Rincon rubiela act. 1.

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Guía para el diseño de la Actividad de aprendizaje
PASO 1
1. Nombre de la Tema y logros a alcanzar:Planeación de la gestión del talento
humano y las competencias.
2. Logro o competencia:
Analizar la importancia del proceso de reclutamiento en la gestión del talento humano y sus
beneficios para los colaboradores y líderes organizacionales.
Identificar las diversas fuentes de donde se puede reclutar personal y reconocer los aspectos positivos
y las debilidades de cada fuente así como los factores que determinan cuales fuentes se utilizaran
para los puestos vacantes.
Reconocer las ventajas y desventajas de llenar los puestos vacantes por medio de promoción interna.
Conocer y analizar los pasos del proceso de selección y su impacto a nivel organizacional

3. Introducción:
La planeación del personal es sumamente importante para lograr el éxito y la eficacia
organizacional, por tanto es importante definir las estrategias que desde el proceso de
reclutamiento hasta la integración del colaborador se utilizaran con el fin de obtener los objetivos
trazados.
En esta unidad lo invitamos a conocer los siguientes procesos:
 Provisión de personal.
 Proceso reclutamiento de personal
 Proceso selección de personal
 Proceso inducción y/o integración del personal a la organización.

4. Breve síntesis que describa el contenido del tema, su importancia y
contextualización

Universidad Tecnológica de Pereira – Univirtual – Tel 057 –(6) 3137117 Pereira – Risaralda –
Colombia Http://univirtual.utp.edu.co


PASO 2
1. Contenido:

LAS COMPETENCIAS Y SU IMPORTANCIA EN LA GESTION DEL TALENTO
HUMANO

¿Qué es una competencia laboral?

Destrezas prácticas

Conocimientos
teóricos: Saber

Saber Hacer

r
S

Actitudes: Saber Ser

Saber

r
S

Ilustración 1. Competencias laborales
De acuerdo a lo mencionado por Armando Camejo, (2008) Las competencias son todas las
capacidades que posee una persona para combinar y utilizar conocimientos,saberes, actitudes
Saber
y destrezas que le permitan tratar eficazmente situaciones profesionales y obtener los
resultadosesperados. Son además capacidades reales, conductas observables y mediblesque
pueden ser modificadas y desarrolladas.



Las competencias tienen su origen desde

diversas fuentes o ejes de desarrollo, como

laformación, el aprendizaje, la experiencia en puestos de trabajo y la experiencia obtenida en
las diferentes situaciones que presentan en la vida. En este orden e ideas, la práctica de las
competencias adquiridas en los diferentes entornos es la quepermite influir sobre las diversas
situaciones y aprender de ellas. Por lo tanto,hablar de examinar las competencias no se
simplifica únicamente a establecer un inventario odescribir las capacidades en la práctica del
trabajo,

El análisis debe tener comomarco de referencia a la organización misma, su

funcionamiento, procesos deoperación, el nivel de competitividad alcanzado, sus indicadores
de productividady calidad y los procesos orientados a traer retener, desarrollar y compensar al
capital humano

Estudiar las competencias no es nada nuevo destaca: Spencer (1993), dichoconcepto ha
venido siendo estudiado desde finales de la década de 1960 yprincipios de 1970 cuando fueron
publicados varios estudios que demostraron quelos tradicionales tests de aptitud y contenido de
conocimiento así como los títulosy méritos académicos no proporcionaban un resultado claro
para:Predecir la actuación en el trabajo y el éxito en la vida, y Los tests contenían sesgos en
contra de las minorías, las mujeres y laspersonas de niveles económicos bajos.

Lo significativo de los estudios es que McClellan logra demostrar que para laevaluación de las
competencias se estudia a las personas que mantienen undesempeño exitoso en el trabajo y
define al puesto de trabajo en función de lascaracterísticas y conductas de esas personas, a
diferencia del enfoque tradicionalque se centra en los elementos del trabajo con el objeto de
conocer el tiempo de
dedicación a su tarea.

