Autor: Dr. Alfredo Pérez de Mendoza Fecha: 1981-01-22

1. CI
DR. ALFREDO PEREZ DE MENDOZA.
1. INTRODUCCION. -
Al empezar la Década de los Ochentas, podemos destacar dos situaciones
irreversibles:
El cambio a:elerado en el Entorno, prticuicrmente en el Tec
nológico.
La necesidad cada vez más imperiosa de encontrar fórmulas
rnetodológkas y negociaciones para implantar nuevas tecnoloías en
el país.
Si en la Década de ios Setentas el entorno sociaL económico, fina;iciera
político y tecnológico a escaa mundial, empezó a oscilar con cambios a:e
lerdios y dramáticos, los Ochentas an para el más conservador de los
pronósticos, traerán cc1isigo nuevos horizontes y escenarios que son d
fíci;cs de visualizar. En el entorno tecnológico ei rrado Je. sarroo y
evolucón sostendrá un ritmo impresonante que se traducirá en nuevos
descubrimientos productos y servicios para la sociedad. Veremos una
rápida penetración de los Robots en las Industrias Metal mecánica y Auto
motriz para elevar el número de 47 mii Robots actuales a más de un m
ilón. El. taxi espacia! a punto de ser lanzaJo para iniciar una nueva -
era en las comunicaciones espaciales, la consolidación de las tuentes de
energía no ptovenientes del peróieo, el discño y producción de nucos -
materiales con nuevas caracterfscas fcas, químicas y mecánicas. To
das las ciencias incluyendo la médica aportarán vastas contribuciones a
la humanidad. Quizá uno de ios campos en donde se esperan los ram-
bios tecnoiócos más sustanciales es et de la !ectrónica el 3eierf:.

2. La Industria Electrónica en suconlunto, ai ser impulsadá por el avance ms
vertiginoso de todas las tecnologías en todos los tiempos, o sea el avance
de los componentes eectrónicos' es la Industria que quizá traerá
los cambios más notables a la vida social, económica ' cultural de nues
tro mundo en los 80's. Dentro de la Industria Electrónica, el papel
de vanguardia lo tienen las telecomunicaciones, en donde destaca 21 al
venimiento de la Tecnología Digital que es el tema que nos ocupará.
1 El otro punto, la Implantación de Nuevas Tecnologías en el país también
deberá tener una evolución en la década de los Ochentas. Mucho he-
mos hablado del desarrollo propio y de la autosuficiencia tecno!ó gica. -
Los cambios tecnológicos que se proyectan, y que sin duda vendrán, -
nos exigen nuevas fórmulas o procesos estratégicos
*3
para que se logre
el objetivo de una verdadera implantación de nueva tecnoogra l dra a
escala mundial.
En México las distintas áreas de desarrollo industrial por su magnitud
ofrecen ya una plataforma muy atractiva a los proveedores nacionales e
internacionales para seleccionar e impiantar nuevas tecnologías y conti-
nuar con el desarrollo de la misma en e! País. Esa ha sido nuestra
experienCia y este es el motivo de esta Presentación, o sea el proceso
estratégico de selección de tecnología Digital efectuado en nuestra empre
sa, Teléfonos de México, S.A.
3
1

3. r
1.
E
r
1.
E
1.
E
E
II. LOS DIEZ ASPECTOS MAS RELEVANTES.-
La metodolo9ía de nuestro proceso estratégico !a hemos segmentado en
los diez aspectos más relevantes que son los que describiremos a con
tinuación.
1. Pronóstico de Tecnoloqia. - - El primero de todos los puntos es
contar con un pronóstico de tecnología sólido. Esto aunque suena
evidente, dista de ser un proceso fácil de lograr. Para integrar
un pr3nóstico tecnoló9ico creemos se deben cumplir seis factores
fundamentales:
1.1. Definiciones. - Teniendo en mente que too el proceso
de Selección de Tecnología va encaminado a que altos ejecuti
vos tomen decisiones, tener•os que emp3zar por una comuni-
cación clara al respecto. ¿De qué Tecnología estamos hablan
do? ¿Qué entendemos por la Tecnología de la que estamos
hablando? ¿Cómo se compara con la actual que estamos usan
do? ¿Cuáles son las diÇerencias principales en concepto j
esencia? En el caso que estamos ilustrando, tuvimos que
definir de cuál tecnología hablarnos y en cuál pensábamos para
la sustitución. Para tal efecto definirnos la tecnología naló
gica como sigue:
"La Telefonía Analógica es la empleada hasta hoy en día en ¡os
sistemos telefónicos y su nombre se der!va de que ¡os teléfonos
convierten la voz a una coirierite eléctrica cuo sigue tudas y
1

