Manual para elaborar plan de mercadeo(1)

PLANEACIÓN EN
MERCADOTECNIA
Este primer tema de análisis permite organizar los conceptos de planeación, planea-
ción estratégica, UEN (Unidad Estratégica de Negocios) y plan de mercadotecnia,
los cuales, precisamente, son la base para iniciar el desarrollo de nuestro proyecto.
En este capítulo es importante fijar las semejanzas y diferencias entre estos con-
ceptos; ello nos permitirá determinar el área de acción específica que nos concierne
como ejecutivos de planeación de mercadotecnia, definirá los límites en los cuales
trabaja un mercadólogo y nos ofrecerá los elementos necesarios para dimensionar
nuestro proyecto.
Más adelante se hará referencia a la metodología necesaria para realizar el pro-
yecto, de modo que se explique la relación de éste con el proceso administrativo.
CAPÍTULO

Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia
UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
En algunas empresas, la planeación estratégica se realiza a partir de proyectos espe-
cíficas, aae úcaea características especiales;.
Según Abell, en su libro Defining the business: the starting point of strategk
planning (Prentíce Hall, 1980), un negocio puede definirse de acuerdo con tres
dimensiones: los grupos de clientes a los que servirá, las necesidades que cubrirá
y su tecnología.
Cada negocio se define por la intersección de las tres dimensiones. Si una em-
presa se expande a otras celdas, diremos que ha ampliado el dominio de sus negocios
(véase la figura 1.2).
Las empresas tienen que identificar sus negocios, con el objetivo de manejarlos
estratégicamente. Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene tres caracterís-
ticas:
1. Es un solo negocio o conjunto de éstos relacionados entre sí que pueden
planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del
resto de la compañía. Por ejemplo, un proyecto de actualización de base de
clientes y redefinición de territorios de ventas.
2. Tjene susj&Qpá&s competidores. Por ejemplo, un proyecto ¿e desarrollo <k
producto tendrá que considerar como sus competidores otros planes simila-
res, como programas de mejoras a productos.
Necesidades del
consumidor
Grupos de
consumidores
Tecnologías
alternativas
Figura 1.2 Unidad estratégica de negocios

Plan de mercadotecnia
3. Cuenta con un directivo responsable de la planeación estratégica y de de-
sempeño rentable, quien controla la mayor parte de los factores que inciden
en el negocio.
El directivo no es quien da órdenes y recibe reportes; es el ejecutivo que coordi-
na las actividades del proyecto y que en ocasiones puede participar en otros planes
sin ser el líder.
La Unidad Estratégica de Negocios se encarga de englobar los planes de todas
las áreas para un proyecto específico» por lo que en un proyecto de investigación y
medición de un mercado deberán participar expertos en mercadotecnia, adminis-
tración, finanzas, estadística, recursos humanos y quienes puedan aportar ideas y
conocimientos concretos a dicho proyecto.
Diferencias entre la planeación/ la planeación
estratégica y el plan de mercadotecnia
IJ J AI Tipode
Temporalidad Alcance objetivos
- - - ; ■ ■ ■
Planeación Corto plazo (un año) Mínimo sólo en el área Reales
operativa
Plan MKT Mediano plazo (un Al área de MKT y demás Reales
año) '■ áreas funcionales
Planeación Largo plazo [5 años) A toda la organización Establecidos
estratégica
PLAN DE MERCADOTECNIA
Una vez analizados los conceptos anteriores, podemos comprender el papel del plan
de mercadotecnia dentro de la proyección estratégica de la empresa. Es importante
comprender que el ejecutivo a cargo deberá preocuparse por hacer planes en mer-
cadotecnia y no en otras áreas funcionales; incluso deberá considerar la posibilidad
de recurrir a diferentes especialistas cuando requiera ejecutar acciones de otras dis-
ciplinas, por ejemplo, rediseñar un organigrama funcional o diseñar la distribución
estadística de los recursos.
De acuerdo con los conceptos más generales, el plan de mercadotecnia puede
definirse como un documento que se elabora anualmente y contiene, por lo menos,
los objetivos y estrategias del área.
En algunas empresas, el plan de mercadotecnia se elabora con otra periodici-
dad {semestral, anual, bianual). Sin embargo, lo verdaderamente importante es que
aparte de la periodicidad o formato utilizado, el proyecto contenga los elementos
fundamentales de un proceso de planeación: ¿qué se va a hacer? (objetivos) y ¿có-
mo se va a realizar? (estrategias).
Considerando los elementos anteriores, resulta necesario conocer las herramien-
tas con las que cuenta la mercadotecnia para poder realizar el plan.

Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia
Herramientas para la elaboración del plan de mercadotecnia
La planeación de mercadotecnia requiere, en primer lugar, de información actua-
lizada; ésta no siempre es accesible para el ejecutivo y en numerosas ocasiones es
necesario realizar investigación de campo para obtenerla.
La información requerida para el plan de mercadotecnia puede conseguirse a
través de las herramientas siguientes:
Segmentación de mercados
Nos permite conocer información relevante de las características demográficas, psi-
cográficas y geográficas de nuestro mercado meta o grupo objetivo.
La segmentación de mercados se trata ampliamente en el capítulo 3 de este
manual.
investigación de mercados de tipo documental
Conocida por algunos expertos como desk-research, se refiere a toda la información
que podemos obtener de documentos que emiten organizaciones especializadas,
como secretarías de Estado, cámaras, asociaciones, bibliotecas, etcétera.
Este tipo de documentos generalmente es accesible; la única dificultad es su
análisis e interpretación, por eso se le llama investigación de escritorio.
Investigación de mercados de campo
Se refiere a toda la información que será necesario obtener a partir de la indagación
directa con el consumidor o cliente; aquí, el trabajo de campo es indispensable.
La información obtenida a través de este medio será de gran importancia, ya que
indicará las tendencias de consumo y mercado de nuestro grupo objetivo.
Sistema de Información de Mercadotecnia
El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es una base de datos que con-
tiene la información histórica del área de mercadotecnia, incluidas las ventas, y que
permite establecer un seguimiento histórico de los productos y actividades que ha
realizado la empresa.
Los datos que se pueden obtener nos permiten revisar la experiencia de la orga-
nización en situaciones que pueden semejar a las actuales, de modo tal que evitan
errores recurrentes.
Proyecciones
El área de mercadotecnia, a través de empresas de investigación de mercados o de
asesoría de negocios, plantea proyecciones de las diferentes tendencias y variables
que pueden afectar positiva o negativamente al negocio; nos ofrecen información
interesante cuando realizamos la planeación de nuestro mercado.

Plan de mercadotecnia
PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA
INFORMACIÓN BÁSICA
ANÁLISIS DEL NEGOCIO
Determinación de la misión de la empresa
Análisis del mercado meta
Análisis de ventas y participación de mercado
Conocimiento y atributos del producto
Análisis de la conducta del consumidor
Distribución/penetración
Fijación de precios
Análisis comparativo SWOT
Análisis de la demanda
Problemas y oportunidades de mercado
PLAN DE MERCADOTECNIA
Determinación del mercado meta
Objetivos y estrategias de mercadotecnia
Estrategia de posicionamiento
Mezcla de mercadotecnia
Producto
Marca
Envase
Fijación de precios
Distribución
Operación de ventas
Promoción
Mercadeo
Presupuesto y calendarización del plan
Estrategias alternativas
Control, supervisión y evaluación
Figura 1.3 Planeación en mercadotecnia

8 Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia
PROCESO PARA REALIZAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA
Las primeras dos partes se refieren, a la etapa de recopilación de información:
1. Analizar la misión y filosofía de la empresa
2. Elaborar la evaluación del negocio
(mercado meta, distribución, plaza, etcétera)
Los siguientes siete pasos del proceso corresponden a la etapa de planeación:
3. Determinar supuestos del mercado
(escenario previsto)
4. Detectar problemas y oportunidades de mercado y elaborar análisis
SWOT
3. Determinar los objetivos del área de mercadotecnia
4. Plantear estrategias, tácticas y acciones específicas
5. Elaborar el presupuesto
6. Calendarizar actividades
7. Diseñar las medidas de supervisión, evaluación y control
En la figura 1.3 ubicada en la página anterior, se puede observar un esquema de
planeación en mercadotecnia.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cuáles son las diferencias entre la planeación, la planeación estratégica y el pian de
mercadotecnia? 1. ¿Qué elementos deben considerarse indispensables para ¡a
elaboración de un pian
de mercadotecnia?
3. ¿Qué ventajas podrían mencionarse en el establecimiento de Unidades Estratégicas
de Negocios?
4. ¿Cómo se relaciona el proceso de elaboración de un pian de mercadotecnia con el
proceso administrativo?
5. ¿Qué recursos adicionales a los analizados en este capítulo debe tener en cuenta una
empresa para poder fievar a cabo sus pianes?
6. ¿Qué diferencias o semejanzas hay entre ia planeación de una empresa pequeña y
una grande?

Lectural adicional
LECTURA ADICIONAL
SER RENTABLE NO LO ES TODO... (¿O SÍ?)*
¿Quién tiene más rentabilidad, Starbucks o Café de la Selva?
Especialistas empiezan a discutir cómo medir algo tan
intangible como "hacer el bien"
Thulasiraj D. Ravilla fundó en 1976 el Aravind Eye Institute. Tres décadas después su
red de hospitales recibe 1.7 millones de consultas al año y realiza 250 000 operaciones
de cataratas, afección que es la principal causa de ceguera entre los pobres de la India.
Dos de cada tres intervenciones son gratis, y el resto, las de la población de mayores
ingresos, a tarifa ajustada al nivel de ingreso del enfermo.
"Es absolutamente sostenible", afirma Ravilla, "gracias a que la calidad es igual de buena
para todos". Aravind Eye Institute, que quiere llegar a Sudamérica, es hoy un modelo inter-
nacional citado en los manuales de administración de empresas de todo el mundo.
México también tiene algunos ejemplos que exportar, y la Fundación Schwab y
Expansión se pusieron a la tarea de encontrarlos.
Los emprendedores sociales no son sólo un puñado de buenas personas con ganas
de cambiar el mundo. A propósito (o como consecuencia) de trabajar con escasos re-
cursos, encuentran modelos de negocio que nadie pensó antes, abren mercados vírgenes
y ofrecen a las grandes corporaciones canales eficientes para colocar sus recursos de
responsabilidad social. Y sí, efectivamente, muchas veces ayudan a cambiar el mundo.
Café de la Selva fue pionero en un cambio de cultura en el campo del sureste.
Rompió el papel monopólico de los intermediarios tradicionales. Esto es toda una
ruptura con el clientelismo dominante en grandes áreas agrícolas del país. Además,
revirtió la imagen negativa del café orgánico frente al modelo industrial que requiere
de costosos fertilizantes o plaguicidas.
A los mercadólogos les mostró el camino por el que el café mexicano, de insólita
mala imagen frente al colombiano o el italiano, podía construir una marca reconocible.
Pocas compañías mexicanas pueden presumir de logros semejantes en el terreno so-
cial... y en el mundo empresarial. Hoy se defiende del asalto de Starbucks, y le cuesta
enormemente subirse a los centros comerciales y se protege como puede de los Illy y
compañía, pero sin duda, su papel trasciende a sus resultados. ¿Cómo medir su renta-
bilidad si ésta va más allá de las utilidades? ¿Valen más mil vidas salvadas que un bosque
rescatado? ¿Es ésta la pregunta correcta?
El valor de la bondad
Victoria Hale dirige desde 2000 el Institute for One World, una compañía farmacéutica
sin fines de lucro. Se propuso contribuir a la solución de los problemas que causan las
enfermedades que a nadie importan en el mundo desarrollado, pero que diezman a los
'Alberto Bello, publicado por la revista Expansión, http://www.expansion.com.mx/nivel2.asp?pge= l&cve=938_25

