GESTIÓN POR COMPETENCIAS

UNIVERSIDAD ALAS PERUANASUNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCIÒN DE EMPRESASMAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCIÒN DE EMPRESAS
AÑO 2015-
Lima
MATERIA: ENFOQUES MODERNOS DE LA ADMINISTRACIÒN
Elaborado por:Elaborado por:
Patricia Ramos Ramírez- Maestrante.Patricia Ramos Ramírez- Maestrante.
Docente: Dr. Raúl Cabrejos Burga
TEMA: GESTIÓN POR COMPETENCIASTEMA: GESTIÓN POR COMPETENCIAS

GESTIÓNGESTIÓN PORPOR
COMPETENCIASCOMPETENCIAS

GESTION y COMPETENCIA…GESTION y COMPETENCIA…

Real Academia Española:
1.Acciòn y efecto de . 2.
Accion y efecto de
administrar
Viene del latín GESTIO-
GESTIONIS que significa
ejecutar, lograr un éxito
con medios adecuados
(Corominas, 1995)
““La acción yLa acción y
efecto deefecto de
realizar tareas –realizar tareas –
con cuidado,con cuidado,
esfuerzo yesfuerzo y
eficacia- queeficacia- que
conduzcan aconduzcan a
una finalidad”una finalidad”
(Heredia, 1985,(Heredia, 1985,
p. 25).p. 25).
““Un conjunto deUn conjunto de
reglas y métodosreglas y métodos
para llevar a cabopara llevar a cabo
con la mayor eficaciacon la mayor eficacia
un negocio oun negocio o
actividadactividad
empresarial”empresarial”
(Espasa Calpe,(Espasa Calpe,
2008, p. 1)2008, p. 1)
DEFINIMOS:DEFINIMOS: “La gestión se asume como el conjunto de“La gestión se asume como el conjunto de
procesos y acciones que se ejecutan sobre uno o más recursosprocesos y acciones que se ejecutan sobre uno o más recursos
para el cumplimiento de la estrategia de una organización, apara el cumplimiento de la estrategia de una organización, a
través de un ciclo sistémico y continuo, determinado por lastravés de un ciclo sistémico y continuo, determinado por las
funciones básicas de planificación, organización, dirección ofunciones básicas de planificación, organización, dirección o
mando y control”.mando y control”.
““Un conjunto de reglas yUn conjunto de reglas y
métodos para llevar amétodos para llevar a
cabo con la mayorcabo con la mayor
eficacia un negocio oeficacia un negocio o
actividad empresarial”actividad empresarial”
(Espasa Calpe, 2008, p.(Espasa Calpe, 2008, p.
1)1)
¿Qué es
GESTIÓN?

Según el dicc. de la real academia española:
Aptitud, Idoneidad y Acción de Competir.
Aptitud: Idoneidad para el buen desempeño de
alguna cosa. Idoneidad: Adecuado,
Conveniente.
1) SPENCER & SPENCER:
(Conductista)
Competencia es una característica
subyacente de un individuo que está
causalmente relacionada con un
estándar de efectividad y/o performance
superior en un trabajo o situación”
2) LEVY- LEBOYER: (Constructivista)
Competencias son repertorios de
comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una situación determinada.
Estos comportamientos son observables
en la realidad cotidiana del trabajo y en
situaciones de test. Ponen en práctica, de
forma integrada, aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos adquiridos”
De dos escuelas:…
COMPETENCIA:

Habilidades
Conocimientos
Rol Social
Imagen de sí mismo
Rasgos
Motivos
Habilidades: Capacidad de una persona para hacer algo.
Conocimientos: La información que una persona tiene de un área particular.
Rol Social: El patrón de comportamiento de una persona que es reforzado por su grupo de referencia.
Imagen de sí mismo: Concepto que una persona tiene de sí mismo en función de su identidad, personalidad y valor.
Rasgos: Aspecto típico del comportamiento de una persona.
Motivos: Lo que dirige el comportamiento de una persona en un área particular (logro, afiliación, poder).
NecesariasNecesarias
pero nopero no
suficientessuficientes
parapara
GarantizarGarantizar
unun
desempeñodesempeño
excelenteexcelente
LAS COMPETENCIAS SON COMO UN ICEBERGICEBERG
(Según MC Clelland, Escuela Conductista)

La Asociació n Españ ola de Contabilidad y Administració n de Empresas (AECA,
1999) acuñ a el término «competencia básica distintiva» como sinó nimo de
competencia nuclear y distingue cuatro clases: estratégicas, tecnoló gicas,
personales y organizativas, cuya interacció n es la generadora de la ventaja
competitiva. El concepto y los componentes de las cuatro competencias básicas se
recogen en la siguiente tabla:
COMPONENTESCOMPONENTES de la COMPETENCIACOMPETENCIA

CARACTERÍSTICAS de lasCARACTERÍSTICAS de las

Gestión del Talento Humano por Competencias

A través de un Diseño Organizativo…A través de un Diseño Organizativo…

Dentro de una organización sería…

Entonces ¿Cuál es la diferencia entre laEntonces ¿Cuál es la diferencia entre la
Gestión tradicional y la Gestión por Competencias?....Gestión tradicional y la Gestión por Competencias?....

¿Cuáles son las VENTAJAS de la
Gestión por Competencias para mi
Organización?

Quiero IMPLEMENTAR la GESTIONQuiero IMPLEMENTAR la GESTION
POR COMPETENCIA..POR COMPETENCIA..
¿Qué PASOS debo SEGUIR?¿Qué PASOS debo SEGUIR?

PASOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN
SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS:
•Definir la MISIÓN y VISION de la organización.
•Definición de competencias por la máxima dirección de la
compañía (competencias estratégicas y de la organización).
•Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la
empresa.
•Validación de las competencias.
•Diseño de los Procesos de RR.HH. por competencias:
•Análisis / Descripción del puesto
•Reclutamiento y Selección
•Capacitación y Desarrollo
•Evaluación de desempeño y de Potencial
•Remuneraciones