4. cada una de las mDduaciones para reproducirlas en el audí-
fono."
Recíprocamente: "La Telefonía Digital codifica la voz en
forma binaria para enviarla y la reconstruye hasta el final."
La ventaja está en que en forma digital (ceros y unos) el me
dio de transmisión puede compartirse entre 30 conversaciones
simultáneas teniendo cada una su "ran ura" de tiempo'.
1.2. Entorno Tecnológico. - Es necesario explicar cuantitiativa
mente, con qué dinámica y cuáles son los cambios relevantes
en el avance de la tecnologra. En nuestra ilustración,
este entorno o avance se puede resumir en lo siguiente:
1.2.1. PCM (Pulce Code Modulation) Modulación por
Impulsos Codificados, que fuá el que se introdulo -
primero en las redes de transmisión y a través de -
éstas es donde se convierte la voz aceros y unos.
Esto ya existe desde hace más de 15 años.
L2.2. El SPC (Sotre Prograrn Contro!) Control por Pro
grame Almacenado, incorporó a las centrales telefóni
cas intelig3ncia por computadoraen el control del rn
nejo de ilaírnadas. Esto ya existe hace más de 10 --
años.
1.2.3. Los Componentes Electrónicos y específicamente
los circuitos integrados (Chips) al evolucionar tan dra
5

5. 40
( máticamente para poder introducir hasta 203 m fun-
r ciones lógicas por componentes o pastilla, como resu
tado del empuje de la industria ic computación y del
espacio, se traducen a una reducción dramática en los
costos del control (SPC) y. de la transmisión (PCM).
El avance de los componentes y microprocesadores es
uno de los avances tecnológicos más rápidos de la ac
tualidad.
1.2.4. El Software" cuyos logros y desarrollos resul
tantes con la mancuerna evolutiva de los microproce
E sadores, son asombrosos y no tienen límite de evolu
E
Estos cuatro factores al coincidir en el tiempo, hicieron psi-
Me que la Tecnología Digital en Conmutación se adelantase -
del horizonte previsto.
1.3. Suministradúres.- Un tercer elemento en e' pronósti
co de Tecnología es un análisis detallado de quienes y desde
cuando o para cuando son !os suministradores mundiales. En
nuestro C3s3 este análisis nos dió los resultados que se ilus-
tran.
6
E
E

6. E
7
r ACTUALMENTE SABEMOS DE 16 EQUIPOS
DIGITALES DESARROLLADOS DE LOS
CUALES 7 YA SE ENCUENTRAN EN
OPERACION
E
TRW VIDAR
4I5
LLEVERKET1
n2axe j
THOMSON
mtezo/35
r N. TELECÜI'Í
1 dms.ioo
1 NORTHJTT
d s s
[—CIT. ALCATEC'
111.10
DIGITAL
L century .
tauios u OPEUCION
1.4. APOLOS_!nterna:ionales. - Es conveniente hacer una en
cuesta de qué empresa o empresas afines o similares han aio
tado a escala mundial la Tecnologra; es decir, quienes sor usua
nos actuales. En el caso que se ilustra, se hizo una -
encuesta mundial sobre las alministraciones telefónicas que
se han decidido por la nueva Tecnoogfa. : El resultaio se
muestra en la jrfica a continuación.
También como un apoyo internacional, en ocasiones es reco-
E
E
E .
E
siemens
ews.d
_4asler pttruiza tt
western e.
eSs•5 -
phiUps
prxd
bpo stc•itt pej
1 sistemax_j
J itt
sistema 12
-L neax
11TtteI• teetra
E proteo
-1 gte(1td5
EN 2OACKt4 N1t E 1582

