¿Tienen las organizaciones del deporte y la recreación, las capacidades y herramientas necesarias para su óptimo desarrollo en el país? ¡Concluimos que el éxito de las organizaciones deportivas y de recreación, debe estar sustentado en la capacidad para gestionar los recursos con los que cuenta y no en su cantidad.!
LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE RECREACIÓN.
1. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES
EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE
RECREACIÓN.
DESCRIPCIÓN BREVE
¿Tienen las organizaciones del deporte y la
recreación, las capacidades y herramientas
necesarias para su óptimo desarrollo en el país?
¡Concluimos que el éxito de las organizaciones
deportivas y de recreación, debe estar
sustentado en la capacidad para gestionar los
recursos con los que cuenta y no en su cantidad.!
AndresZuleta
Ensayos de Gerencia Deportiva
2. Ensayo. Serie Gerencia Deportiva
Andrés Enrique Zuleta 2013.
1
LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES EN LAS
ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE RECREACIÓN.
I.
“Ante un problema, no hay que atacar o centrarse en las consecuencias, sino en
sus causas para encontrar las respuestas a las preguntas más importantes, a
nuestro modo de ver, los porqué.
….nos hemos dormido sobre los laureles. Seamos honestos y reconozcámoslo
todos. No importa lo que digan nuestros enemigos. Seamos serios. Revisemos cada
disciplina, cada recurso humano y material que dedicamos al deporte. Debemos ser
profundos en los análisis, aplicar nuevas ideas, conceptos y conocimientos.
Distinguir entre lo que se hace por la salud de los ciudadanos y lo que se hace por
la necesidad de competir y divulgar este instrumento de bienestar y de salud.
Podemos no competir fuera del país y el mundo no se acabaría por eso. Pienso que
lo mejor es competir dentro y fuera, enfrentarnos a todas las dificultades y hacer un
uso mejor de todos los recursos humanos y materiales disponibles”.1
El texto citado forma parte de los artículos de Fidel Castro Ruz publicados en
exclusiva en Cubadebate sobre diversos temas de actualidad, refiriéndose esta vez
a la participación deportiva de Cuba en los Juegos Olímpicos de Beijing 2008 y
frente a lo cual, hace un importante análisis sobre dicha participación en materia de
las capacidades de ese pequeño país comparadas con las de grandes potencias
deportivas mundiales, destacando los importantes resultados obtenidos por sus
atletas pese a sus escasas posibilidades de preparación, sumado a ello, las
injusticias y desavenencias soportadas por estos en el marco de malos arbitrajes y
desfavorables condiciones de poder, contra las cuales sin embargo, los deportistas
cubanos compitieron con coraje y dignidad, lo que constituye la razón del título de
su reflexión, “para el HONOR medalla de oro”, aludiendo al hecho de que muy a
pesar de las condiciones adversas, los deportistas han dejado su propio honor y el
de su país en alto.
Esta reflexión constituye un excelente marco de partida de este trabajo, por cuanto
dibuja claramente el decreciente panorama actual del deporte en países en vía de
desarrollo, evidenciando las causas de su notable descenso deportivo, en la mala e
inadecuada administración y uso de los recursos y capacidades con que se cuenta
para enfrentar las diversas tareas del desarrollo deportivo de cualquier país.
“Seamos serios. Revisemos cada disciplina, cada recurso humano y material que
dedicamos al deporte. Debemos ser profundos en los análisis, aplicar nuevas
ideas, conceptos y conocimientos. ………
1
SÁNCHEZ SERRA, Oscar. Por las venas de nuestro deporte (I) Premisas indispensables.
1
En: GRAMMA. La Habana, viernes 23 de agosto de 2013. Año 17 / Número 235.
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Andrés Enrique Zuleta 2013.
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creativas para desarrollar dicho valor, “Seamos serios, revisemos cada disciplina,
cada recurso humano y material que dedicamos al deporte. Debemos ser profundos
en los análisis, aplicar nuevas ideas, conceptos y conocimientos”11, sin duda
alguna, la visión estratégica planteada aquí, expone de manera práctica la
implementación que debe darse en la organización a estas herramientas de la
gestión, siendo el conocimiento uno de los mayores recursos con que cuentan las
organizaciones; esto es, el conocimiento que se tiene tanto de los temas abordados,
de las áreas intervenidas, de los recursos mismos presentes en las organizaciones,
de “la forma de hacer las cosas”, así como de las necesidades del entorno y las
personas, las preferencias de los usuarios o clientes de un producto o servicio
específico y de los usos acuñados por ellos mismos a dichos servicios; es todo esto
último, lo que expresa las capacidades desarrolladas por las organizaciones en
atención a la capacidad de interpretar el uso adecuado de los recursos en función
de los requerimientos del entorno.
