El documento describe cómo las empresas deben implementar programas de gestión del cambio efectivos para facilitar la reestructuración de las oficinas y alinear los espacios de trabajo con la forma moderna de trabajar. Explica que la resistencia al cambio es común entre los empleados y que es importante comunicar claramente los objetivos del cambio, involucrar a los empleados en el proceso de decisión e implementar nuevas reglas de uso del espacio de trabajo.

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especial oficinas ]]]
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2. Cómo hacer de la reestructuración de la oficina,
una verdadera estrategia de gestión del cambio
Por José Luis Sánchez-Concha, director regional de 3G Office
L
a enorme evolución de
nuestro estilo de trabajo
no se refleja en absoluto
en los espacios.
De hecho, si nuestra
forma de trabajar y hacer nego-
cios ha evolucionado, también
debería evolucionar el espacio en
el que trabajamos. Así lo han en-
tendido diversas empresas y han
pasado los últimos años desarro-
llando programas para evolucio-
nar y alinear el espacio de trabajo
con las actividades, la tecnología
y la diversidad del trabajo hoy en
día.
Todo suena muy bien, pero
(sí, hay un pero) muchas em-
presas que buscan implementar
estos principios se encuentran
con un problema: el rechazo de
los empleados. ¿Qué hacer cuan-
do planteamos una solución que
sabemos correcta y nos encon-
tramos con la resistencia de un
grupo de empleados? ¿Cuál es la
solución cuando nos encontra-
mos con personas “ancladas” en
un modelo que debe adaptarse a
los nuevos tiempos?
El ser humano se resiste al
cambio, a pesar de ser la especie
más “adaptable” a este. Mucho más
si esto puede significar la pérdida
de ciertos “símbolos” de estatus o
de posición en la empresa: oficinas
individuales, salas de reuniones en
exclusividad de uso, etcétera.
Acá es cuando se hace necesa-
rio un sólido programa de gestión
del cambio, principalmente, para
ayudar a las personas a enten-
der los motivos que nos llevan a
plantearlo, cuál es el origen (po-
lítica de la empresa, reducción/
aumento de personal, nuevas tec-
nologías, etc.) y de qué manera
vamos a realizar la transición de
un modelo “tradicional” a uno
nuevo. Es importante mencionar
que la gestión del cambio es una
serie de procesos y herramientas
que buscan, principalmente, mi-
nimizar la resistencia (no elimi-
narla), crear conciencia entre las
personas y, eventualmente, com-
prometerlas con una nueva reali-
dad. Es importante ser consciente
de que el proceso debe comenzar
muy temprano, desde la misma
concepción del proyecto, y durar
más allá de su finalización. No se
trata de “solucionar problemas”,
sino más bien evitar que estos
aparezcan.
Sin duda uno de los pilares
fundamentales para el éxito de
este proceso es un plan de co-
municaciones consistente, que
incluye una serie de acciones des-
tinadas no solamente a informar
a las personas, sino que se trata de
involucrarlas en la toma de deci-
siones y en la definición final de
un modelo que se ajuste mejor a
su forma de trabajar. Para esto, las
entrevistas, conversatorios, wor-
kshops o focus groups son piezas
claves para el éxito del proceso.
Existen numerosas metodolo-
gías de gestión del cambio, aunque
personalmente me gusta trabajar
con el modelo de John Kotter, del
libro Nuestro iceberg se derri-
te —una fábula sobre un proceso
de cambio en una colonia de pin-
güinos— que de manera sencilla
nos indica los pasos a seguir:
Preparar el escenario, es de-
cir, tener muy claros los objetivos
del proyecto y ser capaz de expli-
carlo a los diferentes grupos de
interés. Explicar el origen de la
estrategia y sus motivaciones (el
“qué”), quién la genera y cómo
va a impactar en el desarrollo de
las actividades de las personas. En
este momento se crea un “equi-
po de cambio” que se compone
de personas representantes de
los diferentes grupos de interés y
que en adelante actuarán como
“embajadores” y “abanderados”
del cambio. (Por ejemplo: “Por el
crecimiento sostenido de nuestro
negocio, vamos a implementar
un programa de oficinas flexibles
que nos permita aprovechar me-
jor el espacio que tenemos”).
Crear conciencia, además de
tener los objetivos claros, desarro-
llar el proceso y ser muy claros en
el modo en el que vamos a con-
seguir los objetivos (el “cómo”),
desarrollar el plan de acciones y de
comunicaciones. Es necesario ser
muy claro y transparentes, porque
en este momento es cuando nos
encontraremos con muchos po-
tenciales problemas de resistencia
y “rumores” acerca de lo que va a
suceder en el futuro. La comuni-
cación clara, directa y transparente
es clave para tener éxito en el pro-
ceso. Los proyectos que se llevan
“en secreto” suelen fracasar en este
sentido, el silencio suele generar ru-
mores infundados.
Construir compromiso, po-
niendo en práctica los planes y
estrategias. Generar espacios de
comunicación, abrir canales de
diálogo y establecer procesos de
feedback son muy importantes
para que las personas entiendan
mejor lo que está pasando y lo
que va a suceder posteriormen-
te. Los “embajadores” son piezas
clave en este proceso, ya que
para las personas es fácil confiar
en ellos, pues los consideran sus
“iguales”. Hay que dejar que las
personas se expresen y también
dar espacios para nuevas inicia-
tivas e ideas —de hecho en mi
experiencia, las ideas que se con-
siguen en los workshops suelen
impactar de forma muy positiva
en los proyectos— y asimismo
mantienen el espíritu positivo en
todo momento, (por ejemplo:
“Hemos culminado los trabajos
de remodelación de nuestra re-
cepción, ¡ven a visitarla y disfru-
ta de la experiencia!”).
Un nuevo espacio, aunque
más alineado con nuestra forma
de trabajar, requiere de nuevas
“reglas” de uso. Crear nuevos
protocolos y una nueva “etique-
ta” de uso del espacio se hacen
importantes.
“Uno de los pilares de la gestión
del cambio es un plan de
comunicaciones consistente”
Programas como el “Workplace Advantage” de Microsoft, “Agile Working” de Unilever, “Connected Workplace” de Cisco, “Global Workplace Initiative” de Hewlett-Packard, “The modern Office” de NSN,
“The workplace of choice” de Nokia o “Alternative Workplace Solutions” de Pfizer, representan ejemplos de programas de transformación de espacios de trabajo pioneros en el mundo.