¿COMO APLICAR GESTION POR COMPETENCIAS EN CADA¿COMO APLICAR GESTION POR COMPETENCIAS EN CADA
PROCESO DE RR.HH?:PROCESO DE RR.HH?:
1.1.Análisis y descripción de puestos:Análisis y descripción de puestos: Es el primer proceso que debe encarar unaEs el primer proceso que debe encarar una
empresa que desea implementar un sistema de gestión por competencias. Es laempresa que desea implementar un sistema de gestión por competencias. Es la
“piedra” fundamental, ya que posterior a esto e podrán implementar todos los“piedra” fundamental, ya que posterior a esto e podrán implementar todos los
demás procesos. Hay que definir en la descripción las competencias que requieredemás procesos. Hay que definir en la descripción las competencias que requiere
cada puesto y de esta manera el reclutamiento será más selectivo.cada puesto y de esta manera el reclutamiento será más selectivo.
2. Selección:2. Selección: A partir del perfil que se definió, cada puesto tendrá competenciasA partir del perfil que se definió, cada puesto tendrá competencias
derivadas del conocimiento y competencias de gestión o derivadas de lasderivadas del conocimiento y competencias de gestión o derivadas de las
conductas. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos deconductas. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de
requerimientos, ya que en su conjunto conforman el perfil buscado.requerimientos, ya que en su conjunto conforman el perfil buscado.
3.3. Evaluación de desempeño:Evaluación de desempeño: Para saber comoPara saber como
está el personal en relación a las competenciasestá el personal en relación a las competencias
definidas, si las cubren o si hay que entrenarlos,definidas, si las cubren o si hay que entrenarlos,
para esto es necesario hacer evaluaciones depara esto es necesario hacer evaluaciones de
desempeño por competencias. No significa que si lasdesempeño por competencias. No significa que si las
personas no están dando los resultados esperadospersonas no están dando los resultados esperados
tiene que ser despedidas, simplemente se buscarátiene que ser despedidas, simplemente se buscará
la manera de entrenarlas o cambiarlas de puesto.la manera de entrenarlas o cambiarlas de puesto.
También me sirve este proceso para saber comoTambién me sirve este proceso para saber como
desarrollar en el futuro a mi personal de acuerdo adesarrollar en el futuro a mi personal de acuerdo a
las necesidades detectadas.las necesidades detectadas.

4.4. Capacitación:Capacitación: Además de definir lasAdemás de definir las
competencias y de detectar lascompetencias y de detectar las
necesidades se deberá implementar unnecesidades se deberá implementar un
proceso para fortalecer a los que no logranproceso para fortalecer a los que no logran
cumplir con los resultados esperados. Secumplir con los resultados esperados. Se
debe capacitar al personal, aunque paradebe capacitar al personal, aunque para
esto es indispensable conoceresto es indispensable conocer
profundamente sus necesidades (medianteprofundamente sus necesidades (mediante
ev. de desempeño, ev. de potencial). Si noev. de desempeño, ev. de potencial). Si no
se sabe que competencias tiene cadase sabe que competencias tiene cada
persona no es posible entrenar o capacitarpersona no es posible entrenar o capacitar
por competencias.por competencias.
5. Compensaciones:5. Compensaciones: Es el módulo más difícil de implementar. CompensarEs el módulo más difícil de implementar. Compensar
por competencias significa que la empresa deberá implementar unpor competencias significa que la empresa deberá implementar un
sistema de remuneraciones variables donde se considerarán para elsistema de remuneraciones variables donde se considerarán para el
cálculo, entre otros elementos, las competencias de las personas concálculo, entre otros elementos, las competencias de las personas con
relación a su puesto y a su desempeño. Para llegar a cumplir este procesorelación a su puesto y a su desempeño. Para llegar a cumplir este proceso
es imprescindible Evaluar el desempeño por competencias.es imprescindible Evaluar el desempeño por competencias.

Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellosLas Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que laconocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN requiererequiere
queque TODO SU PERSONALTODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les corresponda, para que la oposea en el nivel en el que les corresponda, para que la o
las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en ellas ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el
mercado, semercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en suproyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su
actuación.actuación.
VENTAJA COMPETITIVA
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
LLAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE OAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE O
CORE COMPETENCIAS:CORE COMPETENCIAS:
FINALIZANDO mencionaremos …FINALIZANDO mencionaremos …

LLAS COMPETENCIAS:AS COMPETENCIAS:
 ESTRATEGICAS.ESTRATEGICAS.
 LAS DE PROCESO.LAS DE PROCESO.
 LAS CONTRIBUTORIAS A LALAS CONTRIBUTORIAS A LA
MEJORA DE INDICADORES.MEJORA DE INDICADORES.

NECESIDADESNECESIDADES
Contribuir a realizarContribuir a realizar
las ventajaslas ventajas
competitivas:competitivas:
ESTRATEGICASESTRATEGICAS
Hacer funcionar conHacer funcionar con
eficiencia los procesoseficiencia los procesos
estratégicos y los deestratégicos y los de
soporte:soporte:
COMPETENCIAS DECOMPETENCIAS DE
PROCESOPROCESO
CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS
HABILIDADESHABILIDADES
ACTITUDESACTITUDES
ACTITUDESACTITUDES
Eficientar losEficientar los
indicadores estratégicosindicadores estratégicos
que no estánque no están
produciendo resultados:produciendo resultados:
COMPETENCIAS ACOMPETENCIAS A
INDICADORESINDICADORES
ACTITUDESACTITUDES
QQUE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTION DEUE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTION DE
LAS COMPETENCIASLAS COMPETENCIAS

VENTAJA ( S )VENTAJA ( S )
COMPETITIVA ( S )COMPETITIVA ( S )
DE LA EMPRESADE LA EMPRESA
ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES
QUE REQUIERE LAQUE REQUIERE LA
EMPRESAEMPRESA
ANALISIS DEANALISIS DE
LOSLOS
PROCESOSPROCESOS
DE PROCESODE PROCESO
COMPETENCIAS QUECOMPETENCIAS QUE
REQUIERE UN PUESTOREQUIERE UN PUESTO
DE TRABAJO:DE TRABAJO:
 ESTRATEGICASESTRATEGICAS
 DE PROCESODE PROCESO
 A INDICADORESA INDICADORES
PARA CONTRIBUIR APARA CONTRIBUIR A
ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES
ANALISIS DEANALISIS DE
DEFICENTESDEFICENTES
CONTRIBUTORIASCONTRIBUTORIAS
LA MEJORA DELA MEJORA DE
LLAS FUENTES PARA LA DETECCION DE LASAS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS
COMPETENCIAS :COMPETENCIAS :

DISEÑO YDISEÑO Y
DESARROLLODESARROLLO
VENTAS YVENTAS Y
MERCADEOMERCADEO
MANUFACTURAMANUFACTURA ALMACEN YALMACEN Y
EMBARQUESEMBARQUES
COBRANZACOBRANZA
PROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRANPROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRAN
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
INFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLEINFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLE
ABASTECIMIENTOSABASTECIMIENTOS
INGENIERIA Y MANTENIMIENTOINGENIERIA Y MANTENIMIENTO
INVESTIGACION DE MERCADOSINVESTIGACION DE MERCADOS
PROCESOS DE SOPORTE O APOYOPROCESOS DE SOPORTE O APOYO
CLIENTECLIENTE
EEL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALORL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALOR
LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTELOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE

Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:
 ESTRATEGICAS.
 DE PROCESO; TECNICAS Y DE RELACION.
 CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.
Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues
al considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total
inmanejable.
POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos
tuviera 10 competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a
incluir en el PLAN ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que
muchas de ellas se repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de
requerimiento.
El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto
puede tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o
evidencia para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.
CCUANTAS COMPETENCIAS PUEDEN INCLUIRSE PORUANTAS COMPETENCIAS PUEDEN INCLUIRSE POR
PUESTOPUESTO