Pero ¿en qué se fundamenta el desarrollo y aplicaciones de esta teoría?, podríamos
decir que así como todas las teorías tienen su nacimiento en la necesidad de
resolver un problema específico y científicamente comprobado, la teoría de los
recursos y las capacidades no es ajena a la necesidad de resolver las cuestiones
prácticas en las que las organizaciones modernas se ven inmersas, es así como
López y Sabater han enumerado algunos de los aspectos más importantes que
sustentan el desarrollo de una teoría en este campo de la dirección y gestión
organizacional.
1. Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y las
capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y estas
capacidades no están disponibles para todas las organizaciones en las mismas
condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad.
2. Los recursos y las capacidades tienen cada vez más un papel relevante en la
estrategia. La pregunta que hay que contestar es: ¿qué necesidades puedo
satisfacer?, y ¿no qué necesidades quiero satisfacer?.
3. El beneficio de una organización es función de las características del entorno y
de los recursos y capacidades de que disponen.
4. Es necesario vincular el diseño y la ejecución de una estrategia de crecimiento
con los recursos.
5. Los recursos disponibles nunca son una limitación definitiva para el desarrollo de
una organización.
11
CASTRO. Op. cit.
6. Ensayo. Serie Gerencia Deportiva
Andrés Enrique Zuleta 2013.
5
6. Los recursos constituyen una referencia importante para reflexionar sobre sí
aquella estrategia tendrá posibilidades de éxito o no.12
¿Cuáles serán entonces los recursos de los que disponen las organizaciones
deportivas y a los cuales podría haberse referido Castro en su reflexión?. Para
entenderlo es preciso remitirse a los conceptos desarrollados por Weston y
Brigham13
“Al descomponer los distintos tipos de recursos, encontramos la siguiente distinción.
● Los recursos físicos, que hacen referencia a tecnología física, planta y
equipo, localización geográfica, acceso a materia prima, infraestructura en
lotes y construcciones y otros factores que afectan el costo de producción.
● Los recursos financieros, considerados como fuentes para financiar las
inversiones de la empresa, y provenientes de los fondos que se genera
internamente, o de afuera, como son los aportes de capital de los dueños y
los otorgados por terceros en forma de créditos.
● Intangibles, siendo estos los que tienen mayor relevancia cuando se
integran en capacidades empresariales; sin embargo, pocas organizaciones
los identifican y valoran adecuadamente, entre los activos intangibles se
tienen los siguientes:
la marca, como valor y como potencial de ampliar los ingresos por los
ámbitos de productos o mercados;
la reputación, con relación a las relaciones con el cliente, la calidad de los
productos, las relaciones con los proveedores y con otros entes;
las patentes y propiedad intelectual en la que se apoya la protección legal
del conocimiento y la generación de mayores ingresos, entre otros.14
12
GARZÓN CASTRILLÓN, Manuel. UNA VÍA DE COLABORACIÓN ENTRE LA ECONOMÍA Y LA
ADMINSITRACIÓN: LA TEORÍA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES, Avance del marco
teórico del proyecto de investigación denominado “O papel dos incentivos para a aprendizagem
organizacional, um estudo comparativo entre os casos brasileiro, Colombiano e da República
Dominicana", desarrollado como becario de Pósduotorado em Universidade de São Paulo, FEA. p.2
13
Weston, J.; Brigham, E. (1994). Fundamentos de administración financiera. México: Mc Graw
Hill, 1148 p, Citado por, CARDONA, Raul. Estrategia basada en los recursos y capacidades.
Criterios de evaluación y el proceso de desarrollo. Revista electrónica FORUM DOCTORAL
Número 4. Mayo-Julio de 2011 ISSN: 2027-2146.p.5
14
Barney, J; Arikan, A. (2001). Resource-based view: origins and implications. The Blackwell
Handbook of Strategic Management, Hitt M, Freeman R, Harrison J (eds). Blackwell: Malden, MA.,
124–188, Citado por CARDONA, Raul. Estrategia basada en los recursos y capacidades. Criterios
de evaluación y el proceso de desarrollo. Revista electrónica FORUM DOCTORAL Número 4.
Mayo-Julio de 2011 ISSN: 2027-2146.p.14
7. Ensayo. Serie Gerencia Deportiva
Andrés Enrique Zuleta 2013.
6
● Recursos de capital humano, se cuenta con las personas que ejercen los
distintos cargos de la compañía y sus competencias, entre otros: su grado
capacitación, la experiencia, la forma de razonar y de tomar decisiones, el
potencial de aprendizaje, la apertura al cambio, la capacidad de adaptación,
habilidad de trabajo en equipo, las relaciones personales, el liderazgo, el
espíritu emprendedor, así como aspectos sicológicos y sociológicos.
