DesarrolloOrganizacional

1
Instituto Especializado de
Salud del Niño
Curso Taller de
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cuarta Parte
Modulo II La Cultura Organizacional
CULTURA
ORGANIZAC
IONAL
2005-2006 Hugo E. Delgado Súmar

2
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ÍndiceGeneral

3
MODULO I: EL POTENCIAL HUMANO
1. Introducción
[01] Parábola: El sonido del Bosque.
2. La Organización y las Personas:
[02] [03] La Sociedad. La Organización. La Organización y las Personas. Tipos de
Organizaciones. Percepciones y definiciones.
3. El Conocimiento y las Organizaciones:
[04] Los modelos explicativos.
4. El Factor, Recurso o Capital Humano:
[04-A] [06] [06-A] [07] Las necesidades humanas. Concepciones sobre la naturaleza del
hombre. Las formas de Capital.
5. Taller I
[05] Parábola: La Fuerza del Agua.
6. Las Competencias:
[08] [08A] [08B] Concepto, tipos. La Competencia Laboral. Calificación y Competencia.
Modelos de Competencias. Tipología de competencias. Procesos para aplicar el Enfoque de
Competencias.
7. Identificación de Competencias:
[09] [09A] Métodos para definir competencias.
8. Reformas Sectoriales y Cambios en el Mercado Laboral.
[10] [10A] [10B] [10C] [10D] [10E] [10F] Objetivo de las reformas. Rol de los trabajadores.
Situación y determinantes y problemas de la gestión de los RR.HH. El proceso en marcha.

4
MODULO II: LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. La Cultura Organizacional:
[12] La Cultura. La Cultura Organizacional: concepto, niveles, elementos, origen y
transmisión, tipos.
2. La Conducta Organizacional:
[13] Concepto. Su influencia.
3. Taller II
[11] Parábola: El Compromiso del General
4. El Clima Organizacional:
[14] [14-A] El Clima Organizacional: concepto, enfoques. Dimensiones del Clima
Organizacional.
5. Dirección y Liderazgo:
[16] La Dirección, concepto. El Liderazgo, conceptos, estilos, componentes.
6. Trabajo en Equipo:
[17] [17A] Concepto. Estrategias.
7. Desarrollo Organizacional:
[18] [22] Concepto, finalidad.
8. Taller III
[15] Parábola: La Verdadera Sabiduría.
9. Diagnóstico Organizacional:
[19] [20] Diagnóstico Social y Diagnóstico Organizacional. Procesos y Técnicas del
Diagnóstico.
10. Reflexión final
[21] Parábola: La Habilidad del Artesano

5
TALLERES
Taller 1: Lectura: “Nuevas Metáforas en la Gestión de Organizaciones”. Luis Ragno.
Universidad del Aconcagua. Facultad de CC. SS. y AA. Área de Desarrollo Editorial
e Investigaciones Aplicadas. Libro II – Serie Gestion y Procesos. “Administracion de
la Gestion de Organizaciones”. Parte II – “El Pensamiento Estrategico: Estado actual del
debate”. Año 2002.
Taller 2: Diagnóstico del Clima Organizacional del área de trabajo de los participantes.
- Instrumentos para el Diagnóstico del Clima Organizacional: DAFP, Colombia.
(República de Colombia. Departamento Administrativo de la Función Pública. Clima
Organizacional. Bogotá, 2001.)
- Test perfil de un Colegio. (U. de Antofagasta – Chile. D. de Graduados. Fac. de Ed. y
CC.HH. El Clima Organizacional de Unidades Educativas y la Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa. Mailing Rivera Lam. Ts. para optar al grado académico de Mag.
en Ed. con Mención en Gestión Educacional. Noviembre de 2000.)
Taller 3: Diagnóstico Organizacional del Instituto.
Diagnostico de la Cultura Organizacional. Cossio de Vivanco, José Luis de. La Cultura
Organizacional. Lima, SISFISA, 1988. Serie: El Comportamiento Organizacional No. 2.

6
CULTURA
ORGANIZACIONAL
TrabajoenEquipo.

7
Contenido:
۩ Conceptos generales.
۩ Razones para agruparse.
۩ Claves del Trabajo en Equipo.
۩ Papeles clave en los Equipos.
۩ Equipos exitosos y sanos.
۩ Equipos de alto desempeño.
۩ Trayectoria hacia en Trabajo en Equipo.

8
“Un Equipo es un número reducido de personas
con habilidades complementarias, que están
comprometidas con un propósito común, un
método y unas metas de desempeño, por los
cuales se responsabilizan mutuamente”
Jon katzenbach y Douglas Smith.

9
“Es un Grupo de Trabajo Real, que se
autoorganiza, y cuyos miembros: Interaccionan
entre sí, comparten objetivos, desarrollan
espontáneamente roles, normas y sentimientos de
atracción mutua.”
José María Rodríguez

10
RAZONES PARA AGRUPARSE
EQUIPO
SEGURIDAD ESTATUS
AUTOESTIMA AFILIACION
PODER NECESIDAD
CRISTHIAN NARANJO H.

11
CLAVES DEL TRABAJO EN EQUIPO
CONFIANZA
Básico para cooperar
Esperamos de otro ...
Capaz y honesta
APOYO MUTUO
Intercambio positivo y
recíproco
Concesiones. Espíritu
de Servicio.
OBJETIVOS
Comprensión - Identidad
Complejidad:
Diversidad - Cambio
CAPACIDADES
Habilidades y destrezas:
Intelectuales
Sociales
COMUNICACION
Transmitir información,
sentimientos, actitudes ...
Encontrarse - aceptarse
TRATAR DIFERENCIAS
Solución de conflictos
juntos..
Concepción positiva
L
I
D
E
R
A
Z
G
O

12
Consejero
EQUIPO
Productor
Promotor
Controlador
Defensor
Creador
Conector
Organizador
Asesor
PAPELES CLAVE EN LOS EQUIPOS
Pelea
afuera
Defiende y
Apoya ideas
Coordina
e
integra
Dirección
y
seguimiento
Proporciona
estructura
Comportamiento
Organizacional.
Stephen P. Robbins.