7. E
E
LP
LP
E!
E
E
E
E
E
1
mendable acudir a Consultores-Internacionales que nor-
malmente proporcionan un recopilación bibliográfica o REstado
del Arte" de la Tecnología en cuestión. Estos informes son
normalmente de buena calidad cualitativa y cuantitativamente
y su costo es casi irrelevante vs. el costo total del estudio -
completo de tecnología, tanto en bases relativas como absolu-
tas.
1.5. Futuro. - El quinto elemento del pronóstico, es una perspac
tiva de cuál es la siguiente generación tecnológica que se
está analizando. En nuestro caso el consonso mundial iLI.
que la tecnolo9ía básica es la definitiva por lo rn.nos en los
próximos 20-40 ajos, con evolución continua j modu lar de los
componentes electrónicos de las computadoras y del "Software".
De esta forma esta Tecnología Digital logra un verdadero efecto
sinergístico sobre las futuras telecomunicaciones, mismas que
incidirán y cambiarán los hábitos de la sociedad mundial.
Esta sinergía consiste en que la tecnología digital coexistirá e
influirá en tecnologías tan evolucionantes como los satéite;
cuya proliferación está proyectada a nivel de anteria por residen
cia para 1995. Las fibras ópticas para transmisión de
señales que ya están siendo probadas con éxito en todos los
países incluyendo a México y que reemplazan con fibras del
grosor de un cabello a cables de cobre cuya equivalencia sería
de 30 cm. de diámetro en cobre. Es decir, por una fibra óp-
0

8. (
tica se transmiten 7,600 señales independientes o sea Conver
saciones simultáneas mientras que para las mismas conversa
clones, se requerirían 7,600 pares de cobre.
Todo ésto se convertirá a finales de la presente década, en la
Oficina Automática que pondrá los servicios de voz y datos
unidos a La disposicIón de las organizaciones tanto públicas
coma privadas y posteriormente hacia el año 2030, al alcanzar
a Los usuarios residenciales con esta red integrada, se dará
origen a una nueva Sociedad de la Información.
14

9. 10
CRECIMIENTO TELMEX
MILlONES liNEAS
15
5
70 75 80 85 90 95
1
vi
, 41
ELECTROMECJ
2OOO AROS
COORD.
DIGITAL
TOTAL
L.
10
2. Requerimientos de la Nueva Tecnología. - Este segundo as-
pecto relevante se puede cubrir con dos factores principales:
2.1. Los requerimientos a Largo Plazo. - Que será el criterio
más importante a considerar para la torna de decisiones de:
"Concursos, Fusiones, Planes o no de Industrialización Nado
nal, Calendarios adecuados, Reemplazos, Coexistencia de Tec-
nología, etc." En nuestro caso la proyección de requerimie
tos se hizo con todo detalle, considerando a los 1,003 lu-
gares específicos en donde se utilizaría la nueva tecnología y
se cuantificó el volumen que se requeriría extrapaido así
los consumos a 20 años cubriendo en total un período de 30
aPios.
r

10. 11
1.2. Proyectos específicos.- El otro factor para determinar la
viabilidad de requerimientos es la elaboración de proyectos espe-
cíficos que servirán como base para especificar las condiciones
técnicas, financieas, económcas, operativas, administrati'sas y
estratégicas; o sea, las condicione críticas para la empresa y
que son tas que a la postre se utilizarán como información - -
fundamental para iniciar el diálogo sobre un posible suminis-
tro de la nueva tecnología. Estas especificaciones deben to-
mar en consideración implicaciones a corto y largo plazo. -
En nuestro caso el horizonte fué de 5 1 10 y 20 años.
3. INTEGRACION DE UN GRUPO MULTIDISCIPLINARIO DE TRABAJO
El aspecto es la creación de un grupo muitidisciplinario de trdhajo el cual
es vital dada la carácterística multidiscipiinria de una decisión de tecno-
logía. Dependiendo del tamaño de la empresa, el grupo que se integre
será mayor o menor y podrá concentrarse en la totalidad de su tiempo en
la problemática, o la hará soio corno una responsabilidad adicional.
[ En cualquier instancia, la formación de un grupo de este tipo 35 un im-
perativo para que la evaluación de la tecnolojía pueda ser, objetiva en te-
L das y cada una de tas disciplinas que la afectan. En nuestro caso se -
integró un grupo de 30 personas que se dedicaron exclusivamente a la -
problemática por un período de 5. meses