● Los recursos de capital organizacional, pueden incluirse la estructura
organizacional, líneas de autoridad, forma de reportes, la planeación formal
e informal, el control, la coordinación de sistemas; la forma como los
empleados integran sus esfuerzos y habilidades, depende no sólo de sus
habilidades personales, sino también del contexto organizativo. La cultura
organizacional se relaciona también con los valores, tradiciones y normas
sociales de la organización, y es considerado un recurso intangible clave y
fuente fundamental de ventajas competitivas sostenibles.
Figura 1. La relación entre recursos, capacidades y ventaja competitiva
Fuente: Robert M. Grant (2006). Figura 5.4. La relación entre recursos, capacidades
y ventaja competitiva. p.189.
En cuanto a las capacidades referidas en las reflexiones del ex mandatario,
encontramos que como capacidades operativas y administrativas se consideran las
formas en que los recursos interactúan, están integrados, organizados y se
complementan en rutinas organizativas, compuestas por acciones secuenciales,
estrechamente coordinadas sin necesidad de una especial dirección o
comunicación verbal.15
15
Nelson, R; Winter, S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA:
Belknap Press, citado por, CARDONA, Raul. Estrategia basada en los recursos y capacidades.
Criterios de evaluación y el proceso de desarrollo. Revista electrónica FORUM DOCTORAL
Número 4. Mayo-Julio de 2011 ISSN: 2027-2146.p.16
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Contextualizando, tenemos entonces que los recursos en las organizaciones
deportivas no se diferencian en mucho de los recursos presentes en otra clase de
organizaciones; sucede lo contrario al comparar las capacidades entre las
organizaciones deportivas y de otro tipo, dado que en las primeras, las capacidades,
que son, en el contexto estudiado, la forma en cómo se relacionan los recursos con
el cumplimiento de las metas de la organización, no se evidencia una relación entre
estos dos; los recursos en la mayoría de los casos son subutilizados o malversados,
dada la incomprensión de su papel en la resolución de los objetivos de la
organización, así mismo, se evidencia la falta de un sistema que permita organizar
dichos recursos, priorizándolos y destinándolos según las necesidades que debe
cubrir la organización, problemas de los que se ocupa este trabajo al tratar de
contextualizar el papel que juegan o no, los recursos, las capacidades y el
direccionamiento estratégico en las organizaciones deportivas y de recreación, así
mismo, este trabajo pretende exponer cuál es la visión y situación actual de las
organizaciones deportivas y de recreación con respecto a la administración y
gestión de sus propios recursos, resaltando especialmente las características que
dificultan la implementación de sistemas coherentes de dirección y gestión en esta
clase de organizaciones.
II.
LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE
RECREACIÓN EN SURAMÉRICA
Al referirnos a organizaciones deportivas que han logrado rebasar el umbral para
convertirse en referentes mundiales en materia de direccionamiento estratégico,
necesariamente hemos de revisar los ejemplos propuestos por el Dr. C. José Silvio
Jiménez Amaro 16 , por tratarse de organizaciones “empresas” que se han
establecido a la vanguardia en el sector, sus modelos de dirección y esquemas de
comercialización y financiamiento responden hoy a las altas exigencias del deporte
contemporáneo, logrando el nivel de gestión necesaria para su autosostenimiento y
supervivencia; pero más que eso, han logrado encontrar el equilibrio entre sus
propios recursos y capacidades generando las ventajas competitivas necesarias
para mantenerse en la cima, se trata de las empresas FIFA, COI, IAAF y ADIDAS,
las cuales han logrado un posicionamiento muy superior en relación a sus
estrategias de dirección como organizaciones del deporte, todas ellas tienen en
común algunas características relacionadas con los modelos de la Dirección y
Gestión de las organizaciones Deportivas; tales características comunes se refieren
en parte al “desarrollo de un nuevo concepto para dirigir y una visión sobre el estado
16
JIMENEZ AMARO, Silvio. La dirección y Gestión en las organizaciones deportivas de los países
del Sur-Sur.portal.inder.cu/index.php/recursos-informacionales/arts-cient-tec/181-la-direccion-y-
gestion-en-las-organizaciones-deportivas-de-los-paises-del-sur-sur
9. Ensayo. Serie Gerencia Deportiva
Andrés Enrique Zuleta 2013.