AREAS INVOLUCRADASAREAS INVOLUCRADAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS
FINANZAS:FINANZAS:
 Optimización del capital de trabajoOptimización del capital de trabajo
 Reducción de costos financieros:Reducción de costos financieros:
inventarios, cartera, financiamiento...inventarios, cartera, financiamiento...
OPERACIONES INDUSTRIALES:OPERACIONES INDUSTRIALES:  Gestión de productividad yGestión de productividad y
reducción de costosreducción de costos
 Gestión de la mejora continua.Gestión de la mejora continua.
 Desarrollo de tecnología.Desarrollo de tecnología.
 Rediseño de productos.Rediseño de productos.
COMERCIALIZACION Y VENTAS:COMERCIALIZACION Y VENTAS:  Gestión rentable de ventas.Gestión rentable de ventas.
 Gestión de la productividad enGestión de la productividad en
ventas.ventas.
 Reducción de gastos de ventas yReducción de gastos de ventas y
distribucióndistribución
 Gestión de retorno de inversiónGestión de retorno de inversión
promocional y publicitaria.promocional y publicitaria.
VENTAJAVENTAJA
COMPETITIVA:COMPETITIVA:
PRECIO BAJOPRECIO BAJO
( COSTO BAJO )( COSTO BAJO )
EEJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA YJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y
COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION :COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION :

AREAS INVOLUCRADASAREAS INVOLUCRADAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS
FINANZAS:FINANZAS:
OPERACIONES INDUSTRIALES:OPERACIONES INDUSTRIALES:
COMERCIALIZACION Y VENTAS:COMERCIALIZACION Y VENTAS:
VENTAJAVENTAJA
COMPETITIVA:COMPETITIVA:
SERVICIO ALSERVICIO AL
CLIENTECLIENTE
EEJERCICIO DE APLICACIÓN: DETERMINE LAS COMPETENCIASJERCICIO DE APLICACIÓN: DETERMINE LAS COMPETENCIAS
PARA LE VENTAJA COMPETITIVA DE SERVICIO AL CLIENTEPARA LE VENTAJA COMPETITIVA DE SERVICIO AL CLIENTE

AREAAREA
QUERER HACERQUERER HACER
SABER
SABER
HACER
HACER
SABER
SABER
ACTITUDESACTITUDES
C
O
N
O
C
IM
IEN
TO
S
C
O
N
O
C
IM
IEN
TO
S
HABILIDADES
HABILIDADES
PRIORIDADPRIORIDAD
A: ALTAA: ALTA
B: MEDIAB: MEDIA
C: BAJAC: BAJA
PROFUNDIDADPROFUNDIDAD
A: LIDER O COACHINGA: LIDER O COACHING
B: ESPECIALISTAB: ESPECIALISTA
C: PROFESIONALC: PROFESIONAL
D: OPERATIVOD: OPERATIVO
E: GENERALISTAE: GENERALISTA
TTERMINOLOGIA DE COMPETENCIASERMINOLOGIA DE COMPETENCIAS

NIVEL DENIVEL DE
PRIORIDADPRIORIDAD
DEFINICIONDEFINICION
ALTA:ALTA:
Significa que la competencia considerada en este nivel tiene unSignifica que la competencia considerada en este nivel tiene un
impactoimpacto determinante o medulardeterminante o medular en los resultados del puesto,en los resultados del puesto,
por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.
MEDIA:MEDIA:
Significa que la competencia considerada en este nivel,Significa que la competencia considerada en este nivel,
contribuye de maneracontribuye de manera importanteimportante a los resultados del puesto,a los resultados del puesto,
por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.
BAJA:BAJA:
Significa que la competencia considerada en este nivel, pudieraSignifica que la competencia considerada en este nivel, pudiera
serser útil o contribuyenteútil o contribuyente a la mejora del desempeño dela la mejora del desempeño del
ocupante del puesto, por lo que sería conveniente que laocupante del puesto, por lo que sería conveniente que la
poseyera o la adquiriera a mediano plazo.poseyera o la adquiriera a mediano plazo.
NNIVELES DE PRIORIDAD EN LAS COMPETENCIASIVELES DE PRIORIDAD EN LAS COMPETENCIAS

A. LIDER OA. LIDER O
COACHING.COACHING.
Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo elSe requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el
cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará elcómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el
contenido de la competencia, apegándose sólo a normascontenido de la competencia, apegándose sólo a normas
profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que ademásprofesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además
sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitarsea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar
( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras
personas en ella.personas en ella.
B: ESPECIALISTA.B: ESPECIALISTA. Se requiere que la persona sea un especialista en el contenidoSe requiere que la persona sea un especialista en el contenido
de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel dede la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de
calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generalescalidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales
establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultadosestablecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados
exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otrasexclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras
personas de acuerdo a tales instrucciones o políticaspersonas de acuerdo a tales instrucciones o políticas
LLOS NIVELES DE COMPETENCIA:OS NIVELES DE COMPETENCIA:

C: PROFESIONAL.C: PROFESIONAL. La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de laLa persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la
competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacercompetencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer
las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.
D: OPERATIVO.D: OPERATIVO. Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo elRequiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el
contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión máscontenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más
o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más altoo menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto
de competencia.de competencia.
E: BASICO.E: BASICO. Requiere una capacidad general en el contenido de laRequiere una capacidad general en el contenido de la
competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólocompetencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo
para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar apara entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a
quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto enquienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en
ella.ella.
LLOS NIVELES DE COMPETENCIA:OS NIVELES DE COMPETENCIA:

VENTAJASVENTAJAS
COMPETITIVASCOMPETITIVAS
CONTRIBUCIONES QUE SECONTRIBUCIONES QUE SE
ESPERAN DEL PUESTOESPERAN DEL PUESTO
COMPETENCIAS QUE SECOMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA LLEVARLAS AREQUIEREN PARA LLEVARLAS A
CABOCABO
PRIORIDADPRIORIDAD PROFUNDIDADPROFUNDIDAD
1. SERVICIO AL1. SERVICIO AL
CLIENTE:CLIENTE:
 PROVISION DEPROVISION DE
PERSONAL CON PERFIL DEPERSONAL CON PERFIL DE
SERVICIO.SERVICIO.
 CONTAR CON PERSONALCONTAR CON PERSONAL
CAPACITADO PARA ELCAPACITADO PARA EL
SERVICIO AL CLIENTESERVICIO AL CLIENTE
EXTERNO E INTERNO.EXTERNO E INTERNO.
 IMPLANTAR SISTEMAS DEIMPLANTAR SISTEMAS DE
SELECCIÓN DE PERSONAL CONSELECCIÓN DE PERSONAL CON
PERFIL DE SERVICIO AL CLIENTE.PERFIL DE SERVICIO AL CLIENTE.
CAPACITACION DE PERSONALCAPACITACION DE PERSONAL
PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.
 IMPLANTAR SISTEMAS PARA LAIMPLANTAR SISTEMAS PARA LA
EVALUACION DEL PERSONAL ENEVALUACION DEL PERSONAL EN
EL DESEMPEÑO DEL SERVICIO ALEL DESEMPEÑO DEL SERVICIO AL
CLIENTE.CLIENTE.
INCENTIVOS PARA EL SERVICIO ALINCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL
CLIENTE.CLIENTE.
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
PUESTO: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
EEJEMPLO DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS OJEMPLO DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O
CONTRIBUTORIAS A REALIZAR LA VENTAJA ESTRATEGICACONTRIBUTORIAS A REALIZAR LA VENTAJA ESTRATEGICA