10 Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia
pobres de África y Asia. ¿Cómo? "Había una gran necesidad, y muchas oportunidades",
dijo en el último Foro de Davos.
Para hacerlo, negoció con las grandes compañías la posibilidad de explotar las pa-
tentes de medicamentos que no suponían negocio para empresas: la diarrea, malaria,
chagas y la leishmaniasis visceral que contaban desde hace años con solución médica,
pero no con la compañía que la produjera. Victoria Hale, con apenas 55 empleados,
logró trabajar con pequeños laboratorios fabricantes, y ahora aspira a llegar a Perú, "y
me encantaría llegar a México", dice. Como emprendedora social, llega allá donde las
grandes farmacéuticas no pueden por sus imperativos de rentabilidad; pero construye
una empresa rentable, ¿hasta qué punto?
El debate sobre el rendimiento de las inversiones sociales, o más concretamente,
sobre la eficiencia de los emprendedores involucrados en los proyectos sociales, es
muy relevante, y hoy por hoy no hay una respuesta satisfactoria al respecto.
Existen varias iniciativas que buscan indicadores de análisis del retorno social de la
inversión. Sara Olsen, del Social Venture Technology Group (SVT), es una de esas per-
sonas preocupada por el valor social o medioambiental que crean las organizaciones
sociales. "No buscamos credibilidad académica, sino credibilidad práctica de negocios",
dice. Efectivamente, en la actualidad los emprendedores sociales sólo tienen dos me-
didas de su eficacia: el estado de resultados (¿ganan o pierden dinero?, ¿podrían ganar
más?) o la intuición de sus donantes (¿vale la pena poner dinero en esto?).
En esto se pierde el análisis de la verdadera creación de valor generada por la ac-
ción de los emprendedores sociales, los gerentes no tienen conocimiento de qué está
bien y qué está mal y no es posible determinar si la inversión (a veces procedente de
filántropos o de grandes corporaciones) está o no alineada con el valor.
Algo queda claro. Los emprendedores sociales que incluimos en este informe
comparten un importante sentido de negocios. Cinepop tiene un modelo claramente
dirigido a la base de la pirámide para que acceda al cine gratis a cambio de la inclusión
de publicidad en las improvisadas salas de cine. Cuadritos refuerza en su acción social
su marca y, a la vez, logra un alimento que llega a un sector de la población tradicional-
mente excluido del proceso de distribución. El Circo Volador arrancó como un centro
de actividades con el que busca dar ocupación a la población excluida, y hoy ofrece
un ejemplo de empresa cultural en áreas de pocos recursos. Bioplaneta muestra un
camino de cooperación entre organizaciones no gubernamentales para transformar
un área pobre y devastada.
Como dijo en Davos Stanley Fisher, ex director gerente del Fondo Monetario
Internacional y actual gobernador del Banco Central de Israel, sobre las empresas
de microfinanzas, "no sabemos si cambian el PIB, pero sabemos que estos préstamos
cambian la vida de las personas".
Todas las empresas y organizaciones no gubernamentales incluidas en este número
ofrecen una fórmula alternativa para cambiar nuestra sociedad basadas en la economía
de mercado. Olsen ha dedicado una década a descifrar metodologías de generación de
rendimientos sociales, y todavía piensa que falta tiempo para que podamos determinar
qué debemos incluir en el balance de estas empresas. Entre el rigor bursátil de la utili-
dad y el valor de mercado, y la difícil cuantificación de valores como "dignidad", "salud"

Lectura adicional 11
o "libertad" en la que trabajan empresas como Aravind, One World o Café de la Selva,
está ía respuesta.
Los valores financieros, la traducción de valores no económicos en moneda
(¿cuánto vale un niño de Chiapas que va a la escuela?), ios indicadores cuantitativos
(¿en qué cambia la vida de un niño bien alimentado?) o cuantitativos, por ahora, están
por definirse.
Lo que siempre quedará en la historia es el "visionario pragmático", como llama
Karl Schwab, fundador del Foro Económico Mundial de Davos, a los emprendedores
sociales.
En los años setenta el gobierno estadounidense comenzó a hacer análisis de costo
beneficio para los contratos públicos; algo que hoy es ya habitual para el gasto social
gubernamental. Desde entonces, el análisis del valor de la inversión social tiene avances
periódicos que ofrecen a los inversionistas {filántropos, corporativos o voluntarios)
una medición aproximada del valor de su trabajo.
Que sea el lector el que considere si el trabajo de José Juárez, de Café de la Selva,
es comparable con eí de Howard Schultz, de Starbucks. Si Cinepop ayuda a llevar en-
tretenimiento a los pueblos aislados o es, también, un modelo imitable por Cinemex,
Cinépolis o Multimedios que, además, puede generar valor económico; si los bancos
de alimentos como el de Cuadritos son un buen modelo de filantropía desinteresada o,
además, ofrece soluciones a los grandes productores para que sus productos lleguen a
todos los estratos de la población.
Hoy por hoy, nos quedan los relatos de estas empresas raras, atípicas, fasci-
nantes.

MISIÓN, VISIÓN, PROPÓSITO Y
FILOSOFÍA EMPRESARIALES
La planeación ha experimentado cambios importantes en los últimos años. Gran
parte de ellos se deben a los adelantos tecnológicos, que han permitido que cada vez
más empresas realicen operaciones en otros países, convirtiéndolas en organizacio-
nes transnacionales o multinacionales.
Algunos de los principios que permiten que la empresa logre mantener una he -
gemonía internacional son su visión y su propósito, elementos necesarios para pla-
near, diseñar y proponer bajo una perspectiva y una meta muy claras.
En este tema se analizarán las diferencias entre diversos tipos de empresas y las
características de los conceptos de misión, visión, filosofía y propósito de las orga-
nizaciones.
13
CAPITULO

14 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales
OBJETIVOS DEL CAPITULO
• Conocer la clasificación de empresas y reconocer sus diferencias.
• Identificar los conceptos de misión, visión, propósito y filosofía empresa
riales.
Actividades para el plan de mercadotecnia
Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro
del análisis de misión, visión y filosofía:
a) El planteamiento de la misión, visión, filosofía y propósito empresariales,
como están estipulados en la organización.
b) La comparación de los elementos con el cuadro 1 del anexo y determinar las
diferencias.
CONCEPTOS
Dentro de la etapa de análisis y evaluación del negocio que efectuaremos para esta-
blecer las condiciones en las que se realizará el plan de mercadotecnia, es necesario
conocer la organización en que nos encontramos, sus características, así como qué
otro tipo de organizaciones existen.
Una organización puede conceptualizarse como una agrupación de personas
que tienen un fin común, pudiendo ser éste de índole lucrativa o no. En este capítulo
nos encargaremos únicamente de las lucrativas.
CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones se clasifican bajo diferentes parámetros; analizaremos tres de
éstos: área de acción, sector productivo y tamaño.
Clasificación por campo de acción
Se consideran tres elementos. En primer lugar, el área de acción geográfica de la
empresa; en segundo sitio, su estructura organizacional y, por último, la forma como
se constituye su capital.
De esta manera, encontramos cinco tipos de empresas en esta clasificación:
Empresa privada
Está formada por particulares, se rige por el sistema de pérdidas y ganancias y su
finalidad es maxirnizar beneficios.

Clasificación de las organizaciones 15
Generalmente, este tipo de organizaciones está constituido bajo un régimen
de sociedad mercantil, es decir: Sociedad Anónima, Sociedad de Responsabilidad
Limitada, Cooperativa o Sociedad Civil.
Las Asociaciones Civiles, Instituciones de Asistencia Privada y los Organismos
No Gubernamentales también pueden ser empresas privadas, pero no tienen fines
lucrativos, por lo que no son de interés para los objetivos que analizamos.
Empresa estatal
Es aquella en la que el gobierno participa como accionista mayoritario y donde tiene
la facultad de nombrar a los miembros del consejo.
En nuestro país conocemos a estas empresas como paraestatales, las cuales tie-
nen una participación gubernamental mayoritaria; entre otras, encontramos a Pe-
mex, Instituto Mexicano del Petróleo y Patronato del Ahorro Nacional.
Las organizaciones estatales o paraestatales tienen la característica particular de
contar con una normatividad dictada por el gobierno federal, que limita sus acciones
a sectores o grupos específicos.
Empresa transnacional
Se define como aquella cuyos centros de producción y ventas se encuentran en varios
países y cuyos control y dirección básicamente se asientan en uno solo.
Las empresas transnacionales tienen sus centros de operación estratégica en un
solo país y establecen sucursales en otros. Aquéllos se rigen por las normas y polí-
ticas establecidas por la casa matriz; esto quiere decir que las sucursales no pueden
tomar decisiones sobre estrategias específicas sin consultar con la sede principal. Un
ejemplo es Procter & Gamble.
impresa multinacional
Es aquella donde el capital es aportado por particulares o gobiernos de varios países
y cuya dirección y control lo ejecutan cada uno de éstos.
Las organizaciones multinacionales buscan establecer empresas en varios países,
pero con capitales independientes y políticas y estrategias diferentes. Tal es el caso de
McDonald's, que ofrece franquicias en todo el mundo y aunque sus procedimientos
y programas son específicos en todos los establecimientos, cada uno puede decidir
libremente sus estrategias comerciales.
Consorcio financiero
También llamado holding o compañía tenedora, tiene como finalidad la compra
de acciones de varias empresas, con el objetivo de controlarlas a través del consejo
de accionistas.
Los consorcios financieros a menudo son poseedores de firmas de diferentes
giros y llegan a combinar sus servicios para ofrecer atención total al consumidor. Por
ejemplo, Grupo Peñoles es dueño de la minera Peñoles, Palacio de Hierro y Grupo
Nacional Provincial.

Clasificación por sector productivo
Los sectores productivos de nuestro país están divididos en cuatro grandes grupos
que engloban a todos los sectores industriales. En forma adicional a esta clasifica-
ción, y a partir de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte,
existe una clasificación conocida como SCIAN (Sistema de Clasificación Industrial
de América del Norte) (consultar la lectura adicional).
Sector primario
Son todas aquellas empresas que se dedican a obtener materias primas naturales y a
realizar actividades básicas, como la agricultura y la ganadería.
Su característica principal es que se encarga de proveer al resto de las activida-
des económicas para que funcionen de manera adecuada. Desafortunadamente, los
sectores agrícola y ganadero de nuestro país tienen graves problemas de rentabilidad
y eficiencia, por ello se tiene que recurrir a la importación de materias primas, pro-
ductos del campo y ganaderos para atender a la población y a las empresas transfor-
madoras.
Sector secoitdarío
Está integrado por las empresas que se dedican a transformar las materias primas en
productos de consumo para el comprador final.
Este es uno de los sectores más grandes de nuestro país, abarca a todas las em-
presas que se dedican a la transformación de productos y es también uno de los
más productivos, ya que satisface las necesidades de alimentación, vestido, vivienda,
calzado, etcétera.
Este sector no incluye a las organizaciones que se dedican a la comercialización
de productos ni a las que funcionan como puntos de venta, ya que no se dedican a
la fabricación.
Sector terciario
Son las organizaciones que comercializan y proporcionan servicios.
El sector de servicios ha cobrado gran importancia en nuestro país, sobre todo en
los últimos años. Abarca las empresas financieras, de seguros y de viaje, entre otras.
Por otra parte, este sector incluye a todas las organizaciones que se dedican a la
comercialización de bienes que no son producidos por ellas. Son de gran importan-
cia en nuestro país, ya que se han extendido de manera notable.
El sector terciario es el más grande en México, además de ser el que más aporta
ingresos al Producto Interno Bruto (PIB).
Sector cuaternario
Es el que realiza actividades empresariales relacionadas con la información elec-
trónica.