Si bien fue McClellan el propulsor de estos conceptosmuchos otros investigadores, también
profundizaron sobre la importancia de lascompetencias como factor crítico en las empresas que



buscan día a día desarrollarestrategias de productividad que mejoren su desempeño. Hay
Group (1996) definecompetencias como una característica personal que ha demostrado tener
unarelación con el desempeño sobresaliente en un cargo/rol determinado en unaorganización
en particular. Este concepto permite visualizar que las competenciasmarcan concretamente la
diferencia entre un desempeño excelente y unosimplemente bueno o adecuado, en otras
palabras. Las competencias se observancon mayor frecuencia, en diferentes situaciones y con
resultados de alto impactoen las personas cuyo rendimiento es superior.

Finalmente esta Ernst y Young (1998), quien define competencia como: Lacaracterística de una
persona ya sea innata o adquirida, que está relacionada conuna actuación de éxito en un
puesto de trabajo. Todas las personas tienen unconjunto de atributos y conocimientos
adquiridos o innatos, que definen suscompetencias para una cierta actividad. Sin embargo,
descubrir las competenciasno requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o
emocional decada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces
alas personas dentro de la empresa.

Bajo estas definiciones, las competencias necesitan ser visualizadas dentro delconjunto de
factores críticos de la empresa con su contribución específica para lasestrategias de
productividad, su filosofía de servicio, los sistemas de calidad, lasinnovaciones, la organización
del trabajo y la Gestión del Talento Humano. En este sentido, en la gestión del talento
humano, las competencias, plantean una nueva construcción para la organización que
necesita incorporar nuevas teorías de medición y control, sistemas de compensación
acordes a los resultados de la empresa, los equipos y el individuo, enfoques de
formación alternativos entre otros.

En esta nueva construcción, el eje central son por tanto las “competencias”, definiendo la
función de los agentes a partir del cumplimiento de los objetivos de la organización más allá de
la simple descripción de un puesto, es decir, con tareas enriquecidas orientadas a estimular el



aprendizaje individual la contribución y el compromiso con las metas de la empresa, y a incluir
indicadores de
efectividad, calidad y productividad.

La Gestión de Talento Humano incluiría entonces a los procesos de reclutamiento y selección,
la capacidad, la evaluación de la actuación, los sistemas de compensación y el desarrollo
personal y profesional. Las herramientas y enfoques hacia el trabajo deben permitir el
desarrollo de competencias grupales e individuales en alineación con lascompetencias
organizacionales. El eje central de esta nueva estructura sería entonces las “competencias”,
alrededor del cual giraría el replanteamiento de los procesos con estos relacionados y las
implicaciones en cada una de las áreas.

MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

Perfiles profesionales

Actualizaciones
Mejoras
Crecimiento profesional y
organizacional
“gana-gana”

Optimizar
recursos

Equipos

2

1
Definición de objetivos
medibles y cuantificables

Ilustración 2 Las competencias porcentaje de su presupuesto en
La mayoría de las organizaciones invierte un bajo y los procesos de talento humano desarrollar
equipos, por motivos que van desde la inexistencia de estrategias sistematizadoras de
evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un
capital intelectual como factor diferenciador de la relaciones laborales. Por tanto es necesario
contar con

una cultura de dirección en la que se aprecien y valoren las iniciativas y la



capacidad de asumir riesgos calculados a fin de cumplir la misión, con esto las organizaciones
mejoran mucho la forma de tomar decisiones creando como base una gestión integrada de
talento humano como factor clave que le permita suplir debilidades y aportar innumerables
ventajas tales como:

 La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorezcan la productividad.
 El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área
 específica de trabajo.
 La identificación de puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
 garantizan los resultados.
 La Evaluación del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y
 con posibilidades de observación directa.
 El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
 La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su
autodesarrollo, tornándose un proceso de ganar-ganar desde el momento en que las
expectativas de todos están atendidas.

Ilustración 3 Ventajas de la gestión por competencias en el talento humano

Cuando se implementa la gestión por competencias se evita que los gerentes y colaboradores
pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no se adapta a las
necesidades de la empresa o a las necesidades de cada puesto de trabajo. Por lo que se trata
de que el Modelo de Gestión por Competencia y la Evaluación del Desempeño establezcan en
la gerencia de los Recursos Humanos dos objetivos primordiales que transformen la
organización en:



 Flexibilidad en la organización de sus operaciones, traduciéndola en la capacidad
para modificar sus operaciones al ritmo que marca el mercado.
 Multifuncionalidad en los trabajadores: es decir vincular el proceso de asignación a
situaciones de trabajo en forma dinámica donde el comportamiento deba
desplegarse en la organización en función de objetivos cambiantes.