13
EQUIPOS EXITOSOS… ¡Y SANOS!
(Why Team don´t work. Havery Robbins and Michael Finleey)
 Claridad y Consenso sobre la Misión y Visión del
Equipo.
 Se Faculta y Habilita a cada Miembro para
Decidir e Influir (Empowerment).
 Se aprecia el Desempeño Individual y Grupal con
Base en Indicadores Específicos de Logro o el
Cumplimiento de Metas.

14
 Orientación a Procesos más que a Funciones, sin
descuidar la definición de los Roles y la
Contribución de cada Integrante al Equipo.
 Búsqueda y Administración adecuada de sus
propios Recursos para realizar el Trabajo:
Presupuestos, Información, Materiales, etc..
 Documentación de sus Hallazgos y Logros para
Estandarizar y Mejorar de manera Ordenada y
Constante.

15
 Planes de Acción Claros y Específicos,
expresados en términos Cuantificables en cuanto
al Qué, Cómo, Cuándo, Dónde y Quién.
 Interdependencia y Colaboración Espontánea.
 Aceptación y Administración Adecuada del
Conflicto.
 Comunicación Abierta y Retroalimentación
Oportuna entre los Miembros.
 Altos Niveles de Confianza, Cooperación y
Participación.

16
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
ALTO
DESEMPEÑO
Liderazgo
Participativo
Responsabilidad
Mutua
Comunidad de
Propósito
Excelente
Comunicación
Visión
Dedicación
Talento Creativo
Rápida
Respuesta

17
Medir las
contribuciones de los
miembros de equipo
Aclarar los papeles y
las responsabilidades
de los miembros del
equipo
Fijar metas que
impliquen un reto
Establecer una misión
que inspire
ALTO
BAJO ALTO
FORMACION
Precaución y
cautela; no se
actúa a menos
de verse forzado
TURBULENCIA
Hacer que se
realicen las cosas
sin importar a
quien se atropelle
NORMATIVIDAD
Énfasis en las
relaciones de equipo
aún a costa de la
productividad
EJECUCION
Hacer que se hagan
las cosas
trabajando en
colaboración con
los demás
FORMACION DE RELACIONES SOLIDAS DE EQUIPO
(Comunicación, Participación, Coordinación)
Manejar Juntas
Productivas
Comunicarse de
manera eficaz
Tomar decisiones
acertadas
Manejar los Conflictos
Perjudiciales
Resolver Problemas
difíciles
Fortalecer el
desempeño positivo
EQUIPOS DE TRABAJO EXTRAORDINARIOS.
ANTHONY R. MONTEBELLO

18
CULTURA
ORGANIZACIONAL
7ideasfuerzaparapensar
Dr. Héctor N. Fainstein. Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de Buenos Aires - UBA -
Buenos Aires - República Argentina.

19
IDEA 1:
EL TRABAJO EN EQUIPO
ES UN MODO DE
GESTION, NO UNA MODA.
LA CALIDAD TAMBIÉN.

20
IDEA 2:
LOS EQUIPOS NO SON
MAQUINAS. LA CALIDAD
REQUIERE MOTIVACIÓN.

21
IDEA 3:
LOS EQUIPOS DE
TRABAJO SE HACEN
HACIÉNDOSE.

22
IDEA 4:
LA CALIDAD REQUIERE
UN PROCESO DE
APRENDIZAJE.

23
IDEA 5:
TRABAJAR EN EQUIPO Y
DESARROLLAR
PROCESOS DE CALIDAD
DURADEROS REQUIERE
EL COMPROMISO DE LA
ALTA DIRECCIÓN.

24
IDEA 6:
EL PROCESO SIEMPRE
EMPIEZA POR UNO
MISMO.

25
IDEA 7:
CONCÉNTRESE EN LA
GENTE Y SE
CONCENTRARA EN LA
CALIDAD.

26
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ElDesarrolloOrganizacional

27
Contenido:
۩ Concepto.
۩ Valores.
۩ Hay que tener en cuenta que...
۩ Proceso.
۩ Modelo.
۩ Desarrollo Organizacional y Cambio.
۩ Sin embargo...

29
“Conjunto de intervenciones de cambios
planeados, construidos sobre valores humanístico-
democráticos, que buscan mejorar la eficacia
organizacional y el bienestar de los empleados”. ...
“Valora el crecimiento humano y organizacional, los
procesos participativos y de colaboración, y un
espíritu de investigación”.

30
"Es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional con la finalidad de cambiar
las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que éstas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos
mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de
los propios cambios“ (Bennis; 1969).

31
"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos
dentro de las organizaciones, que mejoran el
funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar
sus objetivos" (Gordon Lippitt; 1969).

32
"Es un proceso de creación de una cultura que
institucionalice el uso de diversas tecnologías
sociales para regular el diagnóstico y el cambio de
comportamiento entre personas, entre grupos,
especialmente los comportamientos relacionados
con la toma de decisiones, la comunicación y la
planeación en la organización" (Hornstein, Burke y
coeditores; 1971).

33
"Un proceso de cambio planeado, cambio de la
cultura de una organización que pasa:
[a] de un estado que evita examinar los procesos
sociales (especialmente toma de decisiones,
planeación y comunicación), a un estado que
institucionaliza y legitima este examen; y
[b] de un estado que se resiste a la innovación, a un
estado que planea y utiliza procedimientos para
promover la adaptación a los cambios necesarios
día a día" (Friedlander y Brown; 1974).