Este sector aún no es reconocido por todos los especialistas en desarrollo or-
ganizacional; sin embargo, es evidente que las empresas de cómputo, información
electrónica, redes, etc., han crecido de manera sustancial en los últimos años, por lo
que es importante considerarlas en un rubro especial.
En el sector cuaternario existe una gran cantidad de organizaciones en nuestro
país, aunque la mayoría es de capital extranjero.
Clasificación por tamaño
La clasificación de empresas por su tamaño ha sido siempre un tema muy discutido
y con gran cantidad de opiniones encontradas, pues para algunos especialistas el
tamaño debe medirse de acuerdo con el ingreso facturado; para otros, la clasificación
se debe calcular según el número de empleados; por último, para algunos mercado-
logos el tamaño está en función de su participación en el mercado.
A continuación, se muestra una breve descripción de los tamaños de la empresa,
considerando varios factores para su definición:
Micro empresas
Es el grupo de organizaciones más grande en nuestro país. Generalmente carecen
de una estructura formal de organización y no siempre disponen de estudios de
competitívidad, de modo que no conocen la participación de mercado de sus com-
petidores. Están formadas por entre dos y 10 personas, de acuerdo con la cantidad
de actividades que efectúan. Su facturación anual es muy variable, pero generan
ingresos suficientes para sufragar sus costos y obtener un margen de utilidades
interesante.
Las microempresas son generalmente comercializado ras o prestadoras de servi-
cios, es decir, pertenecen al sector terciario; en pocas ocasiones encontramos organi-
zaciones del sector secundario clasificadas como microempresas.
Dentro de esta categoría se encuentra la mayoría de las organizaciones familia-
res, en las que sus miembros se dedican a un fin común.
Podemos mencionar una gran variedad de ejemplos, desde una pequeña tienda
de abarrotes o un puesto de comida, hasta mí croco mercializad oras de productos.
Empresa pequeña
La pequeña empresa en México tiene también un peso económico considerable, ya
que su número supera, juntas, a las organizaciones medianas y grandes.
La empresa pequeña tiene una estructura mucho más formal que la microem-
presa; sin embargo, no existe una definición clara de sus funciones, pues general-
mente los propietarios ocupan los puestos directivos y también realizan una gran
parte de las funciones de comercialización. Cuenta con registros informales de la
competencia, pero no mantiene una base de datos actualizada y fidedigna, por lo
que suele recurrir a servicios de asesoría externa.

Las empresas pequeñas cuentan con una participación mínima dentro del mer-
cado, pero tienen presencia ante sus competidores.
Trabajan con entre 11 y 50 empleados, sin que esto sea un parámetro rígido, ya
que algunas poseen un número mayor o menor de ellos.
Su facturación anual es importante. Generalmente este tipo de empresas requiere
los servicios de un contador para llevar a cabo sus compromisos fiscales. Suelen
tener pocas utilidades, sobre todo en comparación con las microempresas, ya que sus
obligaciones son mucho más altas que las de aquéllas.
Empresa mediana
La empresa mediana tiene características muy distintas a las de la pequeña empresa.
En principio, se puede mencionar una estructura organizacional bien delimitada,
donde las funciones de los puestos son claras, aunque en ocasiones carecen de algu-
nas áreas funcionales necesarias, las cuales son distribuidas entre otras.
Su participación en el mercado es significativa, pues algunas empresas media-
nas son líderes de mercado en un sector específico; son organizaciones que poseen
una base de datos empresarial bien armada y realizan estudios de competitividad
y tendencias de mercado.
Cuentan con más de 50 empleados y pueden llegar a tener una nómina de hasta
500 colaboradores. También existen empresas medianas que contratan una gran
cantidad de personal por honorarios.
Su facturación es alta. Generan utilidades suficientes para reinvertir, aunque en
ocasiones la carga fiscal las obliga a disminuir sus utilidades.
Las empresas medianas generalmente no son de tipo familiar, aunque en algu-
nos casos los miembros de la parentela participan directamente dentro del consejo
directivo, pero no como empleados directos.
tmpresa grande
La empresa grande es fácilmente identificable. Su organización está bien estructura-
da, los puestos bien definidos y en ocasiones forman parte de un corporativo. Reali-
za actividades de investigación muy claras sobre competitividad, mercado, producto
y consumidores.
Su participación de mercado es relevante. La gran mayoría mantiene el liderazgo
en algunos de sus productos, o al menos sostiene una competencia destacada frente
al líder.
Cuentan con un gran número de empleados, generalmente más de 300.
Su facturación es claramente muy alta, aunque reinvierten la mayoría de sus
utilidades.
La empresa grande es la menos representativa del mercado mexicano, aunque es
la que marca las tendencias de las estrategias y tácticas de mercado. Existen pocas
organizaciones de este tamaño y la mayoría son de capital extranjero.

La organización inteligente
Uno de los conceptos más actuales sobre desarrollo organizacional se refiere a la idea de
empresa inteligente, que supone el futuro lógico de las empresas modernas.
La organización inteligente es aquella donde el esquema piramidal tiende a des-
aparecer, pero el cual no será reemplazado por uno de tipo horizontal, sino por una
organización integrada por "células", grupos autodirigidos capaces de autoalimen-
tarse y generar productividad por sí solos.
El concepto de organización inteligente es muy complejo y requiere de una mo-
dificación de estructuras, ideologías, cultura empresarial y organización general to-
tal.
Si se desea desarrollar una estructura de este tipo, resulta muy recomendable
analizar este concepto en forma detallada en textos especializados sobre desarrollo
organizacional.
Misión, visión, propósito y filosofía de las organizaciones
La misión de una empresa se refiere a la forma en que está constituida, a su esencia
y a su relación con el contexto social. De esta forma, podemos definirla como una
filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad dentro de la que opera.
El propósito de la empresa se refiere a su razón de ser (lucrativa, no lucrativa,
religiosa, de ayuda social, etc.).
Los conceptos de misión y propósito de la empresa deben constituirse bajo el
esquema de cinco elementos:
El primero es su historia. La empresa tiene una historia de sus políticas, logros y
fracasos y no debe deslindarse de ellos, ya que conforman un marco referencial que
genera su filosofía de trabajo.
El segundo son las preferencias actuales de la administración y de los propie-
tarios.
El tercero es el entorno del mercado, que influye claramente en la organización
y la definición de la empresa.
El cuarto son los recursos con los que cuenta la organización, los cuales serán
determinantes para saber cuáles misiones y propósitos son posibles de llevar a
cabo.
El quinto y último de los elementos que deben considerarse en la fundamen-
tacíón de la misión y propósito de la empresa son el conjunto de las competencias
distintivas.
El proyecto de misión y propósito debe definir los principales campos de compe-
tencia en que operará la compañía. Éstos son:
• Campo de acción industrial. Comprende el tipo de industrias y los
sectores que la compañía considerará para la comercialización de sus
productos.

La empresa debe analizar el tipo de empresas participantes del sector, así
como el posible crecimiento de éste, de modo que pueda proyectar un cre-
cimiento sostenido.
• Campo de acción de productos y aplicaciones. Es el rango de productos
y aplicaciones en los que participará la compañía.
Deberá tener claramente definidas las categorías de productos en que parti-
cipará durante el tiempo que indique su misión; después podrá modificarla
y participar en otros tipos de productos.
• Campo de acción de niveles de competencia. Es el rango de competencia
tecnológica y de otros niveles en que la compañía se apoyará para afianzarse.
Los niveles de competencia deberán medirse en forma comparativa con los
principales participantes del mercado; la vanguardia tecnológica será, sin
duda, uno de los principales factores de competitividad.
• Campo de acción de segmentos del mercado. Es el tipo de mercado o
consumidores al que la compañía pretende servir.
El campo de acción de segmentos de mercado debe tomar en cuenta el
segmento meta, así como los consumidores potenciales y los mercados se-
cundarios y emergentes.
• Campo de acción vertical. Es el número de niveles de canalización, que
abarcan desde la materia prima hasta el producto final en el que participará
una compañía.
Deben considerarse [as características de cada uno de los niveles, a fin de
determinar su influencia en la imagen y el funcionamiento de la empresa.
• Campo geográfico de acción. Son las regiones, países o conjuntos de éstos
donde operará la empresa.
Las zonas geográficas de acción podrán ampliarse de acuerdo con el creci -
miento de la organización. En principio sólo deberán considerarse aquellas
que puedan ser efectivamente atendidas.
• La misión de la empresa debe ser motivante. Los empleados necesitan
sentir que su trabajo es importante y que contribuye a enriquecer la vida de
las personas. El cometido de la empresa también debe enfatizar las princi
pales políticas de la organización, por lo que, a su vez, debe ofrecer visión y
dirección a la organización misma durante los siguientes 10 o 20 años.
La misión empresarial sólo podrá modificarse bajo las circunstancias siguientes:
a) Ampliación geográfica de operaciones. Sobre todo en los casos de opera
ciones internacionales.
a) Cambio de mercado meta o ampliación del segmento de mercado.
b) Ampliación o diversificación de las categorías de producto.

d) Modificación de la cartera de clientes.
e) Cambio de administración.
f) Apertura de sucursales.
g) Obsolescencia de la misión actual.
h) Modificaciones legales que afecten la comercialización actual y aquellas
que generen la necesidad de buscar una redefinición.
La visión de la empresa nos indica cuál es la meta que ella persigue a largo plazo;
incluye la forma en que se piensa a sí misma en la actualidad y en el futuro.
La visión empresarial no es un objetivo; es sólo la forma en que la organiza-
ción considera que sus planes y estrategias modificarán sus características actuales y
cómo se conceptuará en el futuro.
Es claro que el establecimiento de la visión tiene una correspondencia directa
con la misión y los objetivos empresariales, pero posee un carácter más filosófico.
La. filosofía pertenece a un contexto más complejo. Se refiere a la forma en que
una empresa trabaja, la comunicación y espíritu que existen dentro de ella y la adop-
ción de valores que trata de transmitir a sus empleados.
En muchas ocasiones, la filosofía se confunde con la misión o la visión de la
empresa; la diferencia con éstos radica en el reflejo de conceptos de valor humano
más profundos.
Ejemplo de misión
Conformar una empresa internacional que, a través de la manufactura, mercadotecnia y dis-
tribución, participe con éxito en los mercados de alimentos y artículos empacados para el
consumidor por medio de distribuidores detallistas, productos y servicios para la industria
alimenticia y productos alimenticios al consumidor, a través de canales de distribución directa,
ello con la finalidad de proporcionar un servicio social y un beneficio a los trabajadores de la
empresa por medio de una adecuada utilización de sus recursos y la generación de utilidades.
La misión descrita es correcta, pues Índica claramente cuáles son las actividades
de la empresa, el sector industrial en el que se desarrolla, los grupos de mercado a los
que se dirige y el beneficio social que ofrece.
Ejemplo de visión
Convertirnos en una de las industrias más importantes y reconocidas en América, bus-
cando la presencia de nuestras marcas en un ambiente globalizado, a través de mantener
una imagen de calidad ante todos nuestros clientes.
La visión de la empresa Índica de manera clara cuáles son las pretensiones de
la misma en el futuro, cómo se visualiza en la actualidad y cómo desea verse en
algunos años.