8
al que se quiere llevar a las organizaciones en el futuro” , lo que se ha descrito como
“análisis estratégico”.17
Al analizar los factores que dan lugar al posicionamiento superior de organizaciones
como las mencionadas anteriormente, se ratifica especialmente la importancia que
tiene el cambio organizacional como factor fundamental en la búsqueda de dicho
posicionamiento; es decir, “la búsqueda de nuevas formas organizativas que
respondan a los retos del mercado y del sector en que se encuentra”.18
Según apuntes de Kets De Vries (1998)19; “a pesar de existir diferencias en los
comportamientos organizacionales, las grandes organizaciones deportivas
mundiales concilian características que las han llevado a posicionarse como
referentes mundiales, y que a su vez están estrechamente relacionadas con el
pensamiento estratégico y el comportamiento de organizaciones líderes; estas son.
● Difusión de mensajes con pasión y convicción;
● Deseo de aportar a la sociedad;
● Liberación de energía creativa en todos los niveles de sus organizaciones;
● Creencia firme de que el conocimiento estratégico no debe limitarse a los
niveles superiores, sino que debe llegar hasta la base;
● Simplificación de las organizaciones;
● Diseño de organización muy simple;
● Establecimiento de equipos autogestionados;
● Promoción de la descentralización y autonomía operativa.
“Todo ello con indicadores esenciales de rendimientos que le permitan conocer lo
que estaba ocurriendo en las diversas unidades estratégicas; amplio uso de
sistemas sofisticados de información; creación de un ambiente para la innovación
centrado en el cliente; alto valor a la velocidad y al cambio continuo, que requiere
de una adecuada cultura de aprendizaje; y la puesta en común de valores
compartidos y una comunicación efectiva.”20
Por otro lado, los distintos modelos, esquemas y “enfoques” de dirección
evidenciados en la gestión de las organizaciones latinoamericanas, ponen de
manifiesto, aunque se haya mencionado anteriormente, la total falta de enfoque, en
17
ibid.,
18
ibid.,
19
DE VRIES, Kets. "Vicissitudes of Leadership" In Navigating Change: How CEOs, Top Teams,
and Boards Steer Transformation, Donald C. Hambrick, David A. Nadler & Michael L. Tushman
(eds.), Boston: Harvard Business School Press, citado por, JIMENEZ AMARO, Silvio. La dirección
y Gestión en las organizaciones deportivas de los países del Sur- Sur
20
JIMENEZ AMARO, Silvio. La dirección y Gestión en las organizaciones deportivas de los países
del Sur-Sur.portal.inder.cu/index.php/recursos-informacionales/arts-cient-tec/181-la-direccion-y-
gestion-en-las-organizaciones-deportivas-de-los-paises-del-sur-sur
10. Ensayo. Serie Gerencia Deportiva
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9
el mejor de los casos, enfoques equivocados sobre el posicionamiento de las
mismas.
Podemos afirmar que existe entonces una gran falencia de liderazgo en las
organizaciones del deporte y la recreación; condición sinecuanum que debe estar
implícita en el pensamiento estratégico, de manera que pueda entenderse
precisamente la necesidad de dirigir desde concepciones estratégicas,
entendiéndose esto como las acciones que permitan guiar el comportamiento de la
organización deportiva en un periodo de tiempo dado y en función no solamente de
la atención a las necesidades actuales del deporte y la recreación, sino en atención
del cumplimiento de las metas propuestas en la tarea de conseguir el
posicionamiento superior de que trata este aparte; posición que depende
estrechamente de las capacidades y habilidades de dirección que deben desarrollar
las organizaciones para predecir el futuro inmediato, siendo capaces de responder
a las cambiantes y escabrosas condiciones del mundo del deporte moderno, toda
vez que la adecuada utilización de los recursos de manera coordinada con la
capacidades de la organización, podrán garantizar el cumplimiento a tiempo de las
metas propuestas, para lo cual es necesario una concepción totalmente diferente
de las organizaciones y su forma de administración, así como una concepción
diferente de las tareas a abordar por la dirigencia deportiva; la gestión de las
organizaciones del deporte y la recreación, sólo será exitosa en la medida que vaya
logrando resultados superiores en su medio, los cuales se distinguen en función
tanto de su nivel de desarrollo deportivo, el cual se encuentra marcado por factores
tales como, para el caso de las organizaciones del deporte, la implementación de
recursos tecnológicos y científicos, la capacitación del talento humano, los
resultados deportivos superiores y la promoción escalonada de las disciplinas en el
contexto mundial y olímpico; así mismo, en función del nivel de financiamiento y de
la comercialización de sus servicios y productos; las organizaciones deportivas y de
recreación deberán mostrar un amplio margen en las estrategias de financiamiento
y cantidad de usuarios con respecto de otras organizaciones.
Dadas las condiciones particulares y problemáticas presentadas en Suramérica en
comparación con países europeos y asiáticos, en términos de la economía y política
locales, representadas básicamente en un bajo ingreso per cápita, un alto nivel de
necesidades básicas insatisfechas, difícil y costoso acceso a recursos tecnológicos
y una ausencia marcada de talento humano especializado, se dificulta llevar una
adecuada dirección y gestión de las organizaciones deportivas en el continente.