Ilustración 4. Fortalezas para las organizaciones
Por lo tanto , lo que se quiere es lograr que la evaluación del desempeño en el Modelo de
Gestión de de talento humano por Competencias, sirva para transformar los modelos
tradicionales o modernos en uno nuevo que se adicione al esquema competitivo y que coordine
el talento humano bajo un estilo gerencial holístico, tal como se reflejan sus diferencias en el
siguiente cuadro:

Modelo tradicional

Modelo por competencias

Personal de acuerdo con las características
de un puesto determinado

Personas que puedan desarrollar o aportar
competencias requeridas por la organización

Persigue el ajuste entre la persona y el FORMACION Y Busca el desarrollo de competencias necesarias
AUTODESARROLLO presentes y futuras
puesto de trabajo
Una persona para un puesto de trabajo
con un conjunto de tareas conocidas y
limitadas

Una persona que aporte sus competencias a
cualquier ocupación del trabajo donde sean
requeridas

Promociona ocupando puestos e mayor
responsabilidad y valoración

EVOLUCION Y
TRAYCTORIA

Busca el desarrollo de competencias para
desempeñar otras situaciones de trabajo con
criterios de movilidad.

Nivel de ejecución de tareas del puesto

EVALUACION

Evaluación de los resultados obtenidos en el
desarrollo de la ocupación

Ilustración 5. Comparativo entre modelos de gestión. Fuente: Reyes (1998) Andersen
Consulting



Al analizar la ilustración No.5 se infiere que la Gestión del Talento Humano vinculada a las
competencias y la evaluación del desempeño establece una relación entre la capacidad de
personal y los equipos que agregan valor a la organización con los procesos de trabajo, siendo
la competencia el insumo que orienta la administración del capital humano y la inversión de los
activos de competencia en procesos claves para la empresa, produciendo así un intercambio
de información que permite a cada proceso de la gestión del talento humano obtener
competencias como insumo y al modelo información para su mantenimiento y actualización.

PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Planeación del
talento humano

Identificar necesidades de

reclutamiento

Contexto

Fuentes internas

Fuentes Externas

Interno

Contexto
Externo

Reclutamiento
externo

Reclutamiento
internas

Candidatos
reclutados

Candidatos en
selección

Ilustración 6. Alternativas de reclutamiento



De acurdo a lo mencionado por Chiavenato (Bolilla No.5 ), El reclutamiento es un conjunto de
procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organización. El reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos
suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, la función del
reclutamiento es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para su
funcionamiento.El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y
con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización de un número
suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una
actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos entre los cuales se
seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando
sin dirección precisa. El problema fundamental de la organización es establecer fuentes de
suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado que le interesen específicamente
para concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Las fuentes de recursos humanos se
denominan fuentes de reclutamiento. Una de las fases más importantes del reclutamiento la
constituyen la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden
utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidad de cumplir con los
requisitos preestablecidos por la organización.
La identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen
una manera por la cual la Administración de Recursos Humanos puede:
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
Disminuir el tiempo de proceso de reclutamiento
Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en

la

aplicación de sus técnicas Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento,



dentro de los requisitos que la organización exigirá de los candidatos, se necesitan la
investigación interna y externa.

Investigación externa

Investigación interna

Corresponde a una investigación del mercado
de
recursos humanos orientada a
segmentarlo para facilitar su análisis, de
acuerdo con los intereses de la organización,
es decir, debe descomponerse y analizarse
según las características exigidas por la
organización con relación a los candidatos que
pretende atraer y reclutar.