11. 12
bu
(
4. PROGRAMA DE TRABAJO. - El tener un programa de trabajo,
aunque es una premisa fundamental en cualquier actividad profesional,
reviste gran importancia en esta problemática desde dos puntos de vista:
4.1. Calendario de Actividades. - Un Calendario exhaustivo de
las actividades principales para que se dimensionen y se esti-
pulen muy claramente los puntos críticos del avance, para -
que éstos sean motivo de informes gerenciales y reuniones
exprof eso. De esta forma las decisiones parciales se van to
mando gradualmente hasta llegar a la Decisión final. Las 15
La actividades o nodos críticos más relevantes en nuestro caso
fueron:
ACTIVIDADES CRITICAS DE LA DECISION
FECHA
Enero 78
Marzo 78
Junio 78
Agosio 78
Proyección de la nueva tecnología en la planta a
20 años.
Desarrollo de la Metodología de Evaluación.
Generación y esta5Iecimiento de un grupo de tra-
bajo en TeImex.
Resultados de la gestión con un Consultor Inter
nacional.

12. Encuestas preliminares con los principales Proveedo
res Internacionales. Agosto 78
Visita y encuestas a las 13 principales Administra-
ciones Mundiales. Nov. 78
Definición y termInación de proyectos concretos pa
ra iniciar la iigitalización. Mayo '1 3.
Resultado del contacto con las principales a:iminis-
[ traciones que han realizado concursos recientemen
te. Junio 79
Integración al documento "Invitación para Suminis
L trar Información sobre Equipos de Tecnolofa Digi-
talu para ser enviado a los Proveedores. Oct. 79
Selección final de Proveedores. Oct. 79
11'. Respuestas de los Proveedores. Feb. 79
Recomendación y resultados preliminares. Mayo 80
L
Efectos laterales de la decisión, maqueta, nuevos
[ servicios, Rural, Centros de Software, de Repara
[
ción de Tarjetas de Capacitación y de Mantenirnien
to Centralizdio. Mayo 80
Notificación de Decisión de la Empresa a los Provee
dores participanes. Junio 30
- Realización de las negociaciones finales y firma de
[ los Contratos. Sepi.
13

13. [
4.2. Fechas de Informe a la Alta Gerencia.- Con el Calen-
r darlo que espcifique los avances críticos con sus respectv3s
informes, se debe incorporar a la Alta Gerencia a las reunio-
nes de presentación de dichos informes.
Esto tiene un objetivo doble, presión sobre el cumplimento
del Calendario y un involucramiento desde el inicio de la Al-
ta Gerencia. De esta forma todo el proceso as asimilado des
de el principio y al llegar a las conclusiones la forma de De-
cisión será expdita y con consenso de la Administración.
5. Formalización de la Licitación o Invitación al Concursante. A
r ' nivel mundial este es uno de los puntos más críticos en & proceso. Es
L
realmente sorprendente, el número de casos en que los procesos de Se-
lección de Tecnología, se han desvirtudado al caer en "Laberintos Jurrd
cos" que enredan las decisiones y que ceden el paso a una serie de ma-
cánicas legales que oscurecen La decisión mucho antes de proceder a cuai
quier negociación o a cualquier nivel. Independientemente de curniir
E
con las leyes en vigor y con el soporte jurídico y contractual correpon-
diente, las selecciones de tecnología no deber ser en sí un proceso lega-
lista, sino un proceso de solicitud y anahss de información con su co
rrespondiente evaluación y torna de decisiones. Hay 3 puntos a reca-
car en este aspecto:
5.1. Validación de las premisas del Cambio. Como resultado
[ del pronóstico de tecno!ogía y de estudios preLirnmares a nivel ga-
14