“Los hechos demuestran que tanto beneficios como oportunidades están muy lejos
de estar repartidos equitativamente y aunque lo nieguen los mejores pregoneros del
discurso neoliberal, desdichadamente vivimos en un mundo donde se manifiesta
una “bipolaridad”, no sólo asociada al poderío militar,sino a la concentración de la
riqueza y los resortes del poder político y los recursos de todo tipo en un “Polo
Norte”, mientras al “Polo Sur”, le corresponde una ínfima parte de esa distribución.
De acuerdo con los datos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
11. Ensayo. Serie Gerencia Deportiva
Andrés Enrique Zuleta 2013.
10
(PNUD), el quinto de la población mundial que vive en los países de más altos
ingresos de los integrantes de la Organización de Cooperación y desarrollo (OCDE),
tiene el 80% del Producto Interno Bruto (PIB) mundial, el 82% de los mercados de
exportación, el 68% de la inversión extranjera directa, el 91% de los usuarios de
Internet y controla el 71% del comercio mundial. En el ámbito cultural también se
manifiestan estos fenómenos.”21
Frente a esto último, Jimenez Amaro plantea el siguiente interrogante a manera de
problema de investigación:
¿Cómo diseñar una estrategia para la dirección y gestión en las Organizaciones
Deportivas de los países del SUR – SUR, principalmente; que nos sitúe en posición
competitiva con el resto del Mundo?
Tomando en consideración las premisas analizadas antes, bien cabe retomar
también las preguntas científicas planteadas por Jiménez en su investigación.
1. ¿Cómo se comporta la dirección y gestión en las Organizaciones deportivas
en los países del SUR – SUR ?
2. ¿Cuál es la relación existente entre la Dirección Estratégica y la Gestión, en
las Organizaciones Deportivas en los países tercermundistas, que nos
caracteriza?
En respuesta a este y otros muchos interrogantes que podrían surgir a partir de la
problemática planteada, se hace necesario determinar una Dirección Estratégica,
que con una efectiva integración de la gestión entre los recursos y las capacidades
de las organizaciones deportivas y de recreación, constituyen un marco de
referencia que facilite el desarrollo correcto y eficiente de las actividades deportivas
y de recreación.
Quizás las tareas más relevantes a desarrollar en la búsqueda de una solución
concreta en este tema, son las referidas por Jiménez en su investigación, las cuales
son:
1. Identificación de los aspectos más relevantes desde el punto de vista de la
Dirección estratégica y las gestiones de las Organizaciones Deportivas
2. Análisis del comportamiento de los recursos materiales, humanos,
financieros y de instalaciones, con que cuentan las instituciones deportivas
en los países Suramericanos
3. Determinación de los estilos y métodos más apropiados y al alcance de una
dirección estratégica y gestiones en las organizaciones deportivas
Suramericanas.
21
JIMENEZ AMARO, Silvio. La dirección y Gestión en las organizaciones deportivas de los países
del Sur-Sur.portal.inder.cu/index.php/recursos-informacionales/arts-cient-tec/181-la-direccion-y-
gestion-en-las-organizaciones-deportivas-de-los-paises-del-sur-sur.p.7
12. Ensayo. Serie Gerencia Deportiva
Andrés Enrique Zuleta 2013.
11
4. Caracterización de las distintas regiones, que abarcan a todo el universo de
los países del SUR –SUR.
5. Diseño de la propuesta del Diseño de Dirección Estratégica y Gestión de las
Organizaciones Deportivas de los Suramericanos.
EL COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
COLOMBIANAS
En el contexto Colombiano, encontramos trabajos como “El Estado de desarrollo de
las organizaciones deportivas en Colombia” 22 elaborado por el Grupo de
Macroeconomía Aplicada de la Facultad de Ciencias Económicas y el Grupo de
Investigación en Ciencias Aplicadas a la Actividad Física y el Deporte —Gricafde—
del Instituto Universitario de Educación Física de la Universidad de Antioquia
“UDEA”. Este último recoge estadísticamente la composición actual del deporte en
el país, expone los antecedentes de la organización del sistema deportivo y de
recreación, al tiempo que describe la dinámica administrativa y operativa del sistema
completo, caracterizando el esquema de organización y financiamiento de
organizaciones tales como clubes deportivos, ligas deportivas departamentales,
entes deportivos territoriales y nacionales.