Ejemplo de filosofía
Trabajar bajo el concepto de calidad total, con una vocación de servicio a nuestros clientes,
buscando que ellos decidan el consumo de nuestros productos por factores de calidad y .
competencia leal. Generar en los colaboradores de la empresa un sentido de pertenencia,
honestidad, responsabilidad y compromiso con los valores de la empresa y de cada uno de
los miembros de la misma.
Conocida también como conjunto de valores de la empresa, la filosofía anterior
refleja la manera en que la organización trabaja y la labor de relaciones públicas in-
ternas para generar un compromiso de trabajo de todos los colaboradores.
Es importante destacar que la misión, visión y filosofía de la empresa deberá ser
analizada por el área de mercadotecnia, a fin de contar con parámetros claros para
realizar las actividades de planeación. No obstante, esos aspectos no deberán defi-
nirse en esa área, pues se requiere la participación de todas las de tipo funcional para
empatarlos de manera congruente con los objetivos empresariales.
1. ¿Cuál es la relación que existe entre la misión empresarial y la planeación estratégica?
2. ¿Con qué otros nombres se conocen los conceptos analizados en este tema?
3. ¿Cuál es la finalidad de la misión empresarial?
4. ¿Qué diferencias delimitan la misión y el propósito de una organización?
5. ¿Cuál es la finalidad de establecer uno visión para la empresa?
6. ¿Por qué es necesario que los empleados conozcan la misión, visión y filosofía de la
empresa?
7. ¿Será necesario que los consumidores y clientes de nuestra empresa conozcan la
misión, visión y filosofía de la organización?
LECTURA ADICIONAL
EVITE LOS BOMBERAZOS*
No hay duda: en las compañías son más los problemas que el tiempo que la gente tiene
para enfrentarlos. En el mejor de los casos, esta situación lleva a que los problemas
menores se ignoren. En el peor, el combate contra los incendios crónicos nunca falla y
consume los recursos de la empresa (siempre escasos).
Las organizaciones particularmente propensas al combate contra los incendios
destructores son las que tienen complejos procesos de Investigación y Desarrollo
*Roger Bolín, revista Expansión, octubre de 2000.

(l&D) y de manufactura. Los gerentes y los ingenieros se precipitan de una a otra tarea,
y cuando están por terminar una, los interrumpe el surgimiento de otra.
Los esfuerzos serios por solucionar los problemas degeneran en rendimientos
insuficientes hechos "al vapor". La productividad se resiente: la administración se con-
vierte en un acto de malabarismo continuo para decidir adonde asignar a la gente so-
metida a un exceso de trabajo y qué crisis incipiente ignorar por el momento.
El combate contra incendios, según investigaciones realizadas, puede caracteri-
zarse más propiamente como una serie de síntomas. Usted podrá considerarse una
víctima cuando tres de los siguientes elementos relacionados se hagan crónicos en su
división o unidad de negocios:
1. No hay tiempo suficiente para solucionar todos los problemas. Son más los
problemas que las personas —ingenieros, gerentes u otros trabajadores capaci
tados— que pueden enfrentarlos debidamente.
2. Las soluciones son incompletas. Muchos problemas son remendados, no solu
cionados. Es decir, se atiende a los efectos superficiales, pero no se corrigen las
causas subyacentes.
3. Los problemas recurren y se multiplican. Las soluciones incompletas pueden ser
causas de nuevos problemas o de que reaparezcan los viejos, a veces en otras
áreas de la organización.
4. La urgencia reemplaza a la importancia. Los esfuerzos permanentes por solucio
nar los problemas, y las actividades de largo plazo, como el desarrollo de nuevos
procesos, se interrumpen o difieren repetidamente porque hay incendios que
extinguir.
5. Muchos conflictos se transforman en crisis. Los problemas arden a fuego lento
hasta que se declaran abiertamente, a veces justamente antes de la fecha límite
para terminar un trabajo. Entonces se tienen que hacer esfuerzos heroicos para
solucionarlos.
6. El desempeño disminuye. Son tantos los problemas que se solucionan de manera
inadecuada y tantas las oportunidades desperdiciadas, que el desempeño general
se desploma.
El combate contra incendios no es necesariamente desastroso. No hay duda de
que obstaculiza el desempeño, pero hay opciones peores. Las reglas burocráticas rígi-
das, por ejemplo, pueden ayudar a las compañías a liberarse completamente de tener
que combatir incendios sin causar complicaciones de largo plazo. El peligro radica en que
cuanto más intenso es el combate contra los incendios, más difícil es librarse de él.
Existen algunas compañías que nunca se ven en la necesidad de combatir incendios,
aun cuando tengan la misma cantidad de trabajo y las mismas numerosas limitaciones
de recursos que las empresas que sí tienen que hacerlo. ¿De qué manera evitan el
combate contra incendios?
Una respuesta breve es que poseen fuertes culturas de solución de problemas.
No atacan uno a menos de que estén decididas a comprender su causa fundamental y
a encontrar una solución válida. Clasifican los conflictos según su importancia, estable-
cen fechas de entrega realistas y, tal vez lo más importante, no premian el combate a
los incendios.

Un modelo simple
Supongamos que la organización está conformada por un grupo de ingeniería de fábri-
cas, aunque bien podría tratarse de una instalación de I&D o de desarrollo de software.
A medida que surgen los problemas —desde quejas de los clientes, pedidos especiales,
deterioro de la calidad, dificultades con proveedores, y otras fuentes—, éstos son
puestos en una lista de espera hasta que un ingeniero tenga tiempo para atenderlos.
En la medida en que los ingenieros solucionan un problema, se lo informan al ge-
rente, quien preside la lista de espera que decide cuáles son los más urgentes y quiénes
deberán resolver cada uno. Dar salida a un conflicto lleva tiempo: un ingeniero tiene que
estudiar los síntomas, confirmar que es verdadero; realizar investigaciones sobre los an-
tecedentes, diagnosticar las causas, buscar una buena solución y ponerla en práctica.
Los conflictos se presentan en formas y tamaños distintos, de manera que el tiempo
necesario para solucionarlos es variable. La asignación de las tareas en sí misma es bas-
tante compleja. Cada ingeniero trabaja en varios problemas a la vez, y cada uno es
mejor que otro para atender casos específicos. Las vacaciones y tareas normales también
complican la programación. Cada uno de estos aspectos complejos reduce la eficiencia
que podría alcanzar el sistema y vuelve más difíciles las decisiones del gerente.
Un número clave de este sistema es el de la intensidad de tráfico: la cantidad de los
problemas con respecto a los recursos que se destinan a solucionarlos. La intensidad
de tráfico aumenta cuando hay más elaboración o cuando su solución toma más tiem-
po; disminuye cuando en esta tarea intervienen más personas.
Vamos al ejemplo. Una fábrica, donde cada día surgen unos tres conflictos im-
portantes, se prepara para la elaboración de un nuevo producto. Cuatro ingenieros
le dedican un promedio de dos días a cada problema nuevo, de manera que la lista de
casos no solucionados aumenta a razón de uno por día. Al final de la tercera semana,
ya son 15 los que están en espera de ser atendidos.
A medida que aumenta dicha lista, los ingenieros y los administradores se encuen-
tran bajo diversas presiones: las que se imponen por saber que están atrasados, las de
los clientes que quieren el producto de inmediato y las de los administradores sénior
que están molestos por las quejas de los clientes. Entonces pueden sobrevenir intensos
combates contra incendios.
Los gerentes y los ingenieros dejan que algunos casos ocupen un lugar preferen-
cial en la lista de razones políticas. Desatienden el problema A (una máquina que se
descompone con frecuencia, lo que provoca cuellos de botella) para buscar la solución
para el problema B (un serio defecto de calidad) que está a punto de transformarse
en una crisis.
También hacen grandes esfuerzos por solucionar el problema C (implantar cam-
bios en la manufactura de mejoras para un producto), pero descubren que las mejoras
se han pospuesto de manera indefinida debido a que no consideraron las pruebas beta
necesarias. En otras palabras, tienen que invertir más tiempo en atender consultas
aisladas que en trabajar productivamente.
La eficiencia del trabajo se hace mucho menor, precisamente, cuando es más nece-
saria. Cuanto más se acumulan los pedidos, más se empantanan las cosas. Los ingenie-
ros comienzan a desviar más tiempo de su trabajo normal debido a que tienen que asis-
tir a juntas para fijar las prioridades respecto a los incendios que habrán de combatir;

a que deben atender trabajos urgentes y especiales para clientes cuyos pedidos están
atrasados, y a que necesitan solucionar problemas que más adelante son "alcanzados
por los acontecimientos".
Prevenir, antes que lamentar
Existen varías maneras de eliminar el combate contra incendios. De manera informal,
pueden clasificarse en tres categorías: tácticas, estratégicas y culturales.
1. Métodos tácticos. Pueden ponerse en práctica con rapidez, sin necesidad de mo
dificar las políticas de alto nivel. Aunque en algunas compañías estos métodos re
sultan culturalmente problemáticos, varios de ellos se pueden aplicar con facilidad,
una vez que la empresa reconoce los peligros del combate contra incendios.
a) Incorpore solucionadores de problemas, de manera temporal. En el
campo de la alta tecnología, casi todas las compañías que utilizan extensa-
mente la computación han aprendido la conveniencia de enviar ingenieros
de desarrollo directamente de Estados Unidos a sus fábricas de Asia, cuan-
do inician un nuevo producto. Naturalmente, recurrir a trabajadores tem-
porales tiene inconvenientes. En primer lugar, produce buenos resultados
sólo cuando el exceso de trabajo es esporádico, no crónico. En segundo,
cuando se llama a solucionadores de problemas de otras partes de la or-
ganización, se corre el riesgo de provocar incendios en aquéllas. Tercero,
es frecuente que los trabajadores temporales no estén familiarizados con
la situación.
b) Suspenda las operaciones. Ya se dijo antes, pero más vale prevenir que
remediar. Cuando los problemas se vuelvan demasiado numerosos, sus
penda las operaciones hasta que todos hayan sido solucionados. O admita
uno nuevo en la lista de espera, sólo cuando se haya eliminado un conflicto
viejo.
c) Clasifique los problemas. Decida si le asignará recursos a un problema,
en lugar de dejar que las fallas se acumulen indefinidamente. Esta técnica
es difícil por lo que hace a la organización. Y es que resulta mucho más
sencillo decirle a la gente: "nos dedicaremos a su problema tan pronto
como podamos" —y luego delegarlo en alguna persona que tiene exceso
de trabajo—, que tener que explicar: "Hemos decidido que su caso no es
crítico, así es que no vamos a arreglarlo."
2. Métodos estratégicos. Los enfoques estratégicos del combate contra incen
dios requieren más tiempo para su ejecución que los métodos tácticos, pero
producen beneficios para una variedad mayor de proyectos y durante periodos
más largos. Aunque no los eliminen completamente, sí resuelven una cantidad
mayor de problemas.
o) Cambie las estrategias de diseño. El diseño de nuevos productos ha avan-
zado mucho durante la última década; en algunas industrias, las compañías
acercaron la relación entre generaciones y productos. Ello ha reducido la