2. PRECIO2. PRECIO
COMPETITIVO:COMPETITIVO:
CREAR EN EL PERSONALCREAR EN EL PERSONAL
UNA CULTURA DEUNA CULTURA DE
PRODUCTIVIDAD YPRODUCTIVIDAD Y
CONCIENCIA DE COSTO.CONCIENCIA DE COSTO.
CONTAR CON PERSONALCONTAR CON PERSONAL
PRODUCTIVO QUE SEPAPRODUCTIVO QUE SEPA
AOPTIMIZAR EL USO DEAOPTIMIZAR EL USO DE
RECURSOS Y REDUCIRRECURSOS Y REDUCIR
COSTOS.COSTOS.
 REDUCCION DE COSTOSREDUCCION DE COSTOS
EN PROCESOS DEEN PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS.RECURSOS HUMANOS.
IMPLANTAR CAPACITACION ALIMPLANTAR CAPACITACION AL
PERSONAL EN TECNICAS PARA LAPERSONAL EN TECNICAS PARA LA
GESTION DE LA PRODUCTIVIDADGESTION DE LA PRODUCTIVIDAD
( OPTIMIZACION EN EL( OPTIMIZACION EN EL
USO DE RECURSOS Y REDUCCIONUSO DE RECURSOS Y REDUCCION
DE COSTOS ).DE COSTOS ).
 USO DE TECNICAS PARA LAUSO DE TECNICAS PARA LA
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDADMEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
EN LA EMPRESA.EN LA EMPRESA.
 USO DE TECNICAS PARA LAUSO DE TECNICAS PARA LA
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDADMEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
EN R. H.EN R. H.
 USO DE TECNICAS PARAUSO DE TECNICAS PARA
REDUCCION DE COSTOS EN RH.REDUCCION DE COSTOS EN RH.
REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.
DISMINUCION DE RIESGOS YDISMINUCION DE RIESGOS Y
DAÑOS PATRIMONIALES.DAÑOS PATRIMONIALES.
AA
BB
AA
AA
AA
BB
AA
AA
AA
AA
AA
EE

PROCESOSPROCESOS
CLIENTESCLIENTES
CONTRIBUCIONES QUE SECONTRIBUCIONES QUE SE
ESPERAN DEL PUESTOESPERAN DEL PUESTO
COMPETENCIAS QUE SECOMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA LLEVARLAS AREQUIEREN PARA LLEVARLAS A
CABOCABO
TODOS LOSTODOS LOS
PROCESOSPROCESOS
ESTRATEGICOS YESTRATEGICOS Y
DE SOPORTE.DE SOPORTE.
 EFICIENTAR EL SERVICIOEFICIENTAR EL SERVICIO
AL CLIENTE EXTERNO EAL CLIENTE EXTERNO E
INTERNO.INTERNO.
 LAS MISMAS COMPETENCIASLAS MISMAS COMPETENCIAS
REQUERIDAS PARA CONTRIBUIRREQUERIDAS PARA CONTRIBUIR
AL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNOAL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO
E INTERNO COMOE INTERNO COMO
CARACTERISTICA COMPETITIVA.CARACTERISTICA COMPETITIVA.
AA AA
TODOS LOSTODOS LOS
PROCESOSPROCESOS
 EFICIENTAR LAEFICIENTAR LA
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
INTERDEPARTAMENTAL.INTERDEPARTAMENTAL.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
CON ENFASIS EN COMUNICACIÓNCON ENFASIS EN COMUNICACIÓN
INTERDEPARTAMENTAL.INTERDEPARTAMENTAL.
AA AA
TODOS LOSTODOS LOS
PROCESOSPROCESOS
 APOYAR CONAPOYAR CON
CONCIENTIZACIÓN YCONCIENTIZACIÓN Y
MOTIVACION ALMOTIVACION AL
PERSONAL, EL SISTEMAPERSONAL, EL SISTEMA
DE CALIDAD IMPLANTADODE CALIDAD IMPLANTADO
EN LA EMPRESA.EN LA EMPRESA.
 DISEÑO E IMPARTICION DEDISEÑO E IMPARTICION DE
CURSOS DE CONCIENTIZACION YCURSOS DE CONCIENTIZACION Y
MOTIVACION A LA CALIDAD.MOTIVACION A LA CALIDAD.
BB CC
PROCESOSPROCESOS
MISMOS DEMISMOS DE
RECURSOSRECURSOS
HUMANOS.HUMANOS.
 INCREMENTAR LAINCREMENTAR LA
EFICIENCIA DE LOSEFICIENCIA DE LOS
PROCESOS DE RECURSOSPROCESOS DE RECURSOS
HUMANOS.HUMANOS.
 IMPLANTAR PROCESOS DEIMPLANTAR PROCESOS DE
MEJORA CONTINUA Y / OMEJORA CONTINUA Y / O
REINGENIERIA EN EL AREA DEREINGENIERIA EN EL AREA DE
RECURSOS HUMANOS.RECURSOS HUMANOS.
AA AA
LLAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A EFICIENTARAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A EFICIENTAR
PROCESOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOSPROCESOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGICOSESTRATEGICOS
CONTRIBUCIONES QUECONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DELSE ESPERAN DEL
PUESTOPUESTO
COMPETENCIAS QUE SE REQUIERENCOMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN
PARA LLEVARLAS A CABOPARA LLEVARLAS A CABO
1. PESOS DE VENTA1. PESOS DE VENTA
OBTENIDOS POROBTENIDOS POR
CADA PESO PAGADOCADA PESO PAGADO
EN SALARIOS.EN SALARIOS.
( RENTABILIDAD DE( RENTABILIDAD DE
LA FUERZA DELA FUERZA DE
VENTAS ).VENTAS ).
 APOYAR AL AREAAPOYAR AL AREA
COMERCIAL PARACOMERCIAL PARA
INCREMENTAR LAINCREMENTAR LA
RENTABILIDAD DE LARENTABILIDAD DE LA
FUERZA DE VENTAS.FUERZA DE VENTAS.
 IMPLANTACION DE SISTEMAS DEIMPLANTACION DE SISTEMAS DE
INCENTIVOS A LA RENTABILIDAD DE LAINCENTIVOS A LA RENTABILIDAD DE LA
FUERZA DE VENTAS.FUERZA DE VENTAS.
 IMPLANTACION DE CURSOS DEIMPLANTACION DE CURSOS DE
CAPACITACION PARA LOGRAR MAYORCAPACITACION PARA LOGRAR MAYOR
RENTABILIDAD EN LA FUERZA DERENTABILIDAD EN LA FUERZA DE
VENTAS.VENTAS.
AA
AA
AA
AA
2. INDICE DE2. INDICE DE
MOTIVACION DELMOTIVACION DEL
PERSONAL.PERSONAL.
( CLIMA( CLIMA
ORGANIZACIONAL )ORGANIZACIONAL )
 INCREMENTAR ELINCREMENTAR EL
INDICE DE CLIMAINDICE DE CLIMA
ORGANIZACIONAL.ORGANIZACIONAL.
 IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJOIMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO
PARA MEJORAR LOS TRES FACTORESPARA MEJORAR LOS TRES FACTORES
QUE OBTUVIERON CALIFICACION MASQUE OBTUVIERON CALIFICACION MAS
BAJA EN LA ENCUESTA.BAJA EN LA ENCUESTA.
AA AA
3. INDICE DE3. INDICE DE
DSEMPEÑODSEMPEÑO
GENERAL DELGENERAL DEL
PERSONALPERSONAL
 INCREMENTAR ELINCREMENTAR EL
INDICE DE DESEMPEÑOINDICE DE DESEMPEÑO
DEL PERSONAL.DEL PERSONAL.
 IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJOIMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO
PARA MEJORAR LOS FACTORES ENPARA MEJORAR LOS FACTORES EN
LOS QUE LA MAYORIA DEL PERSONALLOS QUE LA MAYORIA DEL PERSONAL
OBTUVO CALIFICACION MAS BAJA.OBTUVO CALIFICACION MAS BAJA.
AA AA
LLAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A MEJORAR INDICADORESAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A MEJORAR INDICADORES
ESTRATEGICOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOSESTRATEGICOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