Incluyendo este, además del documento “Caracterización Ocupacional del Deporte,
Recreación y Educación Física” elaborado por la Mesa Sectorial del Deporte,
Recreación y Educación Física del país, entre otros varios más, contamos ya con
varios trabajos desarrollados en el contexto local, lo que permite una prospección
mucho más amplia de la dinámica en las organizaciones del deporte y la recreación
en el país.23
El estudio que da cuenta de la composición y estructura administrativa de las
organizaciones deportivas del país, muestra un amplio y preocupante panorama en
relación a la capacidad de direccionamiento y gestión de dichas entidades, lo cual
se puede evidenciar en las siguientes características encontradas y que son
comunes a la mayoría de las organizaciones que integran el Sistema Nacional del
Deporte en Colombia.
El desarrollo de los organismos responsables de dinamizar el sector del deporte, la
recreación, la educación física y la actividad física, ha sido poco significativo, en
algunos caso nulo, a pesar de existir una normatividad que regula su funcionamiento
y orienta la implementación de los programas del área, demostrado esto, en la baja
22
MESA CALLEJA, Ramón; ARBOLEDA SIERRA, Rodrigo; GAVIRIA GARCÍA, Nelson y GUZMÁN
FINOL, Karelys, Estado de desarrollo de las organizaciones deportivas en Colombia, Grupo de
Macroeconomía Aplicada Facultad de Ciencias Económicas – Universidad de Antioquia, ISBN:
978-958-8709-20-8 Primera edición: diciembre de 2010
23
ibid.,
13. Ensayo. Serie Gerencia Deportiva
Andrés Enrique Zuleta 2013.
12
medición del impacto y cobertura de los programas de calidad relacionados con este
sector.
Se evidencia una notable desarticulación del Sistema en lo social, en lo económico
y en lo deportivo como consecuencia de las ambigüedades y contrariedades en los
procesos de financiamiento, sumado a esto lo que los autores llaman “el
distanciamiento entre las organizaciones”, refiriéndose a la muy poca articulación y
coordinación entre todos los actores responsables de coordinar los procesos de
desarrollo deportivo y recreativo en el país.
Quizás uno de los aspectos más relevantes que son corroborados por este estudio,
es el hecho de que la Constitución Política de 1991, juntamente con la ley 181 de
1995, a lo que podríamos sumarle las demás normas derivadas de la
implementación de las anteriores, dejan un gran vacío jurídico, bastante ambiguo y
casi irreconciliable, que no permite consolidar directrices únicas en los modelos de
dirección y gestión deportiva y recreativa, así mismo, la unificación de criterios en
los procesos técnico metodológicos entre las diferentes organizaciones del sistema
pareciera una utopía. Desde el punto de vista administrativo, esto ha dado espacio
a la libre interpretación en la implementación de la deficiente política pública en
deporte y recreación.
Todo lo anterior refleja la falta de una política pública clara para el sector, lo cual
incluso, ha permitido que las organizaciones se estructuren casi sin ningún
direccionamiento lógico, lo que es más preocupante, que no existan criterios de
calidad en la integración y conformación de su propia estructura orgánica y directiva;
esto ha quedado evidenciado también en la caracterización ocupacional elaborada
por la mesa sectorial, la cual muestra al igual que el estudio realizado en la UDEA,
que la dirección de las organizaciones del deporte y la recreación en Colombia, ha
venido siendo asumida en la mayor parte de los casos por personas con una muy
pobre formación profesional, en su defecto por profesionales que nada o poco tienen
que ver con el sector, con poca experiencia y conocimiento en los procesos de
desarrollo deportivo, aún más importante, con muy poco o ningún conocimiento o
capacitación en temas y habilidades relacionados con dirección de empresas,
administración, mercadeo, ingenierías u otros campos del conocimiento que
permitan una mayor capacidad de decisiones acertadas en materia de
direccionamiento estratégico, sin que sea esto garantía alguna de éxito en la gestión
de las organizaciones del deporte y la recreación, pues también queda evidenciado
que uno de los factores que cobra mayor relevancia en la capacidad de gestión, lo
constituye la experiencia y conocimiento del medio, entendido esto último como la
cantidad de años ganados en experiencia de gestión efectiva para la organización.
Como hallazgos de los estudios realizados en 2010, los cuales a pesar de estar
restringidos en regiones específicas del país, muestran una clara tendencia en el
14. Ensayo. Serie Gerencia Deportiva
Andrés Enrique Zuleta 2013.
13
comportamiento de las organizaciones deportivas y de recreación del país,
podemos referir en términos generales los siguientes.24
● Sólo el 49% de los dirigentes de organizaciones deportivas poseen estudios
superiores.
● Sólo el 59% de estos dirigentes posee experiencia superior a 5 años.