34
“Desarrollo Organizacional es un esfuerzo de
cambio (1) planificado (2)de toda la organización, y
(3) administrado desde la alta gerencia, para (4)
aumentar la efectividad y bienestar de la
organización, por medio de (5) intervenciones
planificadas en los “procesos” de la entidad, las
cuales aplican los conocimientos de las ciencias
del comportamiento” (Beckhar; 1969).
DIAGNÓSTICO SISTEMÁTICO
PLAN ESTRATEGICO

36
Respeto por las personas.- Se considera a
todas las personas, como el elemento más valioso
de la organización, como personas responsables, y
se les trata con dignidad y respeto.

37
Confianza y apoyo.- Se busca la organización
eficaz y saludable caracterizada por la confianza,
autenticidad, franqueza y clima de apoyo.

38
Igualdad de poder.- Las organizaciones
eficaces restan énfasis a la autoridad y control
jerárquico, no establecen relaciones de superior a
inferior, sino de igual a igual.

39
Confrontación.- No se pueden esconder los
problemas. Se les debe enfrentar abiertamente.

40
Participación.- Entre más personas se
involucren en el cambio y en las decisiones que lo
rodean, más se sentirán comprometidas con la
implantación de las decisiones de cambio.

41
Hay que tener en cuenta que ...

42
el D. O. debe ser…
… un proceso dinámico, dialéctico y continuo… de
cambios planeados, a partir de diagnósticos
realistas de situación… utilizando estrategias,
métodos e instrumentos que tiendan a optimizar la
interacción entre personas y grupos… para el
constante perfeccionamiento y renovación de
sistemas abiertos técnico-económico-
administrativos de comportamiento… de manera
que aumente la eficacia y la salud de la
organización y asegure así la supervivencia y el
desarrollo mutuo de la empresa y de sus
empleados.

43
el D. O. requiere…
… visión global de la empresa… enfoque de
sistemas abiertos… compatibilización con las
condiciones de medio externo… contrato
consciente y responsable de los directivos…
desarrollo de las potencialidades de personas,
grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y
externas)… institucionalización del proceso y
autosustentación de los cambios.

44
el D. O. implica…
… valores realmente humanísticos (la empresa para
el hombre y el hombre para la empresa)…
adaptación, evolución y/o renovación - esto es…
cambios que, aunque fueran tecnológicos,
económicos, administrativos o estructurales,
implicarán en último instancia modificaciones de
hábitos o comportamientos.

45
el D. O. no es (no debe ser)…
… un curso o capacitación (aunque esto no sea
frecuentemente necesario)… solución de
emergencias para un momento de crisis… sondeo o
investigación de opiniones, solamente para
información… intervención aislada y por esto
desligada de los procesos gerenciales normales…
iniciativa sin continuidad en el tiempo… una
especie de laboratorio en una isla cultural aislada…
un esfuerzo de especialistas y otras personas bien
intencionadas, pero sin compromiso de los
ejecutivos responsables…

46
... una serie de reuniones de diagnóstico, sin
generar soluciones y acciones… de maniobra de
algún ejecutivo para obtener o preservar poder,
prestigio o ventaja a costa de otras personas…
proceso para explorar, manipular, perjudicar o
castigar individuos o grupos… un medio de hacer
que todos queden contentos… algo que termine
siempre en un final feliz.

48
Decisión de la
Gerencia de
utilizar el D.O.;
selección del
Consultor.
Diagnóstico de
Necesidades
por la
Gerencia y el
Consultor.
Recopilación
de la
Información
(datos).
Retroalimen-
tación de la
Información y
Confrontación.
Desarrollo
Intergrupal.
Planeación de
la Acción y
Solución de
Problemas.
Evaluación y
Seguimiento.
Construcción
de Equipos.

50
Percepción de la
Organización de
los problemas.
Consultas con el
Asesor de las
Ciencias de la
Conducta.
Recopilación de
Información y
diagnóstico de
los asesores de
D.O.
Retroalimenta-
ción al
solicitante
Determinación
de los objetivos
y del plan de
acción.
Conducta de
acción para
alcanzar estos
objetivos.
Reevaluación
del estado de
cosas por medio
de la recopila-
ción de datos.
Retroalimenta-
ción al grupo de
clientes.
Análisis y
trabajo con
estos
problemas.
Retroalimenta-
ción al grupo de
clientes sobre
los problemas.
Recopilación de
Información.
Planeación de la
acción
combinada.
Etc. ...
Conducta de
acción.
Nuevo Plan de
Acción.
Análisis y
trabajo sobre
esa retro-
alimentación.

51
Desarrollo Organizacional y
Cambio

52
"Lo único permanente es el cambio“

53
a “b”
Movernos de “a”
A un punto
diferente
Trasladar a una
persona o un
objeto
¿Qué es el cambio?
?oibmac le se éuQ¿
Pasar de una
actitud pasiva a
una actitud activa

54
La Naturaleza de la Fuerza de
Trabajo
Una mayor diversidad cultural de
los empleados
Un mayor incremento de
profesionales.
Mucho personal de nuevo ingreso
que requiere de capacitación.
Las Nuevas Tecnologías Más automatización, mayor número
de computadoras y máquinas más
sofisticadas.
Programas de Calidad Total (ACT).
Programas de Reingeniería.
FUERZAS QUE PROVOCAN EL CAMBIO

55
Los shocks en una economía
globalizada
Quiebras en las bolsas de valores
de las principales potencias
económicas del mundo.
Fluctuaciones de las tasas de
intereses.
Fluctuaciones en los tipos de
cambio de monedas extranjeras.
La Competencia Competidores de todo el mundo
(por la economía globalizada).
Fusiones y consolidaciones de
empresas importantes.
Un mayor número de minoristas
especializados.