No.No. Nombre del personalNombre del personal PUESTOPUESTO COMP.COMP.
11
COMP.COMP.
22
COMP.COMP.
33
COMP.COMP.
44
COMP.COMP.
55
1.1. Manuel Aguirre EnríquezManuel Aguirre Enríquez GERENTEGERENTE AA CC BB BB CC BB CC BB EE BB
2.2. Rosa Elena Malta RíosRosa Elena Malta Ríos JEFEJEFE AA AA AA AA BB BB BB BB BB BB
3.3. Maria Toledo AcostaMaria Toledo Acosta SUPERVISORSUPERVISOR BB EE EE BB CC BB BB CC CC CC
4.4. Ernesto Roel de María.Ernesto Roel de María. COORDINADORCOORDINADOR CC CC CC CC CC CC DD CC DD CC
5.5.
7.7.
8.8.
AREA:AREA: DEPARTAMENTO:DEPARTAMENTO: FECHA:FECHA:
ELABORO:ELABORO: AUTORIZO:AUTORIZO: REVISION:REVISION:
COMP. 1COMP. 1
AA CCCOMPETENCIA REQUERIDACOMPETENCIA REQUERIDA COMPETENCIA ACTUALCOMPETENCIA ACTUAL
DEL OCUPANTEDEL OCUPANTE
DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIADIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA
CCUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIASUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIAS

PREGUNTAPREGUNTA SOLUCIONSOLUCION
1. Por qué la gestión por competencias:1. Por qué la gestión por competencias:
2. Qué es un sistema de gestión estratégica por2. Qué es un sistema de gestión estratégica por
competencias:competencias:
3. Qué relación existe entre la planeación3. Qué relación existe entre la planeación
estratégica y la gestión estratégica porestratégica y la gestión estratégica por
4. Con base en qué se establecen las4. Con base en qué se establecen las
5. Qué dificultades advierte usted que se5. Qué dificultades advierte usted que se
pudieran tener para implantar un sistema depudieran tener para implantar un sistema de
Gestión por Competencias:Gestión por Competencias:
EEJERCICIO DE APLICACIÓNJERCICIO DE APLICACIÓN

CCOMO EVALUAR O EVIDENCIAROMO EVALUAR O EVIDENCIAR

La Enciclopedia Salvat define una evidencia como: certeza clara, manifiesta y tan
perceptible que nadie puede dudar razonablemente de ella.
Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar la posesión de competencia en
una persona son:
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO: Se refieren a la obtención de la certeza de que la
persona conoce las teorías y principios, técnicas y metodologías que sustentan el
desempeño de la función realizada. Estas evidencias se pueden obtener por medio de
la aplicación de cuestionarios o pruebas de demostración – ejecución y la
realización de entrevistas, ya sea con la propia persona evaluada o con sus
clientes internos o externos.
EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO: Se refieren a las manifestaciones de las habilidades o
destrezas que son indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo alguna
actividad laboral. Generalmente se obtienen a través de la observación directa
sirviéndose de una guía de observación o una lista de verificación, que permitan
contrastar lo que hace la persona contra lo que debe hacer.
MMEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIAEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA
( COMPROBAR QUE SE POSEE )( COMPROBAR QUE SE POSEE )

EVIDENCIAS DE PRODUCTO:EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Se refieren a los resultados observables de laSe refieren a los resultados observables de la
realización de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realizórealización de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realizó
posee determinados conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente seposee determinados conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente se
obtienen a través de la observación directa del producto, sirviéndose de unaobtienen a través de la observación directa del producto, sirviéndose de una lista delista de
comprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que elcomprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que el
producto presentado como evidencia, posee las características oproducto presentado como evidencia, posee las características o
especificaciones que debe tener.especificaciones que debe tener.
EVIDENCIAS DE ACTITUD:EVIDENCIAS DE ACTITUD: Se refieren a las manifestaciones observables deSe refieren a las manifestaciones observables de
disposiciones o estados de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz ydisposiciones o estados de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y
eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observacióneficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observación
directa ayudada condirecta ayudada con guías de observación o encuestas a quienes pudieronguías de observación o encuestas a quienes pudieron
observar la actitud que se pretende comprobar.observar la actitud que se pretende comprobar.
MMEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIAEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA
( COMPROBAR QUE SE POSEE )( COMPROBAR QUE SE POSEE )

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO
Demuéstrame qué sabesDemuéstrame qué sabes
DESEMPEÑODESEMPEÑO
Muéstrame cómo lo hacesMuéstrame cómo lo haces
APTITUDAPTITUD
Muéstrame que ánimo estáMuéstrame que ánimo está
presente en lo que hacespresente en lo que haces
PUEDOPUEDO
CERTIFICAR TUCERTIFICAR TU
COMPETENCIACOMPETENCIA
LABORALLABORAL
PRODUCTOPRODUCTO
Muéstrame algo en lo queMuéstrame algo en lo que
conste lo que sabesconste lo que sabes
LLAS EVIDENCIAS DE LAS COMPETENCIASAS EVIDENCIAS DE LAS COMPETENCIAS