14. biente, de la tecnología a utilizarse, se deben enumerar en
forma cualitativa y cuantitativa las premisas básicas en las
que se sustenta el cambio tecnológico. En nuestro caso es-
tos supuestos fueron:
10 Ventajas de Cambio:
Menores costos de inversión. (30%)
Menores costos de operación y mantenimiento. (40%)
Nuevos servicios a los a5onaios.
Mejor calidad de servicio.
Mayor flexibilidad para el crecimiento.
Reducción en los ciclos de Expansión de la Planta (1 año).
Manejo integral de los proyectos.
Mayores facilidades para la operación (por computadora).
Facilidades para la Red integrada.
Incrementar la capacidad de negociación de Tehnex.
5.2. Formatos Específicos. - Otro factor de importancia fur,
damentl es la forma de solicitar la información, aún presu-
poniendo que se sa5e exactamente cual es a información re-
levante y pertinente que se debe solicitar en los diversos as-
pectos técnicos, operativos, económicos, financieros, etc. Es
también digno de enfatizar el que en la mayoría de los casos
analizados, más del 50% de lc 1 nformacién solicitaia no es pro
cesable y/o relevante cuantitativamente para la toma de decisio
nes. Hay un gran cúmulo de información tócnica que no
15

15. se puede comparar o evaluar y se recopilan una serie de pre-
guntas cuya respuesta puede variar de proveedor a proveedor
dificultando un criterio de evaluación. Finalmente la infor
mación recibida normalmente es de un volumen tal (un millón
de datos en nuestro caso) que el proceso de duración del aná-
lisis es muy largo y la confiabilidad de criterios comunes es
muy baja.
Es por eso que es indispensable, el diseñar de antemano el
sistema de evaluación y simularlo utilizando datos estimados
para corroborar que se tendrán preguntas y criterios cuantita-
tivos que permitan una evaluación comparativa rápida y clara.
Con la información que se desea y ios criterios de evaluación
definidos y probados, se diseñan !os formatcs especrficos para
su debida captación.
En nuestro caso, se diseñaron e imprimieron los formatos p
ra el proceso computarizado. El proceso de recepción, trans
cripción a tarjetas y obtención de la primera evaluación tuvo
una duración de una semana. Casos similares sin este re-
quisito, han tenido una duración de 8 a 12 meses.
Estos formatos se podrían haber mejorado solicitando la infor
mación diroctamente en cintas magnéticas. El proceso pudo
haberse reducido así de una semana a una hora.
16

16. 17
Ii
5.3. Obligatoriedades.-. Para poder ayudar a la Alta Geren-
cia a discernir en qu'e es lo importante en la Decisión y qué
es lo necesario en el aspecto legal, se sugiere que para soli-
citar la información se definan una regias de juego de qué se
espera por parte del solicitante y a que se compromete con el
posible suministrador. Hay que diferenciar muy bien el
proceso de tomar la mejor tecnologra con el de firmar los Con
tratos respectivos que cumplen todos y cada uno de los requi-
sitos de la Ley,
Por eso se enfatiza la conveniencia de utilizar mecanismos -
para so!icitar la información necesaria que recurra a la serie
dad, profesionalismo y al prestigio mismo de las empresas y
su administraziÓn y soliciten dicha información definiendo ob-
jetivos y regas de manejo. Este tipo de solicitudes de infor-
mación propicia el que:
Se validen o no las premisas o supuestos básicos del carn
bio tecnot•jico, suspendiendo o continuando asr con el
- proceso de selección de tecnolora.
.) Se dcflna lo que puede obtener la empresa en cuanto a
calidad y compaUbilidad técnica, a precios, financiarnien
to, participación de capital, transferencia de tecnoloyra,
participación de Investigación y Desarrollo, importaioncs
y exportaciones, etc.