cantidad de problemas y cambios de diseño de los productos, así como
entre una y otra generación de creadores y, por lo tanto, los problemas de
manufactura. Esa relación se puede mejorar aún más a través de diseños
modulares, que permiten modificar una sección del producto sin necesidad
de hacer mayores cambios en otras.
b) Delegue en terceros algunas partes del diseño. Las compañías de la in
dustria automovilística se han orientado hacia el diseño de la "caja negra":
solamente especifican las características de un subsistema incluidos en el
tamaño, peso, requisitos de potencia y desempeño. El contratista que se
encarga de la fabricación determina la mejor manera de lograr los objetivos
deseados, en especial las tecnologías que utilizará. Si bien es posible que la
cantidad total de problemas no se reduzca, sí disminuirán los dolores de
cabeza para el equipo central de diseño.
c) Solucione tipos de problemas, no problemas individuales. En oca
siones, es posible agrupar conflictos que parecen diversos, definir un
conjunto de causas subyacentes y luego estudiarlas. Con frecuencia, una
vez que éstas se comprenden, la solución de los problemas individuales
resulta sencilla.
d) Utilice líneas de aprendizaje. Esta estrategia se utiliza para recabar infor
mación, hacer experimentos de diagnóstico, eliminar las fallas de procesos
y solucionar, intensivamente, los problemas; en especial durante la prepa
ración para la manufactura de productos mejorados.
e) Forme más solucíonadores de problemas. Uno de los éxitos del movimien
to TQM (Administración de la Calidad Total, por sus siglas en inglés) es que
ha adiestrado a personas sin estudios formales de ingeniería en la solución de
problemas sencillos. Aunque no son tan rápidos ni tan conocedores como los
ingenieros, los técnicos y otros especialistas, esto puede liberar recursos para
las situaciones difíciles, cuando ellos se hacen cargo de las más comunes.
3. Métodos culturales. Los cambios culturales requieren modificaciones en la ac-
titud mental de toda organización y en el comportamiento de los funcionarios
sénior. El trabajador extra en las empresas —incluso en las que normalmente
no apagan incendios—, ocasionalmente crea presiones para que se comience a
combatirlos. Sugiero las orientaciones siguientes:
o) No tolere los remiendos. Ya discutimos la importancia de este punto,
pero hacer que se cumpla requiere el apoyo de todos los niveles adminis-
trativos. En Intel, por ejemplo, los ejecutivos —desde el CEO hasta los de
bajo nivel— tienen amplia experiencia en la solución de problemas y pueden
distinguir un parche de una solución real. Si los subordinados descubren que
las salidas apresuradas reaparecen transformadas en pesadilla, evitarán los
remiendos.
b) No insista en que la fecha de entrega se cumpla a toda costa. Esta situa-
ción siempre propicia los combates contra los incendios. En lugar de ellos,
sea flexible respecto a las fechas comprometidas. Calcule los proyectos de

Lectura adiciona! 27
desarrollo de acuerdo con el número de problemas pendientes. Casi todas
las compañías miden los "asuntos abiertos" y los conflictos encontrados
después de haber lanzado el producto; muchas fábricas buenas tienen listas
y medidas de problemas no solucionados.
c) No premie el combate contra los incendios. En la mayoría de las orga-
nizaciones de Estados Unidos, el héroe es quien apaga los incendios más
grandes. Pero ¿dónde estaba cuando comenzaron los problemas? ¿Por qué
no intervino más rápido, antes de que se hicieran tan grandes? Las compañías
deberían premiar a los gerentes que no tienen un montón de incendios que
apagar y que practican la prevención de largo plazo y la solución sistemática
de conflictos.
No es fácil curar el síndrome del combate contra incendios, sin duda. Pero vale la
pena hacer el esfuerzo por sacar a su compañía del modo de combate de éstos, dado
que esta lucha agota a sus mejores trabajadores; no importa qué tan duro trabajen,
pues no pueden apagarlos todos. El riesgo obvio, aunque extremo, es que la organi-
zación tenga que retirar una línea de productos o cerrar una planta que se ha vuelto
inútil.
Otro riesgo, menos obvio pero igualmente grave, es que los mejores solucionado-
res de problemas que tiene la organización se sientan fastidiados y se vayan. Construir
una empresa que solucione problemas es difícil, pero los beneficios son claros y la
elección, inequívoca.

EVALUACIÓN DEL NEGOCIO
(SEGMENTACIÓN Y MERCADO META)
Así como es importante conocer e identificar perfectamente el tipo de empresa a
la que pertenecemos, también lo es evaluar las características que determinan el
negocio en que nos encontramos.
En mercadotecnia, una evaluación de negocio siempre debe iniciarse por el
análisis del segmento de mercado y por la determinación del mercado meta; sólo
a partir de un examen de este tipo se podrá determinar si los productos, acciones,
estrategias desarrolladas, las propuestas y objetivos de acción futura son congruentes
con nuestro segmento.
Los conceptos de segmentación han evolucionado, y deben ser analizados des-
de una perspectiva mucho más psicológica que demográfica, pues aunque la demo-
grafía nos permite determinar el target, no conduce a determinar la conducta de
nuestro consumidor.

30 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación y mercado meta)
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
• Reconocer la importancia de la segmentación de mercados en la evaluación
de negocio.
• Conocer las principales variables de segmentación de mercados y su aplica
ción correcta.
• Identificar los conceptos de mercados meta, primario, secundario, real y
potencial.
Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro
de la evaluación del negocio:
a) La determinación del segmento de mercado al que la empresa dirige sus
esfuerzos de mercadotecnia.
b) La definición del mercado meta al que se está atendiendo, diferenciando
los mercados primario, secundario y potencial.
CONCEPTOS
Evaluación de negocio
Antes de realizar el plan anual, una de las más importantes labores del ejecutivo de
mercadotecnia será realizar una evaluación del negocio, es decir, un estudio comple-
to de las características de la empresa y del mercado.
En este contexto, el primer punto de análisis será la definición del mercado meta
y el segmento de mercado.
Determinación del mercado meta
El ejecutivo responsable de la elaboración del plan de mercadotecnia deberá tener bien
claro el grupo que dirige; sólo de esta forma podrá desarrollar actividades efectivas.
Para ello es necesario conocer algunos de los términos de mercado más usuales.
Mercado meta
Es el conjunto de personas hacia quienes van dirigidos todos los esfuerzos de mercadotec-
nia, es decir, el que cumple con todas las características del segmento de mercado.
Dentro del mercado meta debemos considerar dos subgrupos de mercado:
Primario. Se refiere a todos los consumidores directos que tienen la decisión de com-
prar y que realizan la selección y evaluación del producto. Por ejemplo: el ama de
casa adquiere artículos de limpieza del hogar, los utiliza y evalúa su efectividad.

Conceptos 31
Secundario. Se refiere a aquellos consumidores que a pesar de tener contacto con el
producto, no son quienes deciden adquirirlo y en ocasiones tampoco lo evalúan. Por
ejemplo: el ama de casa compra una pasta dental que usa toda la familia, pero sólo
ella decide si vuelve a adquirirla.
Mercado potencial. Son aquellos consumidores que no compran ni usan el producto
pero pueden adquirirlo en un futuro, debido a que tienen las características de los
compradores del mercado meta aunque desconocen el producto o que definitiva-
mente no tienen esas características, pero las tendrán en un futuro.
Ejemplo: un ahorrador potencial es un adolescente que aún no trabaja pero que
lo hará en un futuro, por lo que será conveniente ofrecerle servicios adecuados para
tener presencia de marca en sus gustos y necesidades.
Segmentación de mercados
Una de las actividades básicas de la mercadotecnia consiste en la segmentación de
mercados, la cual parte de un principio muy simple: no es posible estudiar y satisfa-
cer a todos y cada uno de los miembros de un universo, por lo que se deberán con-
formar grupos con características y necesidades comunes para poder estudiarlos.
La segmentación de mercados consiste en dividir un mercado heterogéneo en
grupos con, al menos, una característica homogénea. Es una actividad que brinda al
mercadólogo certeza en el desarrollo de sus actividades; particularmente, le ofrece
algunas ventajas, como:
y Certidumbre en el tamaño del mercado
Al conocer el grupo, casi siempre podrá calcularse el tamaño del mercado,
es decir, el número aproximado de personas que tienen características espe-
cíficas.
•/ Claridad al establecer planes de acción
Cuando se sabe quiénes integran el mercado meta se tiene claridad en los planes
de acción que se desarrollarán.
-f Identificación de los consumidores
Conocer a nuestros consumidores nos dará certeza en las decisiones de mercado
que se tomen. / Reconocimiento de las actividades y los deseos del
consumidor
Las costumbres de los consumidores nos sirven para saber cómo satisfacer sus
necesidades, en forma oportuna.
J Simplificación en la estructura de marcas
Se puede evitar contar con una gran variedad de marcas improductivas al cono-
cer a nuestro mercado.

■/ Facilidad para la realización de actividades promocionales
Las actividades promocionales estarán dirigidas únicamente al grupo de interés;
de este modo se cuidarán los recursos de la empresa y se tendrán resultados más
efectivos.
/ Simplicidad para planear
La planeación se simplifica al conceptualizar las actividades para un grupo espe-
cífico del mercado.
Variables de segmentación
Para segmentar un mercado deben utilizarse variables que lo dividan. De acuerdo
con sus características, se conocen al menos cuatro grupos de factores de segmen-
tación:
Variables demográficas
Las variables demográficas tienen la característica particular de ser las únicas que
se pueden medir de forma estadística. En México podemos obtener estos datos del
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI). Dentro de
este grupo encontramos variables como:
• Edad.
• Sexo.
• Nivel socioeconómico.
• Estado civil.
• Nivel de instrucción.
• Religión.
• Características de vivienda.
La clasificación de los niveles socioeconómicos la determina la AMAI (Asocia-
ción Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública), y son
los siguientes:
Nivel A/B (población con el más alto nivel de vida e ingresos del país).
Nivel C+ (población con ingresos o nivel de vida ligeramente superior al me-
dio).
Nivel C (población con ingresos o nivel de vida medio).
Nivel D+ (población con ingresos o nivel de vida ligeramente por debajo del
nivel medio).
Nivel D (población con un nivel de vida austero y bajos ingresos).
NivelE (población con menores ingresos y nivel de vida de las zonas urbanas
de todo el país).
A través de las variables demográficas es posible calcular el tamaño del mercado,
por ejemplo:

Conceptos 33
El producto X está dirigido a mujeres de entre 20 y 39 años, de nivel socioeconómico
C que viven en el D.F., el tamaño del mercado será de...
En el D.F. viven 4 413 105 mujeres (según censo del año 2000), de las cuales
únicamente 1 309 049 pertenecen a la edad mencionada. De esa cantidad, habría
que calcular 31% para el nivel C y así obtener el número máximo de personas que
pueden comprar el producto. Es decir, 405 805 mujeres.
El target group es el perfil del consumidor desde el punto de vista demográfi-
co; es decir, no incluye ninguna variable psicográfica, geográfica o de posición del
usuario.
Variables geográficas
Se refiere a los factores ambientales que dan origen a las diferencias en la perso -
nalidad de comunidades por su estructura geográfica. En este grupo encontramos
variables como:
• Unidad geográfica.
• Condiciones geográficas.
• Raza.
• Tipo de población.
Variables pskográfhas
En la actualidad, las variables psicográficas han tenido una influencia total en los
motivos y decisiones de compra del consumidor. No son claramente perceptibles y
no siempre pueden medirse, pero representan un excelente medio para posicionar
y comercializar los productos de una empresa, por lo que merecen ser estudiadas con
detenimiento. Las variables psicográficas se integran por:
• Grupos de referencia.
• Clase social.
• Personalidad.
• Cultura.
• Ciclo de vida familiar.
• Motivos de compra.
Existen otras características de tipo psicográfico; las anteriores son sólo algunas
de las más importantes.
Variables de posición del usuario o de uso
Como lo indica su nombre, este grupo se refiere a la disposición del consumidor ante
la posible compra de un producto, es decir, a la posición que juega dentro de nuestro
segmento de mercado.
La clasificación de estos factores es la siguiente:

