El artículo examina la relación entre talento humano, competencias profesionales y rendimiento laboral, subrayando la importancia de que los empleados conozcan las expectativas de la empresa para desempeñarse eficientemente. Se argumenta que la gestión del talento humano es clave para el éxito organizacional, ya que las competencias individuales son fundamentales para la competitividad de la empresa. Además, se destaca la necesidad de sistemas de evaluación del desempeño claros y ajustados a los resultados, evitando métodos complejos que no garanticen eficacia.

1. ARTICULO CIENTÍFICO – ING. MARIO LEÓN
Elabore un artículo científico relacionando las categorías de talento humano,
competencia profesional y ámbito de desempeño y, de ser posible, difundirlo por
algún medio de difusión colectiva.
¿Cómo un empleado podrá desempeñarse efectivamente si no conoce cuales son las
expectativas que la empresa tiene sobre su rendimiento laboral?
La sociedad humana se enfrenta con un reto esencial al inicio del siglo XXI para
conseguir el pleno empleo y un crecimiento económico sostenible, así como lograr la
inserción social. Las empresas son los instrumentos sociales que sirven para que las
personas combinen sus esfuerzos y talentos, trabajando juntas con el fin de alcanzar
objetivos que jamás podrían alcanzar si trabajaran en forma aislada. La Competencia
es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la
ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada. Las competencias
inciden en la selección de los empleados, en las desvinculaciones, capacitación o
formación, y tienen que ver con otras variables como conocimientos y resultado de
trabajo. Las competencias hacen referencia a cualquier característica individual que
pueda medirse con fiabilidad y que permita pronosticar el desempeño de una persona
en un puesto de trabajo. Las competencias en la empresa se plasman a través de la
combinación de tres vectores de análisis: SABER: Conjuntos de información y
conocimientos técnicos o humanos y de gestión aplicables a las exigencias especificas
del trabajo. SABER HACER: Integra las habilidades y destrezas fruto de la experiencia y
el aprendizaje. SABER SER O SABER ESTAR: Hace referencia a la expresión de las
actitudes fruto de la sinergia de la interacción grupal en el lugar de trabajo. A partir de
esta triada básica, se consideran que las políticas de gestión del talento humano en las
organizaciones deben adoptar un nuevo enfoque basado en la también triple
dimensión de adquisición, estimulo y desarrollo de competencias. Lo anterior exige
superar el enfoque de gestión basada en los rasgos de la personalidad para adoptar un
enfoque de gestión integral basado en las competencias, los comportamientos y los
resultados de las tareas.
La gestión del talento humano se ha convertido en un pilar estratégico de la gestión
empresarial moderna. Cada día las personas se constituyen en una ventaja competitiva
para la organización, y es por ello que la inversión en procesos de selección, formación,
compensación, evaluación ha crecido en los últimos años. Se puede inferir que la
gestión del talento humano es el conjunto de procesos necesarios para dirigir a las
personas dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas, evaluación del desempeño, salud ocupacional y bienestar, entre otros,
que conduzcan a la obtención de valor agregado para la empresa, los empleados y su
entorno.

2. Los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas tienen que ver
con la definición y la importancia de dicha área en la empresa: Ayudar a la
organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, hacerla competitiva,
suministrarle empleados bien entrenados y motivados, permitir el aumento de la
autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo, desarrollar y
mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio, establecer políticas
éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. La gestión del talento
humano es la responsable de la excelencia de organizaciones exitosas y del aporte de
capital intelectual en plena era de la globalización y el conocimiento.
La ventaja de la organización frente a los competidores del mercado se constituye
actualmente en el liderazgo efectivo del talento humano, de manera que se pueda
asegurar que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera
adecuada. Vivimos la era del conocimiento, época, en la que las empresas buscan
aspectos diferenciadores de sus competidores, siendo imperioso volver los ojos hacia
los individuos que trabajan en ella, es indudable, que en ellos reside la responsabilidad
de la competitividad empresarial, convirtiéndose en el activo más valioso que posee
una organización, incluso sobre los activos físicos y financieros y los demás intangibles.
Un importante diferenciador, está constituido básicamente por las competencias de
las personas, es decir: los conocimientos, las habilidades y las cualidades internas de
los trabajadores, de ahí, la importancia de su gestión, puesto que estas competencias
individuales, además de ser clave dentro de las competencias distintivas
organizacionales, son las encargadas de generar la competencia esencial, la cual es la
que permite obtener ventajas competitivas sostenibles. La gestión por competencias
en cargos críticos, adquiere importancia, debido a que el aprendizaje individual y
colectivo son considerados como una línea estratégica para su desarrollo y
sostenibilidad por ser una posibilidad de distinguirse en el mercado como también una
vía para profesionalización del trabajo y generación de oportunidades de desarrollo de
las personas. Las competencias que poseen los trabajadores, son vitales dentro de las
competencias distintivas de una organización (capital estructural, capital relacional, y
capital humano), puesto que, además de ser el único recurso vivo que puede ser
desarrollado y optimizado, es la base de generación de los otros tipos de capital.
La gestión por competencias, también brinda grandes ventajas para los trabajadores
actuales y futuros, debido a que contarán con un mecanismo para certificar tanto los
conocimientos adquiridos como las habilidades y actitudes desarrollados en su vida
laboral y profesional, mejorando sus posibilidades de movilidad laboral, y disponiendo
de información sobre las mismas, para el adecuado desempeño de sus funciones y
para planificar posibles trayectorias de desarrollo personal y profesional.
A pesar de lo anteriormente expuesto como aspectos teóricos e ideales y poniendo los
pies en la tierra, un problema que se presenta en muchas empresas es que los
empleados no conocen que es lo que se espera de ellos en su trabajo. Este es un
problema fundamental, penetra toda la organización y ocasiona dificultades e
ineficiencia. Son muchas las empresa en donde se tiene una deficiente comprensión
sobre lo que se debe alcanzar en función de los resultados finales, existe