17. 11
.) Se explore de antemano la viabilidad del cumplimiento de
- las leyes nacionales de transfarer1cia, suministro, naciona
lización, e integración nacional, etc.
.) Se definan vigencias, calendarios, formas, fechas lí-
mite, garantías de la información a ser recibida
.) Se proyecten volúmenes a corto y largo plazo de los re-
querimientos por definir, si este es el caso, estipulando
compromisos o volúmenes mínimos de la negociación, pa
ra un período dado,
.) La empresa coordina interna y externamente la toma de
decisiones sobre nueva tecnología.
Se especifique qué condiciones críticas deben cumplirse
en cuanto a caidai, fechas, garantía, soporte, precios,
grado de innovación y actualización de la tecnología y
aspectos financieros.
Todo lo anterior una vez logrado permite proceder con los requisitos
legales pero garantiza que las dos acciones no sean conflictivas en
tre. sí.
6. MODELOS DE EVALUACON. Es conocido el grado de utilización
de nuestro medio, de los modelos matemáticos de evaluación y sirnuación
en la toma de decisiones. Para selección de tecnología a nuestro Jul-
do, hay dos tipos relevantes:

18. 19
6.1. Modelos Dinámicos. — En los que se simulan diferentes va
riables que ineraccionen cnámicamBnte entre sí en un sistema.
Se ilustra un ejemplo en las variables que interaccionan
en tres niveles básicos.
•) Empresa o nstitución. — con sus variables críticas.
.) Proveedores de la Tecnoloía y su Fabricación Nacional. —
Con sus principales variables.
País.- Con sus variables.
MODELO PLES
PROVEEDORES PAISTEL MEX
COflitTuCcicn
y Ld. IMAiS
LILS prouctMda
-
Pucoi Ccrp.
ar18
EomIn.i
/linnca:t
*1 a inverildn Inversuon
compofloe, conmutacn
d. . /op. racn Y jNVIs;N IL de
mant.nm.nte Pl wiuA dep raracTon
taza dl clo'n.t O. pr.c$ e
/c:its tipIIl
VAO4 rRES:TE DEI.
FLUJO DE EFECTIVO
YEtT Ii t.I.IS
i eri prim a
— itC•OS
COMUT.
( . / coste
# •Zp.nhicn ~de lzn1O5
________
¡JÍTII. PiAL. --.8 ALA "-ZA
EPAGOS/
di
6.2. Modelos Determinísticos. —
Es una serie de modelos más
sencillos que ierrniten la comparaión y jerarquización de las
respuestas de los distintos participantes a los que se involu-
c re.

19. U
bu
[
En nuestro caso, gracias a ics formatos pre-establecidos, las
[ respuestas se cargaron directamente en una Base de Datos en
computadora tendiente a alimentar tos modelos utilizados, mini
mizando con ésto los tiempos de proceso, incrementando la -
confiabilidad del manejo de información y garantizando su con-
fidencialidad.
Se usó un Modelo Determinfstico (Arbol) el cual permitió el
[
manejo de las 307 variables re!evantes clasificadas en tres -
grupos:
EQUIPO. - Qué Venden.
PROVEEDOR. - Quién Vende.
[
OFERTA. - Cómo se Vende.
El producto de este modelo fué la ponderación de la ofertas.
Otro Modelo utilizado fué el Generador da Alternativas, el cual
permite mezclar pro'eedores, jerarquizando las alternativas en
función a la ponderación obtenida por el Modelo ARBOL.
El último modelo utilizado es el PLES, el cual simuló el com-
porarniento de Telrnex, los proveedores y las principales varia
bies macroeconó:iiiCaS del pafs. Con esto se a''aluaron las ini
plicaciones a 20 años, de variables tales como: flujo da efec-
tivo, gastos de operación e inversiones en Telmex y balanza de
[
paos y generación de empleos a nivel país.
(
1

20. 7. EVALUACION DE ALTERNATiVAS.- Como paso posterior a la
decisión de usar o no modelos matermáticos de evaluación se pro-
cede a la generación y evaluación de alternativas.
La primera fase del proceso requiere de:
7.1. Validación de primisas del Cambio.- Es decir, se cum-
pien o no con las premisas que justifiquen las ventajas para
proceder con el cambio.
En el caso que ilustramos se validaron categóricamente las 10
premisas y al evaluar los beneficios económicos derivados de
los costos de inversión de los costos de operación; al referir
se al valor relativo del valor presente del flujo de efectivo, se
obtuvieron resultados favorables que dan beneficios ecoçiórn-
cos al cambio hasta por un 52%, comparado con pearma
necer con la tecnología en uso.
1.57
r
•
w0 1.02 tOO
0.66
0.77 0.71 0.64 0.57
HF Í
CAM5IO A
IL
SUPU E STO
DIGITAL
ORIGINAL
Lo anterior conjuntamente con las otras premisas confirrnaro
las ventajas contundentes del camio hacia la nueva tccnoloía,
E
21
E
E
E
E