• Frecuencia de uso.
• Ocasión de uso.
• Tasa de uso.
• Lealtad.
• Disposición de compra.
Características de un segmento de mercado
Para que un segmento de mercado sea realmente eficaz, por lo menos, debe contar
con las siguientes características:
1. Debe ser medible, es decir, debemos conocer el número aproximado de ele
mentos que lo conforman.
2. Debe ser susceptible a la diferenciación, o que quiere decir que responderá a
un programa de mercadotecnia distinto a otros productos.
3. Debe ser accesible para llegar al público de manera sencilla.
4. Debe ser susceptible a las acciones planeadas, lo que implica la capacidad para
satisfacer al mercado identificado con las acciones posibles para la empresa.
5. Debe ser rentable para representar un ingreso que justifique la inversión.
En la actualidad, algunos expertos afirman que las características anteriores no
son imprescindibles para tener un segmento de mercado bien elegido; la única que
debe mantenerse es la rentabilidad.
I. ¿Qué otras consideraciones son importantes en la segme,ntadón de mercados?
1. ¿Qué elementos de análisis de mercado son compatibles con ía segmentación?
3. ¿Cómo se mide un segmento de mercado?
4. ¿Cómo se define la rentabilidad de un mercado?
5. ¿Qué segmentos de mercado que no son medibles o accesibles pueden ser conside
rados como rentables?
6. ¿Qué debe hacerse para que un mercado potencial se convierta en uno real?
LECTURA ADICIONAL
1
REALIDADES EN LA RED*
Tómelas en cuenta antes de incursionar en este campo
La tecnología desarrollada en las últimas décadas no deja de sorprendernos y en el caso
de actividades como la mercadotecnia estos cambios nos brindan nuevas alternativas.
*Ricardo Fernández Valiñas, adaptado de la revista Entrepreneur, mayo de 2000.

Éste es el caso de Internet, que ha generado grandes expectativas de comerciali-
zación para las empresas que constantemente buscan nuevas formas de satisfacer las
necesidades de los consumidores; de hecho, algunas compañías han pensado que la
red será la mejor forma de comercializar sus productos en el futuro; sin embargo, es
importante hacer algunas precisiones respecto a la venta a través de Internet:
La cultura de cada país
La venta de productos y servicios a través de Internet funcionará de manera distinta en
cada país, incluso, en cada zona geográfica; por ello, la estrategia tendrá que diseñarse
tomando en cuenta esta consideración.
Las diferencias estarán determinadas por varios factores, pero uno de los más
importantes será la cultura de cada región o país; por ejemplo, en México la gente aún
no confía en las compras por catálogo, televisión y por lo tanto, tampoco en las ad-
quisiciones por Internet; en Estados Unidos la gente compra por catálogo desde hace
mucho tiempo y la labor de venta cibernética es más fácil que en México.
El poder adquisitivo
En la actualidad todavía son pocas las personas que tienen acceso a la red, y en algunos
casos esta situación no cambiará en un futuro cercano, particularmente en los niveles
de población con un ingreso bajo o con un poder adquisitivo reducido.
La población mexicana que pertenece a un segmento de mercado de poder adqui-
sitivo bajo es aproximadamente el 65%, lo que reduce notablemente la opción de llegar
a este grupo a través de la red.
Aunque los precios de los equipos de cómputo y el pago del servicio de Internet
han disminuido, aún no son lo suficientemente bajos para tener acceso a estos gru-
pos.
Grupos poco accesibles
La tecnología es accesible para casi todos los grupos de la población, o al menos eso es
lo que queremos pensar; sin embargo, algunos grupos de personas no participan con
la nueva tecnología, por ejemplo, las de mayor edad, las que no trabajan y las que no
tienen contacto con la red o aquéllas de un bajo nivel de instrucción, e incluso, la gente
que trabaja pero cuyos empleos no tienen relación directa con las computadoras.
Todas estas personas, que en México constituyen un grupo bastante denso, son un
segmento de mercado poco accesible, ya sea porque no tienen el poder adquisitivo, la
edad o el interés suficientes para aproximarse a la red.
Evidentemente, los grupos a los que hacemos referencia en este apartado no po-
drán ser clientes del servicio de Internet.
La experiencia de la compra
Para muchas personas, las compras por Internet pueden representar seguridad, acce-
sibilidad, ahorro de tiempo y de desplazamiento, etc. Sin embargo, para muchas otras,
representa perder la insustituible experiencia de la compra directa.
La actividad de la compra directa produce satisfacción, genera en los consumido-
res sentimientos de pertenencia, seguridad y estatus; esto no lo puede suplir la adqui-

sición de un producto a través de un medio electrónico, pues a la gente le gusta sentir
el producto, verlo, tocarlo, degustarlo, etc.
La venta a través de Internet, de catálogos, de la televisión o cualquier otro medio
que no permita el contacto directo del consumidor con el producto tendrá siempre la
enorme desventaja de privarlo de esa inigualable experiencia.
El servicio
Las empresas que comercializan productos y servicios por Internet se han preocupado
por brindar a los consumidores seguridad y servicio; sin embargo, algunas opciones
que ofrece la compra directa —el punto de venta— son muy difíciles de igualar; por
ejemplo, al comprar un traje en una tienda departamental, el consumidor puede llamar
al sastre y pedirle que ajuste la valenciana o la cintura, mientras que en una compra por
Internet esto, por ahora, es imposible.
En algunas ocasiones la compra que realiza una persona requiere que el producto
le sea entregado de inmediato, lo que no siempre es factible a través de la red.
La comparación de las características de servicio, garantía y beneficios de un pro-
ducto explicados por un tercero, así como la recomendación de un experto es más
factible en una tienda que a través de la red.
La revisión de las variables anteriores no quiere decir que la comercialización de
productos por este medio electrónico no sea positiva; por el contrario, representa una
excelente oportunidad de negocio para las empresas, pero es importante comprender
que no sustituye a los canales que ya existen, simplemente los complementa.
Usted puede hacer crecer su negocio comercializando sus productos a través de la
red; sin embargo, es importante que contemple las observaciones anteriores y que lo
considere como una alternativa más, no como la única.

Caso práctico 37
CASO PRACTICO
El siguiente caso práctico le permitirá ejercitar los conceptos de segmentación de
mercados.
Lea con cuidado el siguiente artículo y responda las preguntas al final del mismo.
CAFÉ. AROMA DE CRISIS*
El calentamiento del mercado internacional del café produce un sudor frío en la espina
dorsal de la cafeticultura nacional. De septiembre a la fecha el precio del grano ha
sufrido altibajos que presagian una nueva crisis de grandes alcances. La cotización del
saco de 100 libras ha oscilado entre 80 y 125 dólares, pero los productores temen que
caiga incluso a 70 dólares.
La volatilidad de los precios se produce en muchas ocasiones por una simple decla-
ración de los cafeticultores de Brasil —el mayor productor mundial—, como cuando
anunciaron que en el ciclo cafetalero 1999-2000 levantarían una cosecha superior a 40
millones de sacos: 62% más de lo que tradicionalmente produce. En diciembre pasado
redujeron su previsión a 30 millones de sacos —debido a la intensa sequía en aquel
país—, aunque, según la Organización Internacional del Café (O1C), la producción de
esta cosecha es de 27 170 000.
Los productores y exportadores mexicanos coinciden en que ese tipo de informa-
ción es un detonante de los altibajos del precio del grano, que de por sí venía en picada
desde el ciclo 1998-1999, cuando alcanzó 120 dólares por saco, un precio alejado en
31.4% de los 75 dólares a que llegó en 1997-1998.
En la presente temporada de corte de café, 1999-2000, que en México empieza en
octubre, el valor comercial se desplomó a 80 dólares; cayó de golpe 55% de una cosecha
a otra, explica Guillermo Escudero Robles, presidente de la Asociación Mexicana de
Exportadores de Café (AMEC), para quien lo peor del caso es que no existe información
confiable de la producción mundial. A fines de abril la libra se cotizaba en 99 dólares.
De calidad y deslealtad
Uno de los grandes problemas que traban el desarrollo de la cafeticultura nacional es
que los productores no se han actualizado como lo exigen los nuevos mercados globa-
lizados donde lo más importante es la calidad y la productividad a fin de tener mejores
condiciones de competencia, afirma el también productor y torrefactor (tostador) de
café de exportación. Escudero asevera que a los industriales torrefactores sólo les in-
teresa incrementar su cuota de ganancia y han perdido todo sentido de equilibrio entre
la producción y la comercialización:
"Mientras los precios fluctúan para los cafeticultores de acuerdo con la oferta y
la demanda en el mercado internacional —y esto sucede todo el tiempo—, el precio
al que venden los industriales sólo registra incrementos, jamás baja. Vaya, cuando el
"Juan Danell Sánchez, lectura adaptada de la revista Expansión, 24 de mayo de 2000.

torrefactor compra muy barato el grano, no lo vende barato al consumidor final, pero
sí pega de gritos cuando disminuyen los volúmenes de las cosechas y el mercado se
encarece para él."
Sostiene: "La crisis que ya se deja sentir en el mercado mundial del café es una se-
cuela del desorden provocado hace 10 años en la comercialización del tostado, cuando
se suspendió definitivamente el sistema de cuotas de exportación establecido por la
OIC, mediante el cual los países productores y consumidores fijaban cantidades espe-
cíficas del grano que debía comercializarse, a fin de mantener un precio equilibrado."
El sistema de cuotas se vino abajo ante la posibilidad que vieron los países producto-
res de ampliar el mercado con la anunciada caída del Muro de Berlín, pues le apostaron a
que los países del ex bloque socialista serían importantes consumidores. Esto es algo que
los propios cafeti culto res aún no se perdonan, porque en aquellas fechas (1989) las nacio-
nes productoras habían acumulado en sus bodegas el equivalente a la mitad del volumen
de la cosecha mundial, unos 50 millones de sacos, y se dejaron llevar por la ambición de
un negocio que creyeron fácil, y lo único que lograron fue saturar el mercado, con el
consecuente desplome del precio y provocando una crisis que duró cinco años.
El impacto de esta situación arrastró los precios internacionales del aromático a
sus niveles históricos más bajos: 48 centavos de dólar por libra. Ésa fue una lección muy
dura para los productores y exportadores y, sin embargo, algunos dudan que muchos la
hayan aprendido porque, como explica el dirigente de la AMEC, sólo unos cuantos cui-
dan la calidad del grano que producen y han elevado la productividad de sus fincas. La
mayor parte del café mexicano que se exporta no cumple con la calidad internacional
requerida, y por ello los compradores (industriales y tostadores) le imponen castigos
muy severos en el precio.
Para la AMEC ha sido dramático: en el ciclo 1998-1999 el valor de sus ventas
cayó cerca de 30%, debido en gran medida a dichos castigos. En ese periodo (octubre
1998-agosto 1999), el monto de las exportaciones fue de 539.6 millones de dólares
por el pago de 3.99 millones de sacos de café. En el ciclo anterior el volumen exporta-
do fue similar, pero la captación de divisas había sido de 759.7 millones de dólares.
La secuela de esto es que de 600 empresas que exportaban el aromático hace un
lustro, en la actualidad quedan 100 y el número sigue bajando.
Mentalidad, costos y crédito
Roberto Giesemann, productor chíapaneco de tamaño medio y presidente de Cafés de
Alta Calidad de México, A.C. (Calicafé), asegura que es posible elevar la productividad,
independientemente del tamaño del productor. "Lo que hace falta es mentalidad em-
presarial y dedicarse 100% a la cafeticultura."
La competencia es cada día más peleada, por la presencia del café, de Vietnam e
Indonesia, o de Brasil, que aun cuando no son de alta calidad, sus costos de producción
son más bajos. "Cuando acudes al mercado con tu cosecha y pides un precio determi-
nado, el comprador te dice que por un precio más bajo puede comprar un café, casi de
la misma calidad, y si quieres vender, porque tienes que vender, pues lo das al precio
que te pagan... no hay de otra", admite.
En cuanto a los costos promedio en México, Giesemann los calcula en 0.85 dó-
lares la libra, aunque es un grano de menor calidad sujeto a los castigos, justifica. Sin