3. desconocimiento de las finalidades de los puestos de trabajo. Los empleados deberán
llegar a tener un mutuo acuerdo con su superior jerárquico sobre lo que se espera de
ellos. Mientras este asunto no sea claramente resuelto se producirán roces,
desacuerdos y frustraciones en ambas partes. El establecimiento de metas y objetivos
hace más predecible las actuaciones de los empleados y favorece la evaluación del
desempeño laboral.
Las decisiones relacionadas con ajustes salariales en cualquiera de sus formas o
retención y despido, promoción y desarrollo deberían basarse en juicios sobre la
actuación y desempeño laboral del empleado. La evaluación del desempeño debe ser
un proceso coherente y que asegure un alto nivel de calidad. La alternativa para la
empresa es lograr aplicar en la mejor forma el proceso de evaluación del desempeño.
En las empresas una mala relación entre el pago y el desempeño alcanzado puede
provocar una baja en la moral de los equipos de trabajo y personas de alto
desempeño, los ajustes salariales no se realizan acorde con la contribución que cada
empleado hace a la organización, todos los empleados a pesar de su buen o mal
desempeño reciben el mismo porcentaje de incremento salarial. En este caso nos
podríamos plantear dos interrogantes: ¿está la empresa pagando mucho por el trabajo
de algunos sus empleados? ¿estará pagando muy poco por el alto desempeño de
otros?. Hay que reflexionar en que sin una planificación adecuada y una articulación
clara de los resultados buscados, no está claro qué se debería supervisar, ni cómo; por
tanto, no se puede hacer bien el seguimiento. Sin un seguimiento cuidadoso, no se
pueden recabar los datos necesarios, por tanto, no se puede hacer bien la evaluación.
El seguimiento es necesario, pero no suficiente, para la evaluación. Sin una
planificación eficaz con marcos de resultados claros, la base de la evaluación es débil,
por tanto, no se puede hacer bien la evaluación. Una buena solución para la empresa
es evaluar el desempeño de acuerdo con el resultado del trabajo de los empleados,
sus comportamientos, las competencias alcanzadas y de las expectativas de la
organización, ligando los niveles de desempeño con las decisiones de incrementos
salariales, comisiones, bonos y otras formas de compensaciones.
Identificar y tratar de resolver todos los problemas de la organización es una tarea
compleja que en pocas ocasiones llega a tener éxito. La clave sería tratar de identificar
el mayor problema cuya resolución conllevaría a lograr el mayor beneficio, Por lo
general solucionar el problema clave para la organización afectará de forma positiva la
resolución de problemas menores. Elaborar un sistema de evaluación de desempeño
que satisfaga todos los objetivos y resuelva todos los inconvenientes se torna difícil y
en ocasiones se hace imposible de alcanzar, los sistemas de gran complejidad a
menudo caen por su propio peso, son poco prácticos, no se pueden implantar
adecuadamente y con el tiempo fracasan. Al elaborar sistemas de evaluación del
desempeño se tiene que plantear un objetivo fundamental y la pregunta clave es
¿Qué se desea alcanzar?. Aunque los objetivos pueden ir de lo relativamente simple a
lo altamente complejo, lo mejor a realizar es elaborar un sistema tan simple como sea
posible que sea coherente con el objetivo primario, que se le asigne los recursos
necesarios en especial los financieros para poder administrarlo y que la organización le
otorgue disponibilidad para adaptarlo y utilizarlo. Hay que tener presente que las

4. mejoras modestas pero reales son preferibles a los sistemas complejos que prometen
mucho pero que logran poco.
FIN
Ing. Com. Mario León