56
Las tendencias sociales Aumento de jóvenes que asisten a
instituciones de nivel superior.
Un mayor número de jóvenes
deciden casarse tardíamente.
Un incremento en la tasa de
divorcios.
Un mayor número de madres
solteras o de familias de un solo
padre.
Una tendencia a la vida práctica en
ciudades, con requerimientos de
alimentos de preparación rápida y
artículos que faciliten las tareas
domésticas.

57
Las tendencias sociales Una lucha por la recuperación de
los valores éticos y sociales en todo
el mundo.
Una búsqueda de retorno al
humanismo en importantes grupos
de la sociedad
La Política Mundial Dramáticos cambios políticos en los
países ex-socialistas y en general
en los países del tercer mundo.
Predominio o búsqueda de la
democracia en el mundo.

58
G R A N D E S ................ C A M B I O S
Supercarreteras mundiales de información.
Inversiones en países de costos baratos de
mano de obra.
Alianzas comerciales y económicas
mundiales.
Reducción de tamaño de los productos
"miniaturizaciones" ("downsizing").
El concepto de los flujos o las corrientes de
valor.
Equipos de flujos de valor.

59
G R A N D E S ................ C A M B I O S
La revolución de la Calidad.
La poderosa microelectrónica.
La inteligencia artificial.
El espacio cibernético.
Las operaciones virtuales.
La manufactura ágil o flexible.
La reingeniería o la reinvención de la
administración.

61
... la base de todos los cambios se encuentra
realmente en el hombre mismo, nada sucede sin un
cambio personal, y las organizaciones de hoy que
están conscientes de ello, buscan el cambio en la
esencia del ser humano.

63
Febrero, 2005 Hugo E. Delgado Súmar 63
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ElDiagnósticoOrganizacional:
Conceptosgenerales

64
Contenido:
۩ Etimología.
۩ Medicina.
۩ Por extensión...
۩ Tipos de Diagnóstico.
۩ Clases de Diagnóstico.
۩ Fundamento del Diagnóstico.
۩ Objetivo del Diagnóstico.
۩ ¿Cómo se aplica el Diagnóstico?
۩ Metodología.
۩ Profundidad y amplitud.
۩ Diagnóstico Social y Diagnóstico Organizacional.

65
Etimología

66
Griego Clásico:
gignosko (yo conozco),
diagignosko (yo distingo, discierno),
diagnostikos (distintivo, que permite distinguir).
=
El conocimiento necesario para el discernimiento.

67
Medicina

68
“el acto por el cual el médico, agrupando los
síntomas y los datos del examen clínico y de otros
exámenes, los relaciona con una enfermedad bien
definida”.
El término ‘diagnóstico’ se refiere tanto al resultado
de un proceso como al proceso mismo.

69
Por extensión...

70
Actividad vivencial que involucra a un grupo de
personas de una institución interesadas en plantear
soluciones a situaciones problemáticas o
conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que
debe conducir a un plan de acción concreto que
permita solucionar la situación problemática.
PROBLEMA PLAN DE ACCION SOLUCION
AUTO-ANALISIS

71
Tipos de Diagnóstico

72
Diagnóstico Participativo,
Diagnóstico Institucional,
Diagnóstico de Expertos...
Diagnóstico Médico,
Diagnóstico Psicológico,
Diagnóstico Social...
Diagnóstico Comunitario,
Diagnóstico Organizacional,
Diagnóstico Educativo...
Diagnóstico Exploratorio,
Diagnóstico Descriptivo,
Diagnóstico Explicativo...
Según su técnica,
Según su propósito,
Según el Campo
donde se realiza...

73
Se entiende como diagnóstico “el proceso mediante
el cual se especifican las características del
contexto, las interacciones de los actores sociales y
la existencia de
problemas o situaciones susceptibles de
modificación” cuyo resultado facilita la toma de
decisiones para intervenir.
Fuente: Teresa Gómez Cervantes. Diagnóstico Socioeducativo
(Programa Indicativo). Jalisco, Universidad Pedagógica Nacional,
2003.

74
Clases de Diagnóstico

75
Cada problema depende de diferentes variables que
varían de acuerdo al tipo, tamaño y funciones de
cada organización.
Diagnóstico General.
Diagnóstico Específico (Diagnóstico Operativo).
Diagnóstico Estratégico.

76
Fundamento del Diagnóstico

77
... al igual que las personas, las empresas o
instituciones deben someterse a exámenes
periódicos para identificar posibles problemas
antes de que éstos se tornen graves.

78
Estos exámenes periódicos constituyen un sistema
de control que permite optimizar el funcionamiento
de las empresas o instituciones.

79
Al ser identificados los problemas en el
funcionamiento de la empresa, surgen acciones -
mediante un diagnóstico - dirigidas a su eliminación
o disminución, que en conjunto constituyen una
parte importante de la planeación operativa.

80
Objetivo del Diagnóstico

81
... cuantificar el estado de madurez actual de la
organización en relación con los estándares
nacionales o internacionales que debería manejar la
empresa, identificando de una manera rápida,
precisa y concisa las áreas potenciales de
desarrollo en ella.

82
Una de las ideas fundamentales en que se basa el
Diagnóstico Organizacional es que en una
organización es frecuente que sus integrantes sean
conscientes de las manifestaciones parciales de un
problema (síntomas) y de que es necesario un
proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el
problema de una manera clara, que permita
proponer soluciones (terapia).

83
¿Cómo se aplica el
Diagnóstico?

84
Selección del Grupo de Trabajo.
Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
Generación de Síntomas Individuales.
Generación de la Lista Colectiva.
Proceso de Síntesis y Generación de
Problemas
Clasificación de Problemas.
Planteamiento de Soluciones.
Generación de Plan de Acción.