Caso práctico 39
embargo, una finca de alto rendimiento tiene costos de I dólar la libra, incluyendo
insumos, mano de obra y gastos financieros; con estos costos se produce un café de
alta calidad, al que no se le aplican castigos en el mercado internacional y con el que se
puede obtener un mejor precio.
Tales costos son casi el doble que los de Brasil, Indonesia y Vietnam, y en parte se
deben a que aquí la cosecha se tiene que hacer en tiempo de lluvias, lo cual la dificulta
y encarece en el pago de mano de obra. Además, el corte se hace en tres o cuatro
pasadas, por la maduración escalonada del fruto, mientras que en Brasil, por ejemplo,
lo hacen de una sola vez y en tiempo de secas, lo que resulta más fácil y barato.
Estima que 70% de los costos en México son por pago de mano de obra, 10%
insumos, 10% transporte y 10% en el beneficiado del grano. ¿Y el costo del fmancia-
miento? El joven productor revira con otra pregunta: "¿Cuál financiamiento? ¡Nadie
quiere prestarle a los cafeti culto res por la volatilidad de su mercado!" Pero quizá si
fuera banquero —justifica—, él tampoco daría crédito para un producto con precio
tan inestable. Si es tan adversa la actividad ¿entonces por qué ser cafeticultor? La
respuesta de Giesemann es concisa. "Primero, porque este cultivo es generacional, se
lleva en la sangre. Segundo, porque en los lugares donde se practica o siembras café o
no siembras nada, no son aptos para otro cultivo". Los productores continúan en esta
actividad porque tienen años buenos en que logran reponerse de las pérdidas de los
años malos y porque cambiar de cultivo es prácticamente imposible.
Una larga década
Sin embargo, Alfredo Moisés, presidente de la Confederación Mexicana de Producto-
res de Café (CMPC), afirma que en los últimos 10 años les ha ido mal a los productores
porque no ha habido un año lo suficientemente bueno para superar los efectos de la
crisis de principio de la década. La CMPC está integrada por 6 000 productores que
aportan 60% de los cinco millones de sacos que se producen anualmente en el país.
Considera que México está desperdiciando una excelente oportunidad de colo-
carse entre el primer y tercer lugar como productor del mercado mundial, toda vez
que Colombia y Costa Rica, entre otros, dejaron caer sus niveles de calidad y, por
tanto, abrieron espacios que podría ocupar el café mexicano. Pero, al final se vuelve a
lo mismo: "Para cuidar más la calidad se requieren inversiones, financiamiento, apoyos
del gobierno, y eso es precisamente lo que no hay. En la actualidad —remata—, los
productores no tienen capacidad económica para crear un fondo de financiamiento,
aunque quisieran, porque el campo cafetalero, como el resto del sector agropecuario,
está descapitalizado."
1. ¿Cuáles han sido las variables económicas, políticas, culturales y financieras que
han impactado al sector cafetalero en México?
2. ¡Qué problemas enfrenta México al comercializar su café en el mundo?
3. Según la lectura, ¿qué ventajas y desventajas tiene Brasil respecto a México en la
comercialización de café?
4. Define el tipo de consumidor de café en México.

(ANÁLISIS DE VENTAS
Y PARTICIPACIÓN)
Una vez que el segmento de mercado ha sido analizado y se han detectado sus carac-
terísticas, es necesario continuar con la evaluación del negocio.
Es imprescindible conocer el estado de sus ventas, su condición actual, las ven-
tas de cada territorio así como de cada uno de los ejecutivos y del sector en el cual
se encuentra la empresa y todos los datos estadísticos que permitan identificar el
crecimiento o decremento de nuestro negocio.
Las ventas son el indicador principal de la situación de una empresa y son
sensibles a cualquier cambio en el ambiente del mercado; por eso es necesario ana-
lizarlas en forma histórica y comparativa, de modo que el resultado del estudio nos
permita ubicar a la compañía en forma espacial y temporal en sí misma y frente a
la competencia.
41
CAPÍTULO

(PRODUCTO Y PROMOCIÓN)
Al continuar con la evaluación del negocio, veremos que es importante el análisis de
las dos primeras variables controlables, el producto y la promoción.
La primera nos permitirá identificar claramente las características y el tipo de
producto que manejamos; su ciclo de vida; la familia de productos de la empresa; las
diferentes líneas, su amplitud y profundidad, entre otros conceptos. El adecuado co-
nocimiento del producto nos permitirá ajustar las necesidades detectadas en nuestro
consumidor a sus características, de modo que su satisfacción sea total y el producto
se recompre y recomiende.
La segunda, la promoción del producto, es la más atractiva, ya que está inte-
grada por elementos como la publicidad y las relaciones públicas; sin embargo, es
pertinente analizarla con cuidado, porque no siempre una empresa que hace mucha
promoción es una organización con una buena mercadotecnia.
53
CAPITULO

54 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción)
OBJETIVOS DEL CAPÍTULO
• Identificar las distintas clasificaciones de producto.
• Reconocer los principales conceptos relacionados con el producto.
• Reconocer la importancia del ciclo de vida del producto.
• Reconocer los principales conceptos relacionados con la promoción.
• Analizar la importancia del uso adecuado de la promoción, como variable
complementaria de la mezcla de mercado tecnia.
• Reconocer algunos indicadores de medición utilizados en publicidad.
Al finalizar este capítulo usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de
la evaluación del negocio:
a) La definición de las diferentes familias de productos que produce la em
presa.
b) La realización de un comparativo entre el producto o productos de la com
pañía y la competencia, resaltando sus características.
f) La elaboración del ciclo de vida del producto, con datos de, al menos,
cinco años. d) La descripción de las actividades promocionales que ha
realizado la empresa
en los últimos cinco años.
CONCEPTOS
EE producto
Dentro de la mezcla de mercadotecnia, la variable producto debe ser el inicio del
análisis, pues a través de su pleno conocimiento se podrán comprender y diseñar
mejor los programas de mercadotecnia.
Para poder comprender la importancia de esta variable será necesario conocer
algunos de los conceptos que definen al producto.
Concepto de producto
Producto. Es un conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisfacen una ne-
cesidad determinada; es ía integración de una serie de satisfactores visuales combinados
con elementos de satisfacción que no son claramente perceptibles, pero que en conjunto
dan al consumidor la sensación de haber llenado sus necesidades y/o deseos.
Atributo tangible. Los atributos tangibles del producto son aquellos que tie-
nen la capacidad de percibirse a través de los sentidos: tamaño, envase, empaque,
etiqueta, etc.

Conceptos 55
Atributo intangible. Son los que no tienen la capacidad de percibirse a través de
los sentidos (vista, oído, etc.): marca, servicio, calidad, etc.
Las necesidades y deseos del consumidor son complejos, ya que éste buscará satis-
facerlos no sólo en su forma simple, sino que también procurará obtener elementos
adicionales como estatus, seguridad, pertenencia, etc.
Lo anterior obliga a los diseñadores de producto a generar estos elementos con
base en los deseos particulares del grupo objetivo o mercado meta; si el producto
no cumple con las expectativas del consumidor, éste no lo consumirá.
Clasificación de los productos de consumo
Para su estudio, los productos pueden clasificarse con base en diferentes criterios. A
continuación se mencionan algunos:
En función de su durabilidad y tangibilidad, los productos pueden clasificarse
como duraderos y no duraderos.
Duraderos. Se trata de productos cuyos usos no están limitados a unas cuantas
ocasiones; esto significa que se consumirá después de un amplío tiempo de aprove-
chamiento y que no se agota fácilmente. Por ejemplo, un automóvil.
No duraderos. Son productos de uso limitado a una o varias veces; una vez que se
empieza a consumir, se agota en un tiempo corto. Por ejemplo, los productos básicos
como los alimentos.
En función de la constancia o continuidad con que el consumidor adquiere
los productos (hábitos de compra) se les puede clasificar o no como productos de
conveniencia. Las razones que impulsan a comprar los productos de conveniencia
se clasifican en cuatro subgrupos:
d) Por impulso. Son aquellos que el consumidor compra porque "aparecen" en
su camino, no existe una necesidad demandante de ellos. Generalmente,
este tipo de productos se encuentran ubicados en sitios estratégicos de las
tiendas departamentales y de autoservicio. Un ejemplo claro son las revistas
que colocan en las cajas de los supermercados.
b) De emergencia. Son aquellos productos que el consumidor no incluye en
su rutina de compras pero que se convierten en una necesidad inmediata y
demandante. Un ejemplo de este tipo es los medicamentos o los artículos de
reemplazo, como baterías, tinta para plumas, etc.
c) De lujo. Este tipo de productos no son adquiridos con la frecuencia de los
anteriores. Satisfacen necesidades específicas y de manera adicional propor
cionan al consumidor una sensación de estatus o de pertenencia a un grupo
específico.
d) Básicos. Son aquellos que se compran por necesidad inmediata; se trata de
productos de compra rutinaria. El ejemplo de este tipo lo vemos en la canas
ta básica, son los abarrotes que se compran diariamente, etc.

Productos de comparación. Son aquellos que el consumidor compara minucio-
samente con otros productos, encontrando diferencias en servicio, garantía, precio,
modelo y marca. Podemos identificar dos grandes subgrupos en esta clasificación:
• Homogéneos. Aquellos que no muestran diferencias importantes entre sí.
• Heterogéneos. Son los que sí presentan variaciones relevantes de una marca a
otra o de un producto a otro.
Productos especiales. Son los que se consideran únicos, ya sea por la marca o por
las características que presentan. No son fácilmente sustituibles y satisfacen una ne-
cesidad específica. Como ejemplo podemos mencionar obras de teatro o musicales,
ropa de diseño especial, etc.
Productos no buscados. Son los que el consumidor jamás buscará, no está intere-
sado en ellos y cuando se adquieren son sólo para satisfacer una necesidad emergente
y momentánea. Por ejemplo, los servicios de abogados, funerarios, etc.
Existen criterios adicionales de clasificación; los anteriores sólo son algunos. Sin
embargo, lo realmente importante es comprender la necesidad que nuestros produc-
tos satisfacen y la forma en que los consumidores los adquieren.
Cíelo de vida del producto
El ciclo de vida del producto es el historial de sus ventas a través del tiempo. En
una gráfica de ventas se visualizan las diferentes etapas por las que atraviesa un
producto.
La primera de estas etapas es la de introducción. En este lapso se buscará darlo
a conocer en el mercado; la empresa hará grandes esfuerzos publicitarios y de distri-
bución para buscar la aceptación del gusto del consumidor.
La segunda etapa del ciclo de vida del producto es la de crecimiento. Aquí se
buscará alcanzar una mayor penetración de mercado; las ventas se mantienen en
aumento constante y generalmente disminuyen las actividades publicitarias. En este
periodo se comienza a obtener utilidades.
En la tercera etapa o de madurez, el producto alcanza su mejor nivel de ventas;
las utilidades son mayores y los gastos en publicidad y promoción disminuyen con-
siderablemente.
Por último, el producto entra en una etapa de declinación. Las ventas dismi-
nuyen, los costos se incrementan y las utilidades son mínimas e incluso llegan a
desaparecer. El ejecutivo decidirá si el producto debe ser relanzado o si es mejor que
salga del mercado.
El ciclo de vida del producto puede visualizarse en sus cuatro etapas (figura
5.1); no obstante, el comportamiento no siempre es exactamente como se ilustra,
pues el producto puede pasar de una etapa de crecimiento a una de declinación;
después puede volver a crecer e incluso iniciar un lapso de madurez.