● No existe un esquema o políticas de priorización deportiva a la hora de
asignar recursos, lo cual es clave si lo que se requiere es optimizar dichos
recursos en función de los resultados posibles
● Solo el 22% de los recursos manejados por las organizaciones pequeñas
como los clubes y ligas deportivas, son destinados al deporte competitivo,
esto evidencia un notable porcentaje dedicado específicamente a desarrollar
su función social, no obstante, no queda claro que porcentaje es destinado a
gastos de funcionamiento.
● El 83% de los recursos obtenidos provienen de aportes realizados por los
entes territoriales; a su vez, los entes territoriales obtienen el 80% de sus
recursos por vías de financiación estatal. Esto pone en evidencia que hoy no
existe gestión para consecución de recursos del orden privado, revelando la
falta de estrategias de financiamiento externo tales como programas de
patrocinio y comercialización de servicios y eventos, recursos que solo
ocupan el 8% de los ingresos de algunas organizaciones.
● Por último pero no menos relevante para este tema, se expone el orden de
priorización de los recursos de las organizaciones con relación a sus
necesidades particulares así.
- 28% para implementación deportiva
- 22% adecuación de infraestructura
- 19% para contratación de recurso humano
- 16% para la formación y capacitación del recurso humano
- 15% para adquisición de tecnologías
Los resultados anteriores dibujan un panorama casi contundente del
comportamiento de las organizaciones del deporte y la recreación, en relación con
su estructura orgánica, perfiles que la conforman, modelos de dirección, esquemas
y estrategias de financiamiento, factores que reflejan la cultura organizacional de
las organizaciones Colombianas y que dan cuenta de las razones y posibles causas
24
MESA CALLEJA, Ramón; ARBOLEDA SIERRA, Rodrigo; GAVIRIA GARCÍA, Nelson y GUZMÁN
FINOL, Karelys, Estado de desarrollo de las organizaciones deportivas en Colombia, Grupo de
Macroeconomía Aplicada Facultad de Ciencias Económicas – Universidad de Antioquia, ISBN:
978-958-8709-20-8 Primera edición: diciembre de 2010.p.44
15. Ensayo. Serie Gerencia Deportiva
Andrés Enrique Zuleta 2013.
14
del estado actual del deporte y la recreación en materia de dirección estratégica, lo
que se traduce en la poca capacidad de gestión de los recursos y las capacidades
de dichas organizaciones.
III.
LOS RETOS EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Y DE
RECREACIÓN
Los dirigentes tienen la responsabilidad de conducir a las organizaciones deportivas
y recreativas hacia un estadio altamente competitivo, a través de gestiones
transparentes y eficaces, que conlleven altas posibilidades de generar cada vez más
recursos y capacidades; para esto, se requiere que la dirección estratégica de las
organizaciones esté enfocada en abordar los aspectos que posibilitan, o en su
defecto, limitan el desarrollo de las mismas; en este sentido, se hace necesario que
el dirigente sepa canalizar sus capacidades y las de su organización en estrecha
coordinación con un adecuado uso de los recursos, para solucionar primeramente
las problemáticas que le impidan a la organización desarrollar todo su potencial. Los
dirigentes y organizaciones deberían enfocar sus capacidades en la resolución de
las siguientes tareas.
Formulación e implementación de políticas claras y coherentes con el desarrollo del
deporte y la recreación que se requiere en el país, colocando los recursos y
capacidades de las organizaciones al alcance de la sociedad para generar mayores
beneficios y valores agregados.
Capacitación del liderazgo efectivo que permita conseguir mayor eficiencia en los
recursos, así como una mayor eficacia en los resultados de las gestiones
emprendidas.
Desarrollar modelos de cooperación deportiva, tanto entre sus miembros como
entre la organización y otras entidades deportivas y recreativas del orden nacional
e internacional, lo que facilitaría y enriquecería el intercambio amable de
experiencias, es decir, la generación de recursos y capacidades ligadas a la gestión
del conocimiento.
Las organizaciones deportivas tienen el gran reto de abandonar la antigua manera
de pensar, para acoplarse a las necesidades actuales del deporte y la recreación
en la era moderna, de tal manera que se avance en la implementación y desarrollo
de recursos científicos y tecnológicos; lo cual comienza por un cambio profundo de
los paradigmas, que permita aceptar nuevos conocimientos como insumos, como
recursos útiles para desarrollar capacidades diferenciales, el desarrollo de los
métodos científicos y recursos tecnológicos no necesariamente está ligado a la
implementación de maquinaria y equipos sofisticados, se refiere mejor al desarrollo
de nuevas metodologías de trabajo, nuevas “formas de hacer las cosas”, nuevas
16. Ensayo. Serie Gerencia Deportiva
Andrés Enrique Zuleta 2013.
15
aplicaciones del conocimiento existente, nuevos usos e interpretaciones de los
resultados obtenidos en la gestión.