La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual seLa Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se
recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, pararecopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, para
compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LAcompararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA
COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE OCOMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O
TODAVIA NO LO ES.TODAVIA NO LO ES.
DEFINIDAS PARA ELDEFINIDAS PARA EL
PERFIL DE PUESTOPERFIL DE PUESTO
ACTITUDESACTITUDES
VS
REALEMNTE EVIDENCIAREALEMNTE EVIDENCIA
EL OCUPANTEEL OCUPANTE
ACTITUDESACTITUDES
EEL CONCEPTO DE EVALUACION O EVIDENCIA DEL CONCEPTO DE EVALUACION O EVIDENCIA DE
COMPETENCIA LABORALCOMPETENCIA LABORAL

Una FUENTE DE EVIDENCIA es el lugar, objeto o situación de donde se pueden
tomar datos para constatar si una persona posee o no la competencia en la que se
está evaluando.
Existen básicamente las siguientes fuentes de evidencia:
 LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS, ya sea orales o escritas ( lápiz y papel ) que
se aplican al interesado para que éste, a través de sus respuestas, demuestre poseer
los conceptos, terminología, modelos, procedimientos …referidos a la actividad laboral
correspondiente.
 EL ANALISIS DE LAS EVIDENCIAS DE PRODUCTO, es decir, la aplicación de una
LISTA DE VERIFICACION sobre el producto que presenta el evaluado, para que
mediante esa herramienta se pueda constatar si éste es realmente una obra que
resulta de quien posee determinado conocimientos habilidades y actitudes. Por
ejemplo: Una muestra de piezas fabricadas, un objeto ensamblado, un manual de
operación elaborado…
LLAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DEAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE

LA OBSERVACION DEL DESEMPEÑOLA OBSERVACION DEL DESEMPEÑO del evaluado, mediante el uso de una GUIAdel evaluado, mediante el uso de una GUIA
DE OBSERVACION que permita comprobar metódicamente si la actividad que lleva aDE OBSERVACION que permita comprobar metódicamente si la actividad que lleva a
cabo, corresponde al de una persona que posee los conocimientos, habilidades ycabo, corresponde al de una persona que posee los conocimientos, habilidades y
actitudes que corresponden a la competencia de referencia. Por ejemplo, observar elactitudes que corresponden a la competencia de referencia. Por ejemplo, observar el
desempeño del vendedor frente al cliente, la recepcionista frente al visitante, eldesempeño del vendedor frente al cliente, la recepcionista frente al visitante, el
maestro frente al grupo de alumnos, el operario frente a su máquina…maestro frente al grupo de alumnos, el operario frente a su máquina…
En algunas ocasionesEn algunas ocasiones LOS INFORMES DE OTRAS PERSONASLOS INFORMES DE OTRAS PERSONAS en relación con elen relación con el
desempeño que han observado en el evaluado, mediante unadesempeño que han observado en el evaluado, mediante una GUIA DE ENTREVISTAGUIA DE ENTREVISTA
ESTRUCTURADAESTRUCTURADA, permite averiguar metódicamente si la persona es competente o, permite averiguar metódicamente si la persona es competente o
no. Por ejemplo, el jefe directo, los clientes internos o los compañeros del evaluado…no. Por ejemplo, el jefe directo, los clientes internos o los compañeros del evaluado…

FUENTES DE EVIDENCIASFUENTES DE EVIDENCIAS INSTRUMENTOSINSTRUMENTOS
LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS:LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS:
Pruebas orales o escritas ( lápiz y papel )Pruebas orales o escritas ( lápiz y papel )
ANALISIS DE EVIDENCIAS DEANALISIS DE EVIDENCIAS DE
PRODUCTO:PRODUCTO:
Lista de verificación o cotejo.Lista de verificación o cotejo.
OBSERVACION DEL DESEMPEÑO:OBSERVACION DEL DESEMPEÑO:
Guía de ObservaciónGuía de Observación
Pruebas de Demostración – Ejecución.Pruebas de Demostración – Ejecución.
INFORMES DE OTRAS PERSONAS:INFORMES DE OTRAS PERSONAS:
Guía de entrevista estructuradaGuía de entrevista estructurada
COMPETENCIAS Y SUS INSTRUMENTOSCOMPETENCIAS Y SUS INSTRUMENTOS

LISTA DE VERIFICACIONLISTA DE VERIFICACION
Competencia a evaluar :Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:Nombre del evaluador:
Puesto:Puesto:
Antigüedad en el puesto:Antigüedad en el puesto:
Fecha:Fecha:
Señale si el evaluado realiza satisfactoriamente cada una de las siguientes tareas integrantes de su puesto:Señale si el evaluado realiza satisfactoriamente cada una de las siguientes tareas integrantes de su puesto:
No.No. TAREASTAREAS SISI NONO OBSERVACIONESOBSERVACIONES
1.1. Trazar líneas de corte.Trazar líneas de corte.
2.2. Afilar cuchilla.Afilar cuchilla.
3.3. Suavizar filo de corte.Suavizar filo de corte.
4.4. Cortar tiras rectas.Cortar tiras rectas.
5.5. Cortar piezas curvas por patrones.Cortar piezas curvas por patrones.
6.6. Recoger el trabajo.Recoger el trabajo.
7.7. Calcular la piel y tela.Calcular la piel y tela.
EEJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJOJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO

Firma del valuadorFirma del valuador Firma de del evaluadoFirma de del evaluado
14. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando14. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando
satisfactoriamente:satisfactoriamente:
10.10. Medir la piel.Medir la piel.
11.11. Cortar los pares.Cortar los pares.
12.12. Rebajar manualmente las piezas.Rebajar manualmente las piezas.
13.13. Empacar el trabajo realizado.Empacar el trabajo realizado.
8.8. Cortar forros en piel y tela.Cortar forros en piel y tela.
9.9. Confeccionar cuchillas de corte curvo.Confeccionar cuchillas de corte curvo.
EEJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJOJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO

GUIA DE OBSERVACIONGUIA DE OBSERVACION
Competencia a evaluar :Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:Nombre del evaluado:
Puesto:Puesto:
Antigüedad en el puesto:Antigüedad en el puesto:
Fecha:Fecha:
ACTIVIDADACTIVIDAD 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010
1.1. Contacto con el cliente.Contacto con el cliente.
2.2. Saludo y presentación.Saludo y presentación.
3.3. Investigación de necesidades.Investigación de necesidades.
4.4. Presentación del producto.Presentación del producto.
5.5. Manejo de objeciones.Manejo de objeciones.
deficiente eficiente
6.6. Cierre de ventas.Cierre de ventas.
7.7. Venta adicional.Venta adicional.
EEJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACIONJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION

8.8. Venta complementaria.Venta complementaria.
9.9. Ofrecimiento de productos en oferta.Ofrecimiento de productos en oferta.
10.10. Facilitación de pago.Facilitación de pago.
11.11. Despedida e invitación a regresar.Despedida e invitación a regresar.
Firma del evaluadorFirma del evaluador Firma del evaluadoFirma del evaluado
Suma total obtenida:Suma total obtenida:
EEJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACIONJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION

monroyasesores.com.mx 63
FORMATO PARA
DESCRIPCION DE
PUESTO POR
COMPETENCIAS

1.1. DENOMINACION:DENOMINACION:
2.2. AREA:AREA:
3.3. DEPARTAMENTO:DEPARTAMENTO:
4.4. PUESTO AL QUE REPORTA:PUESTO AL QUE REPORTA:
5.5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA:PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA:
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::
DDESCRIPCION DE PUESTO CON BASE EN COMPETENCIASESCRIPCION DE PUESTO CON BASE EN COMPETENCIAS

III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
IV. PRINCIPALES FUNCIONES:IV. PRINCIPALES FUNCIONES:
V. PERFIL DEL PUESTO:V. PERFIL DEL PUESTO:
1. EXPERIENCIA:1. EXPERIENCIA:
( tipo de empresa,( tipo de empresa,
funciones, tiempo..)funciones, tiempo..)
2. ESCOLARIDAD:2. ESCOLARIDAD:
3. IDIOMAS:3. IDIOMAS:
4. EDAD:4. EDAD:
5. SEXO:5. SEXO:
6. OTROS:6. OTROS:

VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:
1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES
DEL JEFE:DEL JEFE:
DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMODEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO
NIVEL:NIVEL:
3. CLIENTES INTERNOS MAS3. CLIENTES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUEIMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE
DEBE ENTREGARLES:DEBE ENTREGARLES:
4. PROVEEDORES INTERNOS MAS4. PROVEEDORES INTERNOS MAS
DEBEN ENTREGARLE:DEBEN ENTREGARLE:
DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON
LOS QUE TRATA:LOS QUE TRATA:
7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON
LAS QUE TIENE RELACION:LAS QUE TIENE RELACION:
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:
1.1.
2.2.
3.3.
4.4.
5.5.
VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:
1.1.
2.2.
3.3.
4.4.
5.5.
6.6.
7.7.

No.No. COMPETENCIASCOMPETENCIAS NIVELNIVEL TIPO DETIPO DE
EVIDENCIAEVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIAMEDIO DE EVIDENCIA
1.1.
2.2.
3.3.
4.4.
I. ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).I. ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).
X. COMPETENCIAS DEL PUESTO:X. COMPETENCIAS DEL PUESTO:
EVIDENCIAEVIDENCIA
1.1.
2.2.
3.3.
4.4.
5.5.
6.6.
7.7.
II. COMPETENCIAS DE PROCESO.II. COMPETENCIAS DE PROCESO.
A. TECNICAS.A. TECNICAS.

B. DE RELACION:B. DE RELACION:
EVIDENCIAEVIDENCIA
1.1.
2.2.
3.3.
4.4.
5.5.
6.6.
7.7.
III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES:III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES:
EVIDENCIAEVIDENCIA
1.1.
2.2.
3.3.
4.4.
5.5.
6.6.
7.7.

AUTORIZACIONES:AUTORIZACIONES:
FECHA DE REALIZACION:FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:FECHA PARA PROXIMA REVISION:

EEJEMPLO DE UNAJEMPLO DE UNA
DESCRIPCION DEDESCRIPCION DE
PUESTO PORPUESTO POR

1.1. DENOMINACION: Gerente de Ventas.DENOMINACION: Gerente de Ventas.
2.2. AREA: ComercializaciónAREA: Comercialización
3.3. DEPARTAMENTO: Ventas.DEPARTAMENTO: Ventas.
4.4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.
5.5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::
Director deDirector de
comercializacióncomercialización
Gerente de VentasGerente de Ventas Gerente deGerente de
MercadotecniaMercadotecnia
Supervisor de VentasSupervisor de Ventas
NacionalesNacionales
ExportaciónExportación
Sector PúblicoSector Público
DDESCRIPCION DE PUESTOESCRIPCION DE PUESTO

III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando laAsegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la
participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.
IV. PRINCIPALES FUNCIONES:IV. PRINCIPALES FUNCIONES:
1. Elaborar el presupuesto de ventas.1. Elaborar el presupuesto de ventas.
2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.
3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.
4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.
5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.
V. PERFIL DE OCUPANTE:V. PERFIL DE OCUPANTE:
1. EXPERIENCIA:1. EXPERIENCIA:
( tipo de empresa,( tipo de empresa,
funciones, tiempo..)funciones, tiempo..)
5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos
2. ESCOLARIDAD:2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.
3. IDIOMAS:3. IDIOMAS: Español, inglés.Español, inglés.
4. EDAD:4. EDAD: De 30 a 50 años.De 30 a 50 años.
5. SEXO:5. SEXO: Masculino o femenino.Masculino o femenino.
6. OTROS:6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:
DEL JEFE:DEL JEFE:
Puesto: Director de Comercialización.Puesto: Director de Comercialización.
Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de laFunciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la
empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia deempresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de
Ventas y la de Mercadotecnia.Ventas y la de Mercadotecnia.
DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMODEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO
NIVEL:NIVEL:
Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y alGerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al
menor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar amenor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a
cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar lascabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las
actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico deactividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de
Comercialización.Comercialización.
3. CLIENTES INTERNOS MAS3. CLIENTES INTERNOS MAS
DEBE ENTREGARLES:DEBE ENTREGARLES:
Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar informaciónGerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información
oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para eloportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el
cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos.cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos.
Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobreGerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre
presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistemapresupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema
de RP.de RP.
Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobreGerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre
presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.
Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarlaGerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla
para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.

4. PROVEEDORES INTERNOS MAS4. PROVEEDORES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBENIMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN
ENTREGARLE:ENTREGARLE:
Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente yGerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y
confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, paraconfiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para
el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así comoel desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como
estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones deestadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de
comercialización.comercialización.
Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna yComercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y
confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome enconfiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en
cuenta en su plan de exportación.cuenta en su plan de exportación.
Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevosGerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos
proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestosproyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos
de ventas.de ventas.
Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia deGerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de
ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas.ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas.
Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo deGerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de
competencias laborales del personal del área de ventas.competencias laborales del personal del área de ventas.
5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE
LOS PUESTOS SUPERVISADOS:LOS PUESTOS SUPERVISADOS:
Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en susSupervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus
respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes yrespectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y
encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza deencargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de
ventas, en colaboración con área de R. H.ventas, en colaboración con área de R. H.
6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS
QUE TRATA:QUE TRATA:
Distribuidores Mayoreo.Distribuidores Mayoreo.
Minoristas.Minoristas.
Clientes de Sector Público.Clientes de Sector Público.
Clientes de Exportación.Clientes de Exportación.