Conceptos 57
Ciclo de vida del producto
60_ o
50.
ucc
mié
/ ^ S í ^ ^ ^ c
40. o
Cree
Madu
eclinac
30
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20 /
10 / Ventas
/ r----________Utilidades
0. / 1 -i— ' 1
-—.ir—
CN >— CN <r> ■<
Figura 5.1 Ciclo de vida del producto
Lo anterior nos hace ver que el comportamiento real del producto no estará
determinado por el tiempo de permanencia en el mercado o por elementos de com-
petencia y rentabilidad; el verdadero indicador serán las ventas y las utilidades que
genera a la empresa.
El producto pasa por diferentes etapas; sin embargo, sólo se introduce al merca-
do una vez y a partir de ahí su comportamiento variará sin volver a la introducción,
y luego continuará hasta que decline.
Lo más recomendable es renovar el producto durante la etapa de madurez y no
permitir que llegue a la declinación.
El periodo en que se encuentre el ciclo de vida nos permitirá determinar los
programas de mercadotecnia más adecuados.
En la figura 5.2 podemos ver un ciclo de vida elaborado a partir de datos de
venta; también podemos observar los movimientos de las ventas y a partir de ellos
y de factores de análisis del macroambiente, determinar la etapa en que nos encon-
tramos.
Esta gráfica, elaborada a partir de los datos de ventas y utilidades con que se
cuenta, nos permite determinar que el producto está en la etapa de madurez. A pesar
de haber tenido una baja sensible de ventas en 1995, probablemente debido a una

Año Ventas Utilidades
1991 320 64
1992 340
1993 330
- -
-350
1995 110
1996 165
1997 220
1998 265
1999 310
2000 350
400.
Ciclo de vida del producto
Año Ventas
Figura 5.2 Ciclo de vida del producto y ventas
situación de crisis económica, las ventas mantienen un promedio y una distancia
estables respecto a las utilidades.
Ciclo de vida e indicadores económicos
El ciclo de vida del producto tiene una relación directa con algunos indicadores eco-
nómicos. Por ejemplo, el punto de equilibrio que nos indica el momento en que los
costos fijos y variables se igualan a las ventas; es decir, cuando no existen utilidades
ni pérdidas estamos en el lapso donde el producto deja la introducción e inicia la
madurez.
Cuando ocurre una constante durante dos o más periodos, las utilidades y su
diferencia determinan una etapa de madurez; una baja o un alta en esta diferencia
indicarán un nuevo crecimiento o una declinación.
Es importante que se analicen estos indicadores y se determine su influencia en
el ciclo de vida del producto, así como todas las señales que se ofrecen a los ejecutivos
responsables.
Línea de producto
Además de los conceptos analizados, es de gran importancia comprender que las
empresas organizan sus productos en familias, líneas y categorías.
Una línea de productos es un grupo de éstos estrechamente relacionados, ya sea
porque funcionan de manera parecida o porque se dirigen a un mismo conjunto
de consumidores; se comercializan a través de un mismo tipo de canal y tienen un
92
68
óó
70
»
22
33
44
53
62
70
■-
9193 94 95 96 99 00

precio similar. Por ejemplo, una línea de productos que puede estar integrada por
pastas y cepillos dentales.

Conceptos 59
La línea de productos puede tener amplitud y profundidad.
La amplitud de la línea se refiere a la cantidad de productos diferentes dentro de
una misma línea, de forma que en el ejemplo de las pastas dentales podemos tener
las modalidades: antisarro, para encías, con sabor de menta, blanqueadora, etc. To-
das forman una línea de productos.
La profundidad de la línea se refiere a los diferentes artículos que cada producto
contiene; por ejemplo, en la pasta dental antisarro pueden existir dos o tres presen-
taciones diferentes, ya sea en tamaño o forma.
A la combinación de la amplitud y profundidad de la línea se le llama mezcla
de producto.
Una categoría de producto se refiere a un grupo de líneas que satisfacen una
necesidad similar; por ejemplo, la categoría de alimentos de una empresa puede estar
integrada por la línea de sopas, salsas para guisado, alimentos precocidos, etc.
La promoción
Al hablar de promoción debemos remontarnos a la raíz que da origen a este concep-
to: "promoveré", que quiere decir "llevar hacia", "acercar".
Así, podríamos definir el concepto promoción como la actividad de llevar o
acercar el producto al comprador, hacerlo accesible; por supuesto, no nos referimos a
un acercamiento físico, sino a uno de información necesaria para que el consumidor
sepa las opciones de compra y decida adecuadamente.
La promoción es, entonces, una herramienta de mercadotecnia diseñada para
persuadir, estimular, informar y recordar al consumidor sobre la existencia de un
producto o servicio, por medio de un proceso de comunicación, así como de ventas
y de imagen de la empresa en un tiempo y lugar determinados.
Al hacer un análisis de la promoción, se deben considerar siempre los siguientes
puntos:
1. La promoción es una herramienta o conjunto de técnicas que conforman
una de las variables controlables de la mercadotecnia.
2. Una de las finalidades de la promoción es dar a conocer un producto y/o un
servicio.
3. La comunicación en la promoción se da en el ánimo de informar, influir,
persuadir o convencer a un público y/o consumidor.
4. La promoción siempre se aplica en un lugar o tiempo determinado.
La mezcla de promoción
La promoción está integrada por cuatro actividades específicas. Cada una tiene di-
ferentes objetivos y formas de llevarse a cabo; lo importante es considerar que la

combinación de todas ellas tendrá un impacco relevante en los programas de mer-
cadotecnia.
Las actividades que conforman la mezcla de mercadotecnia son:
Pvbliádad
Podemos conceptuar a la publicidad como un conjunto de actividades encaminadas
a informar, persuadir y recordar acerca de los beneficios y atributos de un producto, a
través de los medios de comunicación.
La publicidad es una forma de comunicación, pagada por un patrocinador iden-
tificado, impersonal y de carácter masivo.
Publicidad de información. Tiene la finalidad de brindar al consumidor los da-
tos relevantes sobre los usos, ventajas, características y cualidades de un producto
determinado.
Publicidad de persuasión. Busca convencer al consumidor sobre las ventajas de la
compra o uso de un producto determinado.
Publicidad de recordación. Busca que el producto o servicio permanezca en la
mente del consumidor, no sólo para que no lo olvide, sino además para que manten-
ga su consumo.
Venta personal
Las ventas personales son todas las actividades que tienen como finalidad establecer
una negociación comercial entre un vendedor y un comprador. En su concepto ori -
ginal, se entendía como una relación en la que se establecía un contacto físico entre
ambos agentes, frente a frente; sin embargo, en la actualidad, con los avances tecnoló-
gicos, se puede llevar a cabo sin necesidad de establecer esa comunicación directa.
Al estudiar a la venta personal es necesario definir y analizar los siguientes pun -
tos:
a) Mercadotecnia directa. Son todas las actividades que buscan establecer una
negociación entre el productor y el consumidor, a través de la comunicación
efectiva y las actividades específicas como el correo, la venta por teléfono,
etc.
b) Telemarketing. Es un conjunto de actividades de promoción, venta y servicio
que se realizan por medio del teléfono. Puede servir para hacer prospectos,
contactos, vender productos y servicios, dar servicio a clientes, atender que
jas, etc.
c) Ventas. En su concepto más simple, las ventas son actividades encaminadas
al intercambio de un producto o servicio por dinero o productos o servicios
equivalentes.
d) Fuerza de ventas. La conforman las personas que, de manera profesional,
realizan las actividades de ventas en una organización.

Conceptos 61
i?) Administración de ventas. Es la planeación, organización, dirección y control
del área de ventas de una organización. f) Negociación. Son actividades que
buscan establecer acuerdos para dos o más
partes, en la que cada una buscará obtener un beneficio.
Promoáón de ventas
Se define como el conjunto de actividades que buscan incentivarlas en el punto de
venta. Dentro de la promoción tenemos actividades como las siguientes:
• Muestras gratuitas.
• Degustaciones.
• Bonos.
• Cupones.
• Promociones armadas.
• Ofrecer dos productos por el precio de uno.
• Ofertas.
• Descuentos.
• Productos gratuitos.
• Premios.
• Rifas y sorteos, etcétera.
Relaciones públicas
Son todas las actividades que buscan crear o mantener una imagen positiva de la
empresa. Se dividen en dos grupos básicos:
Internas, Son todas las actividades que se realizan dentro de una organización, por
ejemplo: boletines, actos internos, torneos deportivos, etc.
Externas. Son las actividades que se realizan hacia fuera de la empresa, con diferentes
públicos, para establecer una imagen de la organización, como:
• Proveedores.
• Gobierno.
• Clientes.
• Competencia.
• Público en general.
• Consumidores.
• Asociaciones de beneficencia, etcétera.

La finalidad de todas las actividades de la
mezcla de promoción, sea cual sea su
estructura y función, es hacer accesible el
producto al consumidor.
Las principales características de las
herramientas de la mezcla de promoción
son:
1. Publicidad. Es pública,
penetrante, impersonal y expresiva.
1. Venta personal. Mantiene una
relación directa. Busca siempre la
retroalimentación o respuesta del
consumidor.
3- Promoción de venta. Atrae y
comunica, crea incentivos, ofrece y
maneja la
demanda inmediata.
4. Relaciones públicas. Buscan
credibilidad, son incisivas
(constantes) y deben ser
institucionales.
Para llevar a cabo las
actividades promocionales es
necesario considerar los si-
guientes elementos:
1. Recursos disponibles. Es decir,
humanos, materiales y tecnológicos.
2. Naturaleza del producto. Son sus
características, funcionamiento,
posiciona-miento y el tipo de
necesidad que satisface.

3. Naturaleza del mercado. Se
refiere a las características de los
consumidores y
puede ser medida en tres niveles.
a)Por su alcance geográfico. Que
puede ser mundial, nacional,
internacional o local.
b)Por tipos de clientes. Lo
conforman el segmento, las
condiciones demográficas, las
psicográficas, etcétera.
c)Por concentración de mercado. Es
decir; dónde se encuentran, dónde
viven.
4. Ciclo de vida del producto. Es el
análisis de la etapa en que se
encuentra.
Terminología básica de medios
Al hablar de publicidad es necesario
conocer la terminología que se utiliza
en el área. A continuación se muestran
los principales conceptos empleados en
publicidad y los medios de
comunicación:
Costo por punto raiting. Como su
nombre lo indica, es lo que nos cuesta
por cada punto de raiting logrado.
CPR =
Tarifa
por #o¿
Puntos
de
raiting
Costo por millar. Es el
correspondiente para alcanzar 1 000
unidades de audiencia. Es un elemento
de medición que evalúa y compara la
eficiencia y el costo relativo entre

varias alternativas de medios.
InversiónCPM =------- x 1 000Personas alcanzadas
Share ofmarket (SOM). Es la
participación de ventas dentro de una
categoría o segmento específico; se
refiere a marcas, líneas y compañías,
expresada en términos monetarios y de
volumen.

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