiones, como escala valorativa de medición inicial (niveles) y otra de medición final (valoración) con sus rangos correspondientes.

62. 62
Tabla 16.
Distribución de los niveles de desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Niveles
fi
%fi
Bajo
45
27%
Medio
104
63%
Alto
16
10%
Total
165
100%
Figura 6. Distribución de los niveles de desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Según la tabla 16 y la figura 6, del total de docentes encuestados, el 63% opinan que el desempeño del trabajador de servicio está en un nivel medio, el 27 % en un nivel bajo y el 10% en el nivel alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bajo
Medio
Alto
27%
63%
10%

63. 63
3.1.3. Análisis descriptivo de los resultados de la eficiencia laboral del trabajador de servicio
Tabla 17.
Distribución de los niveles de eficiencia laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Niveles
fi
%fi
Bajo
44
27%
Medio
107
65%
Alto
14
8%
Total
165
100%
Figura 7. Distribución de los niveles de eficiencia laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
La tabla 17 y la figura 7 presenta que el 65% de los datos se ubican en el nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre eficiencia laboral del trabajador de servicio, seguido por el 27% que se ubica en el nivel bajo, observando un 8% en el nivel alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bajo
Regular
Alto
27%
65%
8%

64. 64
3.1.4. Análisis descriptivo de los resultados de satisfacción laboral del trabajador de servicio
Tabla 18.
Distribución de los niveles de satisfacción laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 Ate- 2014
Niveles
fi
%fi
Bajo
47
28%
Medio
100
61%
Alto
18
11%
Total
165
100%
Figura 8. Distribución de los niveles de satisfacción laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
La tabla 18 y la figura 8 nos indica que el 61% de los datos se ubican en el nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre satisfacción laboral del trabajador de servicio, seguido por el 28% que se ubica en el nivel bajo, observando un 11% en el nivel alto.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bajo
Regular
Alto
28%
61%
11%

65. 65
3.1.5. Análisis inferencial
3.1.5.1. Prueba de hipótesis
a. Hipótesis general
H0: No existe relación directa entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
H1: Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
Tabla 19.
Correlación de spearman entre liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014 Liderazgo transformacional del director Desempeño del trabajador de servicio Rho de Spearman Liderazgo transformacional del director Coeficiente de correlación 1,000 ,959** Sig. (bilateral) . ,000 N 165 165 Desempeño del trabajador de servicio Coeficiente de correlación ,959** 1,000 Sig. (bilateral) ,000 . N 165 165 **. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

66. 66
Figura 9. Diagrama de dispersión liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
La tabla 19 indica que el grado de correlación entre la variable liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014 es de 0,959 y el nivel de significancia es p - valor = .000 < .01; determinando que existe una correlación muy fuerte y significativa, rechazándose la hipótesis nula y aceptándose la hipótesis alterna.
b. Hipótesis especificas
HO: No existe relación directa entre el liderazgo transformacional del director y la eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
H1: Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del director y la eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014

67. 67
Tabla 20.
Correlación de spearman entre liderazgo transformacional del director y eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014 Liderazgo transformacional del director Eficiencia laboral del trabajador de servicio Rho de Spearman Liderazgo transformacional del director Coeficiente de correlación 1,000 ,947** Sig. (bilateral) . ,000 N 165 165 Eficiencia laboral del trabajador de servicio Coeficiente de correlación ,947** 1,000 Sig. (bilateral) ,000 . N 165 165 **. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Figura 10. Diagrama de dispersión liderazgo transformacional del director y eficiencia laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014

68. 68
La tabla 20 indica que el grado de correlación entre la variable liderazgo transformacional del director y la dimensión eficiencia del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014 es de 0,947 y el nivel de significancia es p - valor = .000 < .01; determinando que existe una correlación muy fuerte y significativa, rechazándose la hipótesis nula y aceptándose la hipótesis alterna.
HO: Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del director y satisfacción del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
H2: Existe relación directa entre el liderazgo transformacional del director y satisfacción del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
Tabla 21.
Correlación de spearman entre liderazgo transformacional del director y Satisfacción del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014 Liderazgo transformacional del director Satisfacción laboral del trabajador de servicio Rho de Spearman Liderazgo transformacional del director Coeficiente de correlación 1,000 ,936** Sig. (bilateral) . ,000 N 165 165 Satisfacción laboral del trabajador de servicio Coeficiente de correlación ,936** 1,000 Sig. (bilateral) ,000 . N 165 165 **. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

69. 69
Figura 11. Diagrama de dispersión liderazgo transformacional del director y Satisfacción laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014
La tabla 21 indica que el grado de correlación entre la variable liderazgo transformacional del director y la dimensión satisfacción del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate, 2014 es de 0,936 y el nivel de significancia es p - valor = .000 < .01; determinando que existe una correlación muy fuerte y significativa, rechazándose la hipótesis nula y aceptándose la hipótesis alterna.