Corresponde a una investigación acerca de las
necesidades de la organización referente a sus recursos
humanos y qué políticas pretende adoptar con respecto
a su personal. Por lo general, la investigación interna
implica:
● Determinar las políticas de reclutamiento,
describiendo los propósitos y
objetivos del
empleador en el reclutamiento.
● Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y
responsabilidad apropiadas para esa función.
● Establecer la lista de requisitos de la fuerza de
trabajo.
● Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de
recursos humanos.
● Evaluar el programa de reclutamiento en función de
los objetivos y de losOrganizar el reclutamiento y
delegar autoridad y responsabilidad apropiadas
para esa función.
● Establecer la lista de requisitos de la fuerza de
trabajo.
Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de
recursos humanos.
● Evaluar el programa de reclutamiento en función de
los objetivos y de los resultados alcanzados.

Ilustración 7. Investigación Interna y externa para el reclutamiento

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y
localizarse por la

Empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de

reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades. También
hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de
candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna Empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (que estén
buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están



interesados en buscar empleo). Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el
externo.

RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras Empresas, y su consecuencia es una entrada de
recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales
empleados únicamente en la propia Empresa, y su

Consecuencia es una procesamiento

interno de recursos humanos.

El reclutamiento interno cuando, al presentarse determinada vacante, la Empresa intenta
llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos

(movimiento horizontal) o transferidos con promoción

(movimiento diagonal). exige una intensa y continua coordinación e integración de la
dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la Empresa.

Reclutamiento interno






Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascenso de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de “profesionalización” (carreras) de
personal

Reclutamiento externo
El reclutamiento es externo cuando al existir
determinada vacante, unaorganización intenta
llenarla con personas extrañas, vale decir, con
candidatosexternos atraídos por las técnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externoincide
sobre los candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otrasorganizaciones.

El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones
relacionados con los otros subsistemas, a saber:







Resultados de las pruebas de selección
Resultados de las evaluaciones de desempeño
Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento
Exámenes de los análisis y descripciones de cargo
Examen de los planes de carreras
Verificación de las condiciones de ascenso y sustitución



2. Secuencia de los contenidos Lista del tema con los subtemas
TEMA

SUBTEMA

Las competencias y su importancia en la gestión del talento
PLANEACIÓN
DE
LA humano
GESTIÓN DEL TALENTO Proceso de reclutamiento de personal
HUMANO Y SUS PROCESOS
Proceso de selección de personal
ASOCIADOS
Integración del personal a la organización

3. Recursos a utilizar:
1. Lectura las competencias y su importancia en la gestión del talento humano
2. Presentación la importancia de la gestión del talento humano
PASO 3
ACTIVIDAD No. 1: Diseño de un perfil laboral
Desarrolle la actividad de manera individual atendiendo a las siguientes
recomendaciones:
1. Investigue sobre las competencias que debe tener un gerente de talento humano
y realice un listado de las diez competencias más importantes para el desarrollo
de dicho cargo.
2. Elabore la descripción de cargo del gerente de talento humano de acuerdo a sus
responsabilidades y al formato adjunto.
3. Selección una de las fuentes de reclutamiento y explique porque es la más
apropiada para la empresa; cuales son sus ventajas y desventajas.
4. Desarrolle el diseño de la fuente de reclutamiento seleccionada para reclutar las
hojas de vida del gerente de talento humano.
5. Realice un cronograma de actividades para desarrollar el proceso de selección de
personal incluyendo responsables de cada una de las actividades.

6. Material de apoyo:

1. Lectura las competencias y su importancia en la gestión del talento humano
2. Presentación la importancia de la gestión del talento humano



7. Producto:
Realice la actividad No. 1 en documento de Word atendiendo a los parámetros
de la norma ICONTEC para presentación de trabajos escritos.
8. Evaluación:
La actividad será evaluada atendiendo los siguientes criterios:
CRITERIO
Claridad en la información presentada
Presentación del trabajo
Aporta ideas y contribuye a la
temática con soportes de fuentes
consultadas
Realiza la consulta de los documentos
de soporte al tema

PUNTAJE
1.5
1.0
1.0
1.5

9. Recomendaciones
Realizar las lecturas de los documentos adjuntos
Si tiene dudas frente al tema favor escribirlas al foro de inquietudes para que
sean resueltas por el tutor.
Revisar el documento de Norma ICONTEC
Realizar la lectura del acuerdo pedagógico


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