85
Metodología

86
El diagnóstico no tiene por objeto ofrecer una
imagen irrefutable de la realidad, sino más
bien de suministrar una interpretación que permita
la acción. ...

87
... Esto no significa que el análisis de la realidad no
deba realizarse a través de un método riguroso. Por
el contrario, contar con el conjunto de los datos
disponibles, interrogarse permanentemente hasta
qué punto se han tenido en cuenta el conjunto de
las dimensiones, utilizar distintas metodologías, es
una actitud que garantiza en gran parte la
pertinencia y la coherencia de los dictámenes
emitidos.

88
Profundidad y Amplitud

89
... la amplitud y profundidad del diagnóstico
dependen de lo que ya se conoce (sin dejar de
poner en cuestión este conocimiento), de las
informaciones o datos ya disponibles, así como de
la forma en que se conciba la acción, especialmente
en su posterior capacidad de constituirse en una
especie de diagnóstico continuado y de integrar los
datos y análisis que se vayan produciendo y de la
posibilidad de revisar el diagnóstico conforme se
desarrolla la acción.

90
No hay un sólo saber, sino diversidad de saberes.
Lo que se ha de tener en cuenta para no
atender exclusivamente las opiniones de ciertas
personas relevantes y considerarlas como
las solas representativas.
El diagnóstico se debe basar sobre una
diversidad de saberes, considerando todas las
fuentes, pero siendo conscientes de la
parcialidad y relatividad de cada una de ellas.

91
Diagnóstico Social y
Diagnóstico Organizacional

92
Estudio o conjunto de estudios que permiten
conocer las causas y efectos que determinan la
problemática de una realidad determinada (ej.
local) o un área específica de estudio (ej.
educación).
Estudio o conjunto de estudios que permiten
conocer las causas y efectos que determinan la
problemática de una organización, sus
potenciales y sus eventuales vías de desarrollo.
DIAGNOSTICO SOCIAL
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

93
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ElDiagnósticoOrganizacional:
Modelos

94
Contenido:
۩ Análisis de la Cultura Organizacional: El Capital Humano.
Miguel Ángel Rosas Gómez.
۩ Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
Yesmin Alabart Pino.
۩ Diagnóstico Organizacional.
Lisabel Cabrera Vargas.
۩ Diagnóstico Organizacional: Guía de Factores.
R. J. Aguado.

95
Análisis de la Cultura
Organizacional: El Capital Humano
Miguel Ángel Rosas Gómez

96
Encuestados:
Nivel 4 Empleados / Operativos / Obreros
Nivel 3 Jefes / Supervisores / Coordinadores
Nivel 2 Gerentes / Subgerentes
Nivel 1 Directores

97
ESCALAS DE EVALUACION:
Utilización de la Cultura
Organizacional
Calidad / Costo / Programa
Herramientas Laborales
Internas
Potencial de Cambio,
Comunicación
Herramientas Laborales
Externas
Procesos, Métricas,
Incentivos
Planeación Organizacional
Objetivos, Planes de
Acción.
Clima Organizacional
Visión, Misión y Valores.
MIDE
ESCALA

98
1. Visión.
¿El personal encuestado conoce las expectativas
laborales de la compañía, así como lo que se espera
de ellos?
2. Misión.
¿El personal encuestado conoce cuál es la razón de
la existencia de la compañía y cómo contribuye a la
sociedad?
3. Valores.
¿El personal entrevistado percibe y conoce las
reglas y los valores que se tienen dentro de la
compañía?

99
4. Objetivos.
¿El personal encuestado conoce los objetivos de la
compañía, y cómo interactúa en los mismos?
5. Planes de acción.
¿Existen a juicio del personal entrevistado planes
de acción que les permitan el cumplimiento de los
objetivos?

100
6. Procesos.
¿El personal encuestado conoce cuáles son los
procesos de la compañía y cuáles son los de misión
crítica para la misma?
7. Métricas.
¿El personal encuestado conoce cuáles son los
puntos de control para medir el desempeño del
proceso?
8. Incentivos.
¿El personal encuestado conoce la manera en que
se mide el desempeño personal, así como existe
una adecuada manera de medirlo?

101
9. Potencial de cambio.
¿El personal encuestado cuenta con la actitud y las
habilidades para adaptarse al cambio?
10. Comunicación.
¿El personal entrevistado cuenta con las
habilidades de comunicación organizacional
requeridas?

102
11. Calidad / Costo / Programa.
¿Perciben los participantes que la compañía apoya
firmemente los esfuerzos para mejorar la calidad?

103
Diagnóstico de la Cultura
Organizacional.
Yesmin Alabart Pino

104
EXTERNOS
INTERNOS
Distribución del espacio
Eslóganes
Arquitectura
Capacidad tecnológica
Lenguaje escrito y hablado (símbolos)
Ritos, costumbres y tradiciones expresas
Conducta de sus miembros
Libertad
Creatividad
Calidad
Responsabilidad
Democracia
Productividad
Eficiencia
Naturaleza de las relaciones humanas
Naturaleza del género humano
Naturaleza de la actividad humana
Relaciones con el entorno
Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio
Visibles pero
Con frecuencia
No descifrables
Mayor grado
de conciencia
Dadas por
sentadas.
Invisibles.
Preconscientes
NIVELES DE CULTURA
PRESUNCIONES
BASICAS
VALORES
ARTEFACTOS
Y CREACIONES

105
1. Determinar las características culturales de la
región en la que se enclava la organización:
Se trata de conocer cuáles son las tradiciones,
ideologías, religiones, folklore, costumbres,
idiosincrasia, lenguaje de la población del lugar.

106
2. Determinar las características de la rama a la que
pertenece la empresa:
Políticas, leyes, reglamentos, normas, tipos de
productos o servicios que presta la organización.