Todo lo anterior mejoraría notablemente el desempeño de las organizaciones del
deporte y la recreación, condicionando casi inmediatamente el entorno en el cual
estas se desenvuelven, transformando sus recursos y capacidades en servicios y
productos útiles para la sociedad. Tal pensamiento y forma de accionar, podría
incluso redundar en el mejoramiento de la calidad de vida tanto de los usuarios
mismos, como de las comunidades influenciadas. A día de hoy, el deporte y la
recreación tienen un alto impacto en la economía global, generando un alto
porcentaje de los ingresos percibidos en el sector servicios, los eventos deportivos
y recreativos, generan en algunos continentes hasta el 80% de los ingresos
generados por la industria del ocio y el entretenimiento, convirtiéndose así el deporte
y la recreación, en motores de crecimiento económico y generadores de empleo. La
comercialización de artículos deportivos ha cobrado un espacio relevante en el
sector de bienes y servicios, hoy se venden tantas membresías y souvenires, como
otro tipo de productos de primera necesidad.
La generación de Valor a través del deporte y la recreación. Sumado a lo
mencionado anteriormente, el efectivo cumplimiento de las funciones sociales de
las organizaciones deportivas y de recreación, necesariamente tendrán que
volcarse como ya ocurre en la actualidad, hacia la atención de las necesidades
básicas de los usuarios y/o comunidades de influencia, la intervención y
colaboración significativa en los programas de educación y de salud por parte de
las organizaciones deportivas y de recreación, es un bien invaluable para estas
mismas, al tiempo que generan beneficios particulares para los usuarios y altos
valores agregados como parte del cumplimiento de su misión social; por tal motivo,
las organizaciones contemporáneas deben enfocar su esfuerzos en la generación
de este tipo de beneficios.
He aquí lo que “accenture” denomina como La Paradoja del “Servicio Barato”, “Con
el Servicio al Cliente se da la paradoja de que podemos dar mayor servicio y al
mismo tiempo reducir el coste. Mejorar el servicio es rentable, incluso sin cuantificar
algo tan difícilmente demostrable como la mejora de la fidelidad o el incremento de
ventas. Hay muchas empresas que han alterado el paradigma “más servicio más
coste”, demostrando que la mejora del Servicio al Cliente no cuesta más. Por el
contrario, aumenta dramáticamente la productividad y reduce los costes. Curioso,
¿verdad? Y, sin embargo, es simple sentido común.”25
La anterior teoría se sustenta en el simple hecho de que la mejora del servicio no
está relacionada exclusivamente con la mejora de instalaciones o implementación
de tecnologías costosas, sino que está aún más relacionada con un cambio en la
cultura de la atención, la habilidad de interpretar las necesidades, requerimientos y
25
ACCENTURE. Management Consulting Marketing, Sales & Service Nº 4.8
17. Ensayo. Serie Gerencia Deportiva
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preferencias de los usuarios y comunidades, conlleva la necesidad de redireccionar
los recursos y las capacidades de la organización en función de resolver tareas
relacionadas con la satisfacción de lo que se ha detectado como prioridades a
atender, en otras palabras, la priorización de los recursos hace más eficaz la gestión
de las organizaciones.
Los mayores desafíos a que se enfrentan las organizaciones deportivas y de
recreación en el país, están relacionados con fomentar y sostener una adecuada
política de dirección y gestión estratégicas, que permitan la capacidad de utilizar
como herramientas de su propio desarrollo organizacional, las ciencias y tecnología
modernas, y la forma de movilizar y dirigir conjuntamente sus capacidades para
atender los problemas críticos del deporte y la recreación.
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Resumen Currículo del Ponente:
Andrés Enrique Zuleta
Profesional en Deporte y Actividad Física – Escuela Nacional del Deporte, Cali
Candidato a Especialista en Gerencia del Deporte y la Recreación –
Universidad Tecnológica de Pereira, Risaralda
Vicepresidente Académico Nacional ACPEF. Actualmente se desempeña como
Consultor en Gerencia y Desarrollo del Deporte y la Recreación para diferentes
organizaciones del sector del deporte, la recreación y la actividad física, es
coordinador de equipos técnicos de expertos de la Mesa Sectorial del Deporte, la
Recreación y la Actividad Física del País, actual Presidente de la Liga Vallecaucana
de Actividades Subacuáticas, consultor para Deporte Virtual® en implementación
de herramientas tecnológicas para la sistematización y gestión integral de
organizaciones deportivas y de recreación, ha sido consultor y facilitador en el
proceso de diseño e implementación de la política pública del deporte en municipios
del Valle del Cauca a través de los Planes Decenales Municipales de Deporte y
Recreación.