21. 22
7.2. Combianción Eqjiip, Proveedor, Oferta. - Segmentar el
análisis de las respuestas desde 3 puntos de vista. -
EQUIPO.- o sea qué se ofrece.
.) PROVEEDOR.- Quién ofrece.
.) OFERTA.- Cómo lo ofrece.
En nuestro caso se utilizaron 307 variables agrupadas en las
macrovariables siguientes:
EQU 1 Po. - Caracterrsticas Te'cnicas, Operabilidai, Flexibili-
dad de evolución, acepa:ión técnica mundial,
nivel de precio por proyecto ospecífico, comporta
miento de precios en los rnóduos de crecimiento
de los proyectos, efectos laterales en el resto de
la Planta.
PROVEEDOR. - importancia en el mercado mundial, situació;
y desarrollo, experiencia nn el campo.
OFERTA.- Filial en México, planes de Investigación y Desa
rrollo, transferencia de tecnología, licenciamien
tos, integración nacional, garanifas, precios y
condiciones, financiamientos, recu rsos huma-
nos.
Se otorgaron oderaciones a las distintas varales y se otuvie-
ron calificaciones por concursante tanto en equipo corno con pro

22. [
E
veedor oferta y calificación fian 1.
Es conveniente llear a cabo sensibilidades a las ponderaciones
para no distorcionar resultados al otorgar ponderaciones inade-
cuadas a las variab!es.
Estas ponderaciones califican y jerarquizan a todas las ofertas.
Para explorar la posibilidad de nis de un proveedor con distintas
penetraciones en el volumen del r1iercado, se usó un rnoielo de
E terminístico exprofeso. (Generador de Alterantivas)
7.3. Alternativas Estratégicas. - lndependientem3nte del con
junto de mejores alternativas de los posibles suministradores
es necesario hacer consideraciones estratégicas que sean compa
tibies con !os objetivos corporativos y políticos de la empresa y
que estén de acuerdo con las políticas nacionales correspondien
tes.
Entre los puntos estratégicos a considerar y. gr. est5n:
.) Uno vs. varios Proveedores.
Actuales Vs. Nuevos.
.) Asignación del Mercado.
.) Transferencia total de asp3ctos críticos de la Tecnología.
.) Mexicanización del Capital.
Participación en el Capital.
1nvestgaión y Desarrollo, Exportación, Empleos, etc.
Prototipos para su evaluación.
Nr• 1
E
E
¡1
E
E
1

23. 24
8. EL PAPEL DE LA ALTA DIRECCION.- Aunque es obvio también
que la Alta Dirección es la que toma la decisión al respecto, para agilizar
esta toma de decisión se requieren dos condiciones principales:
8.1. Interna.- La participación de la Alta Dirección deba ini
ciarse con la iniciación del proceso.
La Alta Dirección debe promover que el avance sea el proqra-
mado y debe de asistir y participar en los informes de avances
planeados de antemano para así poder tomar las decisiones par
ciales que se van presentando. y propiciar así la coordinación
e integración para asta decisión de la empresa, ya que como
es sabido, &sten puntos altamente divergentes particularmen
te al arranque del proceso. La participación de la Alta Ge-
rencia en estos Juntas Gerenciales de avance objetiviza desde
el arranque a los distintos ejecütivos y los invofttcra y los fa
miliariza en lo que da otra forma al verse involucrados solo
al final propiciará solo una visión parcial ante una recomendación
que, lucirá entonces altamente compleja y difícil de manejar.
8.2. Externo.- Externamente la Alta Dirección debe también
desde el inicio, coordinar con las dependencias Públicas y
Privadas que tendrán algún punto de vista o influencia - - -
en la Decisión Final.