107
3. Observación de los artefactos visibles externos:
La arquitectura, estética, decoración, limpieza,
distribución y ubicación de los locales, las
consignas y otros.
Análisis del entorno - historia de la empresa.
Se analiza la historia de la organización, sus
fundadores y líderes, los principales eventos que
afrontó desde su surgimiento hasta nuestros días y
que solución se dio en cada caso.

108
4. Determinación y caracterización de los grupos y
líderes:
La estrategia podrá concretarse y realizarse
satisfactoriamente solo a través del esfuerzo de los
miembros de la empresa (o actores internos)
gracias a la neutralidad o participación de los
actores externos (Menguzzato, 1992).

109
Dentro de este paso reconocemos a los actores que
tienen una incidencia determinante en la
implantación de las estrategias, tratando de
identificar los posibles comportamientos y acciones
de estos que puedan convertirse en fuerzas de
apoyo o fuerzas que obstaculicen la implantación
de la estrategia y en este sentido comenzamos con
la delimitación física de los grupos, clasificación e
identificación de la etapa de desarrollo en que se
encuentran, condiciones externas impuestas al
grupo, fenómenos demográficos, entre otros. ...

110
... Luego analizamos la estructura informal a través
de la sociometría, identificando si los dirigentes
constituyen elementos populares e incluso si son
considerados líderes, diagnosticando dentro de
cada grupo el estado de variables tales como: el
clima, sistema de valores, actitudes, normas, grado
de compromiso con los objetivos y metas de la
organización, con lo cual se caracterizan los
elementos contenidos en el factor socio-estructural.

111
5. Formulación del paradigma cultural de cada
grupo:
Con la información obtenida en el paso anterior se
identifican las presunciones sobre las que opera
cada grupo las cuales interrelacionadas constituyen
el paradigma cultural.

112
Identificar si existe una cultura empresarial común
o existen sub-culturas por grupo.
Se analiza si todos los grupos comparten las
mismas presunciones e ideologías o por el
contrario, si además de las diferencias por el oficio
o profesión tienen una visión diferente del mundo
que los rodea, pudiendo existir sub-culturas más
fuertes que pongan en crisis la cultura receptora.

113
6. Análisis de la incidencia de la cultura
organizacional diagnosticada en el desempeño
empresarial:
Sustentando la idea de que para llevar a cabo una
verdadera Dirección Estratégica no solo es
importante diagnosticar el estado de las variables
hard sino además las variables soft, las cuales
constituyen ventajas competitivas dinámicas, en
esta pretendemos determinar el grado en que la
cultura organizacional repercute sobre la
estrategia, lo cual se denomina el riesgo de la
cultura organizativa sobre la estrategia.

114
El modelo metodológico propuesto nos permite:
[a] Analizar a una organización desde el punto de
vista global y su funcionamiento en un entorno
dado; en este sentido supone la definición que da
la empresa a su entorno y la manera como
entienden que deben sobrevivir, adaptarse o
crecer en el mismo, lo que determina su misión
básica, el objetivo principal, las funciones
centrales de esa organización.

115
[b] Analizar las relaciones grupales permitiéndonos
detectar el estado de variables tales como: el
clima, valores, actitudes, presunciones,
creencias, así como el lenguaje común,
categorías conceptuales, límites grupales y
criterios para la inclusión y la exclusión, el como
se distribuye el poder y la jerarquía, la intimidad,
la amistad, el amor, la recompensas y los
castigos así como la ideología que impera en los
grupos.

116
[c] Analizar al individuo desde el punto de vista de
su productividad y la satisfacción con el trabajo.

117
Diagnóstico Organizacional
Lisabel Cabrera Vargas

118
El diagnóstico organizacional es una forma de
conocer las diferentes fuerzas y procesos a que
está sometida la organización y, ser capaz, de
utilizarlos en provecho del desarrollo
organizacional. Busca evaluar:
Organización y ambiente
Procesos Administrativos
Procesos de calidad
Gestión
Sistemas de Comunicación e Información
Estructura organizacional
Procesos Psico - sociales
Desempeño organizacional
Productividad

119
Grados de Análisis del Diagnóstico:
Exploratorio
Descriptivo
Correlacional
Explicativo
El grado de análisis dependerá de la complejidad de
la investigación, así como de las pruebas
estadísticas que sean necesarias utilizar.

120
Variables del Diagnóstico:
Cultura Organizacional
Estructura
Comunicaciones
Poder, autoridad y Liderazgo

121
[1] Ambiente de trabajo, sensación de trabajo es
grata o genera tensiones e incomodidades de los
participantes.
[2] Relaciones informales de camarería o
conflictivas.
[3] Reconocimiento social por el trabajo realizado.
[4] Sensación de pertenencia a la organización o
falta de reconocimiento e indiferencia.

122
[5] Cultura Organizacional
[a] Rumores y/o comentarios negativos acerca
de los grupos o personas dentro de la
organización.
[b] Sensación de seguridad y confianza en la
organización o sensación de falta de apoyo.
[c] Estilos de autoridad.
[d] Esquemas motivacionales.
[e] Comunicaciones: formas y estilos.
[f] Liderazgo.
[g] Toma de decisiones.

123
Cultura Organizacional
[1] Mitos acerca del trabajo.
[2] Creencias acerca de las relaciones laborales.
[3] Héroes y villanos.
[4] Héroes anónimos (hombre símbolo).
[5] Valores compartidos, sistema normativo.

124
[6] Grado de consenso respecto a las normas.
[7] Características de la organización ideal.
[8] Estilo de vida inducido por la organización.
[9] Contradicciones con el estilo de vida deseado y
el propio de la sociedad.

125
Estructura
[1] Descripción de los miembros de la organización
(edad, sexo, educación, antecedentes laborales,
nivel y calidad de capacitación, lugar de residencia).
[2] Descripción de la estructura organizacional,
organigrama, flujo de trabajo, organización de
trabajo.