7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON
LAS QUE TIENE RELACION:LAS QUE TIENE RELACION:
Instituciones de Gobierno.Instituciones de Gobierno.
Aduanas.Aduanas.
Almacenadoras privadas.Almacenadoras privadas.
Empresas aliadas estratégicas.Empresas aliadas estratégicas.
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Servicio al cliente y entrega oportuna.1. Servicio al cliente y entrega oportuna.
2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.
3. Precio competitivo.3. Precio competitivo.
4. Amplia cobertura de distribución.4. Amplia cobertura de distribución.
5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.
VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.
2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.
3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.
4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.
5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.
6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.
7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.

EVIDENCIAEVIDENCIA
1.1. Técnicas para la Planeación deTécnicas para la Planeación de
Ventas.Ventas.
AA productoproducto Presentación del Plan Anual de Ventas .Presentación del Plan Anual de Ventas .
2.2. Técnicas para optimizar el servicio alTécnicas para optimizar el servicio al
cliente.cliente.
AA productoproducto
Estadísticas de servicio al cliente yEstadísticas de servicio al cliente y
Guía de Observación sobre servicio al cliente.Guía de Observación sobre servicio al cliente.
3.3. Técnicas y sistemas electrónicosTécnicas y sistemas electrónicos
para optimizar el manejo depara optimizar el manejo de
almacenes.almacenes.
AA conocimientosconocimientos
Prueba de Conocimientos yPrueba de Conocimientos y
Guía de observación sobre manejo de sistemasGuía de observación sobre manejo de sistemas
electrónicos de control de ventas y servicio alelectrónicos de control de ventas y servicio al
cliente.cliente.
4.4. Técnicas y sistemas para optimizar laTécnicas y sistemas para optimizar la
distribución.distribución.
AA productoproducto
Estadísticas de oportunidad de distribución yEstadísticas de oportunidad de distribución y
Guía de Observación sobre manejo de sistemasGuía de Observación sobre manejo de sistemas
de distribución.de distribución.
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.
I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

EVIDENCIAEVIDENCIA
1.1. Técnicas para reducir el índice deTécnicas para reducir el índice de
rotación de personal ( retención derotación de personal ( retención de
personal ).personal ).
CC productoproducto
Presentación del Plan de Trabajo para reducir laPresentación del Plan de Trabajo para reducir la
rotación de vendedores yrotación de vendedores y
Guía de Observación sobre su cumplimiento.Guía de Observación sobre su cumplimiento.
2.2. Técnicas para mejorar el índice deTécnicas para mejorar el índice de
recuperación de cobranza.recuperación de cobranza.
CC productoproducto
Presentación del Plan de Trabajo para acelerar laPresentación del Plan de Trabajo para acelerar la
recuperación de cartera yrecuperación de cartera y
Guía de Observación sobre su cumplimiento.Guía de Observación sobre su cumplimiento.
III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.
AUTORIZACIONES:AUTORIZACIONES:
FECHA DE REALIZACION:FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:FECHA PARA PROXIMA REVISION:

EVIDENCIAEVIDENCIA
1.1. Investigación de MercadosInvestigación de Mercados CC productoproducto Presentación de la Investigación de mercadosPresentación de la Investigación de mercados
solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.
2.2. Sistemas de planeación deSistemas de planeación de
existencias y programación deexistencias y programación de
producción.producción.
CC productoproducto Presentación del Plan Anual y Presupuesto dePresentación del Plan Anual y Presupuesto de
Inventarios.Inventarios.
3.3. Aspectos financieros de ventasAspectos financieros de ventas BB productoproducto
Presentación del Estudio de contribución marginalPresentación del Estudio de contribución marginal
por producto y plan de precios.por producto y plan de precios.
Guía de Observación sobre control de rentabilidadGuía de Observación sobre control de rentabilidad
de ventas.de ventas.
II. COMPETENCIAS DE PROCESOII. COMPETENCIAS DE PROCESO
EVIDENCIAEVIDENCIA
1.1. Customer Relationship Management.Customer Relationship Management. AA DesempeñoDesempeño Guía de observación sobre su desempeño personalGuía de observación sobre su desempeño personal
y el de su equipo.y el de su equipo.
2.2. Liderazgo Proactivo.Liderazgo Proactivo. AA DesempeñoDesempeño Guía de observación sobre su desempeño personal yGuía de observación sobre su desempeño personal y
el de su equipo de trabajo.el de su equipo de trabajo.
3.3. Técnicas para la Negociación ganar-Técnicas para la Negociación ganar-
ganarganar
AA conocimientosconocimientos
y desempeñoy desempeño
Prueba de Conocimientos yPrueba de Conocimientos y
Guía de observación sobre su desempeño personal yGuía de observación sobre su desempeño personal y
el de su equipo de trabajo.el de su equipo de trabajo.
1. COMPETENCIAS TECNICAS.1. COMPETENCIAS TECNICAS.
2. COMPETENCIAS DE RELACION.2. COMPETENCIAS DE RELACION.

Perfil de Competencias
Fuente: Programa Competencias
Laborales, Fundación Chile.
Reproducción no autorizada. 2004
Dimensión Competencia
Ins Min ED Des Exc
1 2 3 4 5
Calidad
Profesional
Credibilidad Técnica X
Responsabilidad X
Autocontrol X
Toma de Decisiones X
Iniciativa- Autonomía X
Tolerancia a la Presión X
Actitud de
Servicio
Colaboración X
Trato al paciente X
Flexibilidad X
Orientación al Usuario X
Actitud ante
el Trabajo
Desarrollo de Relaciones X
Trabajo en Equipo X
Capacidad de Planificación y de
Organización X
Aprendizaje Continuo X

BIBLIOGRAFIA
• Corpac S.A. (4-5 de Noviembre de 2013). SEMINARIO INTERNACIONAL DE CAPACITACIÓN
POR COMPETENCIAS EN LA AVIACIÓN CIVIL. Lima, Perú.
• Delgado M., D. J. (s.f.). MODELOS DE GESTION POR COMPETENCIAS. Recuperado el junio de
2015, de FUNDACION IBEROAMERICA DEL CONOCIMIENTO: www.gestiondelconocimiento.com
• ERNST & YOUNG CONULTORES. (s.f.). MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS.
GESTION POR COMPETENCIAS. Manual.
• SERRANO ROSADO, J. M. (2011). IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION POR
COMPETENCIAS EN ENLACE EMPRESARIAL DE SERVICIOS S.A. TESIS DE GRADO,
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA, ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES. FACULTAD DE
PSICOLOGIA, BUCARAMANGA.

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