24. 25
e
fp 9. CONTINUiDAD. - Es necesario continuar el programa de la de
cisión de tecnología con la realización de los Contratos respectivos y la
preparación con todos los programas para la Implantación de la misma,
[
entre los que destacan, capacitación y entrenamiento, definición de res-
ponsables de proyectos específicos, manuales métodos y procedimientos,
E coordinaciones internas y externas, etc.
La decisión de tecnología as un proceso estratégko y la implantación de -
la misma es un proceso operativo administrativo. Debe de haber una continul
dad que contemple un programa de enlace entre ambas y especifique nueva- -
E mente actividades críticas, responsables y los calendarios que se requie
ran. Esta continuidad debe tener sustema de Control. Los resulta-
dos de la Implantación, conjuntamente con el contínuo análisis del en-
torno tecnológico son retroalimentados para arrancar el proceso de eva-
luación del siguiente cambio tecnológico.
10. DISEÑO DE COMUNICACIONES GERENC1ALES. - Finalmente enun
ciaremos el Factor número diez, que tiene también una &ta relevancia
en el proceso, corno lo tiene en toic ia'toma de Decisiones Gerencia-
les". Este factor es el Diseño de Comunicaciones Gerenciales.
También fué notorio observar que de alguna forma u otra el diseño y
análisis de la ?rohlemática de la •Selección de Tecnología 3ventualmen1e
se lleva a cabo, pero la comunicación efectiva a todos los niveles de decisión,
es un proceso de alta improvisación que bloquea al avance que se
desea. Este punto, a?aromentemente simpista también,' es de gran in

25. portancia ya que esta comunicación gerencial alcanza niveles jerárquicos
( muy elevados dentro y fuera de la Empresa. El Diseño de 1 nformes y
Audiovisuales debe ser una responsabilidad integrada al grupo responsa5ie
(
del Proceso de Tecnología.
En el caso que ilustramos, se estructuraron 15 informes y se presenta-
ron 5 audiovisuales exprofeso sin que causaran retraso en los calendarics
previstos y sobretodo sin sorprender a los ejecutivos involucrados en la
Selección de Alternativas propuestas en la aprobación de las decisiones
parciales que se presentaron, culminando asta atmósfera en la decisión
( final. Con la ayuda de este décimo aspecto, se logró el consenso y la
decisión fué unánime e irreversible y lo que es más relevante se logró
dentro de un marco de armonía interna y externa.
L
1

26. 27
III. DISCUSION.- Creernos que un proceso de Selección de Tecnolo
gra en una empresa no es sólo una decisión técnica u operativa, o finan
ciera, o ecnórnica, o administrativa, o laboral, etc. Es decir, no com-
pete a una rea en especial, sino es una responsabilidad estratégica de
la empresa n su conjunto por lo que la Alta Gerencia involucrará todas
las áreas del decisión.
Para que laiecisión sobre Selección de Tecnoloía se tome con la calidad
y oportunidai deseada, es conveniente seguir una metodología, o proceso
estratégico diseñado exprofeso, corno el que tratamos de flustraruí.
El desarrollo tecnológico "per se" debe también reorientarse a buscar fór
mulas que cnsideren la dramática evolución del entorno tecnológico y
que consideren también que México tiene ya una plataforma que lo ha:e
muy atractiv a los proveedores mundiales en todos los campos industria
ies, para que se utilicen nuevas fórmulas y procesos estratégicos que pro
muevan impintaciones reales de nueva tecnología, dentro de las condicio
nes conenihtes a corto y largo plazo al país, a la empresa y al propio
su mi n is t ra do
Este tipo de procesos estratégicos tendrán costos que oscilarán ún!camen
te entre el 011 y el 0.3% del costo total del proyecto gioal de Selección
de Tecnología.
1

27. 28
E IV.- CONCLUSION.- Es difícil llegar a una conclusión en un terna
de esta natUraleza, pero sin embargo, nos atrevemos a enfatizar que las
decisiones de tecnología no deben ser resultado exclusivo de un estudio
o de un esuerzo técnico o uno científico. Debe de ser un proceso mul
tidisciplinario que maneje la Alta Gerencia de las lnstituiones o Empre-
sas para Ile ar a la torna de decisiones que logren resultados en forma
de verdaders implantaciones y desarrollos tecnológicos.