Metodologia BUPPE 2010

Metodología general
para la presentación
de proyectos
Vicerrectoría de Extensión
Banco Universitario de Programas
y Proyectos de Extensión
—B U P P E—

Medellín, Colombia
Marzo de 2009

Consejo Superior Universitario Comité Rectoral
Luis Alfredo Ramos Botero Alberto Uribe Correa
Gobernador del departamento y Presidente de la Rector
corporación Rubén Alberto Agudelo García
Darío Montoya Mejía Vicerrector Administrativo
Representante del señor Ministro de Educación Óscar Sierra Rodríguez
Nacional ante el Consejo Superior Universitario Vicerrector de Docencia
Manuel Santiago Mejía Correa John Jairo Arboleda Céspedes
Representante del señor Presidente de la República Vicerrector de Investigación —encargado—
Élmer de Jesús Gaviria Rivera Margarita Berrío de Ramos
Representante de las directivas académicas Vicerrectora de Extensión
Luis Gabriel Agudelo Viana Carlos Vásquez Tamayo
Representante profesoral Secretario General
Manuel Antonio Ballesteros Romero Martiniano Jaime Contreras
Representante de los Egresados Vicerrector General
Luis Fernando Arango Arango Jaime Ignacio Montoya Giraldo
Representante del sector productivo, presidente Director de Planeación
Uniban
John Jairo Arboleda Céspedes
Luis Javier Arroyave Morales Director de Regionalización
Representante de los Ex rectores
Ana Lucía Sánchez Gómez
Alberto Uribe Correa Directora de Bienestar Universitario
Rector
Isabel Cristina Arango Calle
Carlos Vásquez Tamayo Directora de Relaciones Internacionales
Secretario General
Joaquín Cuervo Tafur
Director de Control Interno
Asistentes invitados
Hernando Velásquez Echeverri
Jorge Alberto Rojas Otálvaro Director de Posgrado
Contralor
Pastor Alberto Acevedo Herrera
Martiniano Jaime Contreras Director Oficina Asesoría Jurídica
Vicerrector General
Óscar Sierra Rodríguez Consejo Académico
Vicerrector de Docencia
Alberto Uribe Correa
Rubén Alberto Agudelo García Rector
Vicerrector Administrativo
Rubén Alberto Agudelo García
Gerardo Vanegas Jaramillo Vicerrector Administrativo
Auditor especial
Óscar Sierra Rodríguez
John Jairo Arboleda Céspedes Vicerrector de Docencia
Vicerrector de Investigación —encargado—
John Jairo Arboleda Céspedes
Margarita Berrío de Ramos Vicerrector de Investigación —encargado—
Vicerrectora de Extensión
Margarita Berrío de Ramos
Pastor Alberto Acevedo Herrera Vicerrectora de Extensión
Director de la Oficina de Asesoría Jurídica

Francisco Londoño Osorno John Jairo Arboleda Céspedes
Decano Facultad de Artes Director de Regionalización
Sara María Márquez Girón Ana Lucía Sánchez Gómez
Decana Facultad de Ciencias Agrarias Directora de Bienestar Universitario
Mauricio Alviar Ramírez Isabel Cristina Arango Calle
Decano Facultad de Ciencias Económicas Directora de Relaciones Internacionales
Frank Uribe Álvarez Joaquín Cuervo Tafur
Decano Facultad de Ciencias Exactas y Naturales Director de Control Interno
Luz Stella Correa Botero Hernando Velásquez Echeverri
Decana Facultad de Ciencias Sociales y Humanas Director de Posgrado
Edison Darío Neira Palacio Pastor Alberto Acevedo Herrera
Decano Facultad de Comunicaciones Director Oficina Asesoría Jurídica
Hernán Darío Vergara Mesa Adriana González Moncada
Decano Facultad de Derecho y Ciencias Políticas Directora Escuela de Idiomas
Marta Lorena Salinas Salazar María Teresa Múnera Torres
Decana Facultad de Educación Directora Escuela Interamericana de
Beatriz Elena Ospina Rave Bibliotecología
Decana Facultad de Enfermería Ángela María Arango Rave
Elkin Libardo Ríos Ortiz Directora Escuela de Microbiología
Decano Facultad de Ingeniería Fanny Mejía Franco
Élmer de Jesús Gaviria Rivera Directora Escuela de Nutrición y Dietética
Decano Facultad de Medicina Iván Darío Uribe Pareja
Germán González Echeverri Director Instituto Universitario de Educación Física
Decano Facultad Nacional de Salud Pública Eufrasio Guzmán Mesa
Carlos Mario Uribe Soto Director Instituto de Filosofía
Decano Facultad de Odontología
Luz Marina Carvajal de Pabón Otros directores
Decana Facultad de Química Farmacéutica Carlos Alberto Zárate Yepes
Director Corporación Ambiental
Jorge Luis Sierra Lopera
Representante profesoral ante el Consejo Académico María Cristina Navas Navas
Directora Corporación Ciencias Básicas Biomédicas
Carlos Vásquez Tamayo
Secretario General Óscar Ossio Uribe
Director Corporación de Patologías Tropicales
Invitados Fabio Humberto Giraldo Jiménez
Martiniano Jaime Contreras Director Instituto de Estudios Políticos
Vicerrector General Lucelly Villegas Villegas
Jaime Ignacio Montoya Giraldo Directora Instituto de Estudios Regionales
Director de Planeación Julio César Restrepo Londoño
Relator