126
[3] Identificación de departamentos y grupos
formales de trabajo, tamaño y número de
departamentos.
[4] Descripción de sub-unidades: Se trata de una
organización funcional, divisional, matricial, staff,
etc.

127
Comunicaciones
[1] Comunicaciones descendentes, órdenes,
contactos entre superiores y subordinados, uso y
calidad de boletines, uso y calidad de diarios y
revistas, uso de reuniones globales, uso de
reuniones por departamentos, uso de un sistema de
información común para todas las personas, en
todos los niveles, diferencias entre informaciones
recibidas por distintos departamentos, manejo de la
información como poder.

128
[2] Comunicaciones ascendentes, procedimientos
de conducto regular, procedimientos de quejas,
procedimientos de sugerencias, filtraje en la
información, aislamiento informativo del jefe.
[3] Comunicaciones horizontales entre pares,
comunicaciones propias del flujo de trabajo,
comunicaciones propias de los periodos de
descanso, surgimiento del rumor.

129
[4] Sistema de Comunicaciones formal versus
sistema informal de Comunicaciones.
[5] El rumor: funciones y disfunciones.

130
Poder, autoridad y Liderazgo
[1] Definición de la línea de mando formal, número
de subordinados, equilibrio del organigrama en
términos de autoridad, capacidad y dificultades de
delegación.
[2] Estilos de mando: Estilos de autoridad típica de
la organización, estilos de mando personales de
ejecutivos concretos.

131
[3] Aparición del liderazgo: fuera de la línea y en
oposición a ella, fuera de la línea pero en apoyo a
ella; dentro de la línea.
[4] Criterios de surgimiento de liderazgo:
antigüedad, experiencia, carisma, otros.
[5] Existencia del liderazgo ejecutivo.
[6] Prestigio y status formal versus informal,
símbolos de status, incongruencia de status.
[7] Organización informal.

132
Diagnóstico Organizacional:
Guía de Factores
R. J. Aguado

133
Demandas, presiones, oportunidades, fuentes,
(gobierno, mercados, competidores, etc.).
Respuestas correspondientes.
Relaciones con otros sistemas.
Imágenes por públicos.
Entrada de recursos (búsqueda, obtención),
Salidas (ventas, distribución, etc.): Productos y
Servicios.
RELACIO-
NES CON EL
MEDIO
EXTERIOR
FACTORES PARA EL DIAGNOSTICO
SUBSISTEMA

134
Misión, planeación estratégica.
Objetivos, metas.
Ejecución de estrategias, tácticas. Políticas y
Directrices, Prioridades.
Resultados: cantidad, calidades, tiempos, etc.
Índices, ganancia, participación en el mercado,
etc.
Economía, finanzas, contabilidad.
METAS /
OBJETIVOS
X RESULTA-
DOS
SUBSISTEMA

135
Estructuras formales de la organización.
Normas y procedimientos sobre PPOCC
(previsión, planeación, organización,
coordinación, control).
Informaciones, Sistemas, Comunicación Formal.
Administración de personal y de recursos.
Proceso de decisión. Amplitud de control.
Generalización / Descentralización / Delegación.
Sistemas formales de estímulos, recompensas,
castigos.
Descuentos, salarios, beneficios
complementarios.
ESTRUCTU-
RA ADMINIS-
TRATIVA
SUBSISTEMA

136
Planes y programas de trabajo.
División del trabajo: tareas, flujo de trabajo.
Actividades, desempeño, producción.
Atribuciones, responsabilidades.
Solución de problemas - Métodos y prácticas.
TAREAS
SUBSISTEMA

137
SUBSISTEMA
Ecología, factores físicos ambientales.
Equipos, tecnología, procesos.
Instalaciones, espacio, distribución.
TECNOLO-
GÍA

138
SUBSISTEMA
Cultura, clima, valores, actitudes.
Relaciones funcionales y personales.
Colaboración, competencia, conflictos.
Necesidades, aspiraciones, expectativas.
Estilos de gerencia, liderazgo, grupos, equipos.
Motivación, satisfacción, moral, rotación de
personal, disciplina, ausentismo, accidentes,
comportamiento.
Competencias: interpersonales, técnicas,
administrativas.
Estructuras informales, comunicación informal.
Incentivos, recompensas, castigos informales.
Participación, interés por burocratización.
Uso potencial de recursos humanos.
DE COMPOR-
TAMIENTO
HUMANO

139
LA HABILIDAD
DEL ARTESANO
FUENTE:
Parábolas de Liderazgo
W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne.
Harvard Business Review, Julio-agosto 1992
CULTURA
ORGANIZAC
IONAL

140
En el siglo II antes de Cristo,
acababa de terminar la guerra
que siguió al derrumbamiento
de la dinastía Qin. En su lugar,
reinaba la dinastía Han, cuyo
emperador, Liu Bang, había
consolidado China por
primera vez en un imperio
unificado. ...

141
... Para conmemorar este acontecimiento, Liu Bang
había invitado a funcionarios y militares políticos de
alto rango, poetas y maestros a una gran
celebración. Entre ellos estaba Chen Cen, el
maestro a quien Liu Bang había acudido muchas
veces para pedir consejo durante su campaña de
unificación de China.

142
La celebración estaba en pleno apogeo. Aquel
banquete era el más espléndido que jamás se había
visto. En la mesa del centro se sentaba Liu Bang
con sus tres grandes consejeros: Siao He, que
administraba la logística de la unificación; Han Xin,
que organizaba y dirigía la actividad guerrera; y
Chang Yan, que formulaba las estrategias
diplomática y política. En otra mesa, se sentaban
Chen Cen y sus tres discípulos.