70. 70
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN

71. 71
En la presente tesis se investigó la relación existente entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate; en el proceso de investigación se requiere la utilización de instrumentos para recopilar los datos que permitan luego realizar la prueba de hipótesis. Pero la utilización de instrumentos de medición exige que estos cuenten con la necesaria validez y confiabilidad, razón por lo cual se realizaron los análisis respectivos obteniendo en la variable liderazgo transformacional del director un valor final de validez de 100 puntos con el criterio de juicio de expertos; así mismo se aplicó una prueba piloto a 28 docentes de una institución educativa con las características de las instituciones que forman parte de nuestra muestra obteniendo una confiabilidad de 0,959 utilizando la escala de coeficientes Alfa de Cronbach; en la variable desempeño del trabajador de servicio se obtuvo un valor final de validez de 100 puntos con el criterio de juicio de expertos; de la misma manera se aplicó una prueba piloto a 28 docentes de una institución educativa con las características similares a las instituciones que forman parte de nuestra muestra, obteniendo una confiabilidad de 0,958 utilizando la escala coeficientes Alfa de Cronbach, lo cual nos permitieron afirmar que los instrumentos de las dos variables fueron aplicables.
La muestra que se utilizó es de tipo censal porque la población fue pequeña o finita, por esta razón se trabajó con la totalidad de población definida. Por ello es posible difundir los resultados al universo de la población que viene a ser las instituciones educativas públicas de la Red 18 de la UGEL 06 – Ate.
Durante el proceso de la investigación se encontraron algunas limitaciones tales como:
Poca colaboración de algunos directores en cuanto a la emisión de la autorización para aplicar las encuestas a los docentes de sus respectivas instituciones esto debido a que su labor forma parte de la variable de estudios y que esto constituiría casi una evaluación a su trabajo.
La disponibilidad de tiempo de los docentes para desarrollar las encuestas quienes en su mayoría solicitaron un tiempo prudencial de uno a dos días para retornar a recogerlas, las cuales solo en algunos casos se cumplieron y en otros

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se prolongaron los tiempos, este aspecto dificultando la construcción de la base de datos.
En el trabajo de campo se ha verificado, de manera precisa, los objetivos planteados en nuestra investigación, cuyo propósito fue conocer el grado de relación de liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio, estableciendo la relación entre estas variables.
Las puntuaciones logradas a nivel de la variable liderazgo transformacional del director se han ubicado en un nivel medio en un 59 %, lo cual queda confirmado a nivel de los docentes encuestados (tabla 10). Hecho que nos indica que en las instituciones educativas públicas de la Red 18 – UGEl 06 Ate; los directores no han logrado un desarrollo óptimo de liderazgo transformacional; del mismo modo la puntuación de la variable desempeño del trabajador de servicio se ubica en un nivel medio en un 63% (tabla 16) dicho resultado nos indica que los trabajadores de servicio de las instituciones educativas pertenecientes a esta red no están teniendo un desempeño óptimo en sus labores.
Según los resultados plasmados en la (tabla 19) referente a la hipótesis general es preciso indicar que el grado de correlación es de 0.959 y un valor de significancia menor a 0.01, confirmado que existe una relación significativa entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate. Aquí encontramos una similitud importante con relación a los hallazgos encontrados por Cervera (2012), en su trabajo sobre liderazgo transformacional del director y su relación con el clima organizacional en las instituciones educativas del distrito de los olivos; en la cual nos muestra que el liderazgo transformacional del director está relacionado significativamente con las diversas áreas. Del mismo modo encontramos semejanza con los resultados obtenidos por Rivera (2013), en su investigación “relación entre el liderazgo transformacional del director y la gestión educativa en la red 04 de la UGEL 06 de Lima; uno de sus resultados nos muestra que existe una relación significativa entre liderazgo transformacional del director y la gestión educativa.

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Referente a la primera hipótesis especifica (H1) tabla 20 realizado el análisis se observó un coeficiente de correlación 0.947, con un valor de significancia menor a 0.01, de esta manera confirmado que existe una correlación significativa entre el liderazgo transformacional del director y la eficiencia laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate. Aspecto que encontramos una similitud con Chavarria (2012) quien desarrollo la investigación gestión del talento humano y su influencia en la eficiencia laboral de inversiones Kimer S.R.L en el distrito de Surco año 2012, el cual concluye que el 51% de los trabajadores de la empresa de inversiones Kimer S.R.L en el distrito de Surco año 2012, indica que un personal motivado y capacitado si va realizar mejor su trabajo a fin de obtener un buen rendimiento para alcanzar una óptima eficiencia laboral.
Con respecto a la a la segunda hipótesis especifica (H2) tabla 21 realizado el análisis se observó un coeficiente de correlación 0.936, con un valor de significancia menor a 0.01, de esta manera queda confirmado que existe una correlación significativa entre el liderazgo transformacional del director y la satisfacción laboral del trabajador de servicio en las instituciones educativas públicas según los docentes de la Red 18 – Ate. Hecho que coincide con la investigación realizada por: Tapia (2013), liderazgo directivo y satisfacción laboral de los docentes de las instituciones educativas de la Red Nº 07 UGEL 01 Lima – 2013 concluye que existe relación entre liderazgo directivo y la satisfacción laboral de los docentes de las instituciones educativas de la Red Nº 07 UGEL 01 Lima – 2013. Así mismo existe relación entre liderazgo transformacional y la satisfacción laboral de los docentes de las instituciones educativas de la Red Nº 07 UGEL 01 Lima – 2013. Encontramos otra similitud con el trabajo de Concha (2013), El liderazgo del director y satisfacción de la calidad de servicio en la red educativa 04 UGEL Nº 01 – 2012, determina que existe relación directa y significativa entre liderazgo del director y satisfacción de la calidad de servicio en la red educativa 04 UGEL Nº 01 – 2012.

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CAPÍTULO V
CONCLUSIONES