143
Mientras se servía la comida, se pronunciaron
discursos, se entregaron condecoraciones y
actuaron unos artistas. Todos miraban con orgullo
y alborozo, todos excepto los tres discípulos de
Chen Cen, que estaban asombrados. ...

144
... Sólo hacia la mitad de la fiesta pronunciaron sus
primeras palabras. "Maestro -observaron-, todo
esto es magnífico, todo está muy bien, pero en el
corazón de la celebración hay un enigma".
Percibiendo las dudas de sus discípulos, el maestro
les alentó gentilmente a continuar.

145
"En la mesa del centro se sienta Xiao He -
prosiguieron ellos-. Su conocimiento de la logística
es innegable. Bajo su administración, los soldados
siempre han estado bien alimentados y
debidamente armados, cualquiera que fuera el
terreno. ...

146
... Junto a él está Han Xin. Las tácticas militares de
Han Xin son irreprochables. El sabe exactamente
dónde acechar al enemigo, cuándo hay que avanzar
y cuándo hay que retirarse. Ha ganado todas las
batallas que ha dirigido. ...

147
... A continuación de nosotros está Chang Yang.
Chang Yang ve la dinámica de la política y de las
relaciones diplomáticas en la palma de su mano.
Sabe con qué estados hay que formar alianzas,
cómo ganarse los favores políticos y cómo
conseguir que se rindan los jefes de estado sin
guerrear. Esto lo entendemos bien. ...

148
... Lo que no podemos comprender es el centro de
la mesa, el propio emperador. Liu Bang no puede
decir que es de sangre noble y su conocimiento de
la logística, de la guerra y de la diplomacia no
iguala a la de sus grandes consejeros. ¿Por qué
entonces es él el emperador?".

149
El maestro sonrió y pidió a sus discípulos que
imaginaran la rueda de un carro de guerra. "Qué es
lo que determina la fuerza de una rueda al llevar un
carro hacia adelante?", preguntó. ...

150
... Tras un momento de reflexión, sus discípulos
respondieron ¿No es la robustez de sus radios,
maestro?". "Pero entonces, ¿cómo es -contestó él-
que dos ruedas hechas de idénticos radios difieren
en fortaleza?". ...

151
... Tras un momento de silencio, el maestro
continuó "Ved más allá de lo que se ve. No olvidéis
nunca que una rueda está hecha no sólo de radios
sino también del espacio entre ellos. Los radios
fuertes mal situados debilitan la rueda. ...

152
... El hecho de que se consiga o no su pleno
potencial depende de la armonía entre ellos. La
esencia de la construcción de las ruedas radica en
la aptitud del artesano para concebir y crear el
espacio que contiene y equilibra los radios dentro
de la rueda. Pensad ahora, ¿quién es el artesano
aquí?".

153
El resplandor de la luz de la luna se veía detrás de
la puerta. Reinó el silencio hasta que un discípulo
dijo: "Pero maestro cómo asegura un artesano la
armonía entre los radios?". ...

154
... "Piensa en la luz del sol -replicó el
maestro-. El sol nutre y vitaliza los árboles y las
flores, lo hace así entregando su luz. Pero al final,
¿en qué dirección crece toda la vegetación? Lo
mismo ocurre con un artesano maestro como Liu
Bang. ...

155
... Después de colocar a los individuos en puestos
en los que se aprovecha plenamente su capacidad,
él asegura la armonía entre ellos reconociéndoles a
todos sus logros innegables. Y al final, del mismo
modo que los árboles y las flores crecen hacia el
donante, el sol, los individuos crecen hacia Liu
Bang con devoción".

156
El río Huaihe, que corre entre los ríos Amarillo y Yangtsé

Octubre, 2005 Hugo E. Delgado Súmar 157
La cadena para apoyar la
transformación.
Tribus, Myron. 1994. “La Transformación de
Administración en Liderazgo.
Nueve Eslabones de la Cadena”.

El logro de la transformación requiere nueve eslabones
en una cadena cuya función es apoyar la
transformación. La falta de cualquier eslabón en la
cadena trae como resultado consecuencias
fácilmente predecibles.

CONSECUENCIAS DE UN ESLABÓN FALTANTE

SIN LIDERAZGO… NO HAY CAMBIO. La gente no va a
lugares nuevos y se transforma por sí misma para
enfrentar las nuevas condiciones. Los líderes proveen
la base para el compromiso y la pasión.
1

SIN PROPÓSITO… NO HAY SENTIDO DEL RUMBO.
Sin un propósito, la gente no tiene una estrella que
los guíe.
2

SIN FILOSOFÍA… NO HAY SEGUIDORES. Para
moverse, la gente requiere de algo que vaya más allá
de su propio yo.
3

SIN VISÍON… HAY CONFUSIÓN. La gente necesita
tener una imagen de como puede ser el futuro.
4

SIN ESTRATEGIA… HAY ARRANQUES EN FALSO. La
gente perderá la fe de que el propósito se puede
lograr.
5

SIN DESTREZAS… HAY ANSIEDAD. Al no tener
destrezas, la gente tendrá temor de que se le hagan
pruebas y resulte deficiente.
6

SIN RECURSOS… HAY FRUSTACIÓN. Sin los
recursos necesarios, las metas logrables no se
alcanzarán.
7

SIN RECOMPENSAS… HAY AMARGURA. Si las
recompensas son contrarias a los objetivos, la gente
se sentirá traicionada, manipulada.
8

SIN ORGANIZACIÓN Y SIN COMUNICACIÓN… NO
HAY COORDINACIÓN. La gente se encontrará en una
situación en la que trabaja con propósitos
contrapuestos y desarticulados, incapaz de cooperar.
9

DesarrolloOrganizacional

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a DesarrolloOrganizacional

Similar a DesarrolloOrganizacional (20)

Más de casa

Más de casa (20)

Último

Último (20)

DesarrolloOrganizacional