© Vicerrectoría de Ex tensión
© Banco Universitario de Programas y Proyectos de Ex tensión —BUPPE—

ISBN: x x x x x x x x x x x x x x x x (SI VA)

Primera edición: agosto de 2009
Diseño de portada: x x x x

Diagramación, impresión y terminación: Imprenta Universidad de Antioquia

Vicerrectoría de Ex tensión. Universidad de Antioquia
Edificio de Ex tensión. Calle 70 N.o 52-72, piso 6.o
Teléfonos (574) 219 51 70, (574) 219 51 72. Fa x (574) x x x x x x x
Correo electrónico: vicex ten@arhuaco.udea.edu.co

Equipo de trabajo:
Fabio Vallejo Girarldo, Coordinador General del Proyecto

Ana María Bustamante Londoño, x x x x x (cargo), Universidad de Antioquia

Impreso y hecho en Colombia / Printed and made in Colombia
Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio o con cualquier propósito, sin
la autorización escrita de los autores.

Medellín, Colombia, 2009

Introducción 9
Primera parte. Marco conceptual 13
1. Bases conceptuales 16
Definición de conceptos 16
Descripción del proceso formulación de proyectos 25
Segunda parte. Identificación 27
2. Bases fundamentales 29
Tercera parte. Preparación y evaluación 41
3. Preparación 43
Cuarta parte. Fuentes de financiamiento 51
Quinta parte. Programación 55
Sexta parte. Proyecto y medio 59
Anexo I. Matriz del marco lógico 63
Estructura 65
Anexo II. Formatos 69
Ejemplo. Formatos de la metología general
para la presentación de proyectos 77
Bibliografía 101

9

L
a finalidad de esta metodología,para la presentación de proyectos,es
servir como instrumento de trabajo a los profesionales que, tanto en
el sector público como en el privado,presentan programas y proyectos,
o deben analizar propuestas para la asignación de recursos,cuya aprobación
final y financiamiento,dependen en gran medida,de su contribución al
cumplimiento de la misión y la visión institucional. Esta metodología tiene
carácter estrictamente práctico y operativo. No es un tratado a profundidad
de los temas de formulación, preparación, evaluación y análisis de proyectos,
ni un manual que procure enseñar, en detalle, cómo se analizan situaciones de
referencia, solo se plantean lineamientos, y se propone la forma de organizar
y de analizar los aspectos técnicos, económicos, financieros, administrativos
e institucionales para presentar un proyecto.
Examinar un proyecto,a la luz de la normativa institucional,como la unidad
operativa de un plan de desarrollo, requiere un conocimiento y un tratamien-
to que va desde la fase de preinversión hasta la de operación o ejecución.
Ello implica definir conceptos sobre estudio de mercado, estudio técnico
(tamaño, proceso, localización, obra física, organización, calendario, análisis
de costo), estudio financiero (inversión, análisis y proyecciones financieras,
financiamiento), evaluación económica y plan de ejecución.
En este sentido, su contribución a la gestión del ciclo de vida de los proyectos
consiste en comunicar información básica y esencial. Por tanto, se comple-
mentará con marco lógico, pues,se quiere que la metodología pueda usarse
con flexibilidad y sentido práctico, tanto para orientar la presentación de
proyectos, como para facilitar su análisis y su evaluación. Ello no solo permi-
tirá mejorar la presentación de los proyectos, sino que también posibilitará
la elección entre proyectos alternativos.

13

Banco Universitario de Programas y Proyectos de Extensión —B U P P E—

La popularidad que ha alcanzado el uso del marco lógico se debe, en gran
parte, a que permite presentar en forma resumida y estructurada, cualquier
iniciativa de inversión, tal que se pueda entender, sin dificultades, la lógica
de la intervención que se va a realizar. Además, esta metodología contribuirá
en aspectos, tales como:
• La generación de un lenguaje común, que agiliza la comunicación y
evita ambigüedades y malos entendidos entre las partes interesadas.
• Resume en los formatos, la información más importante para la eje-
cución del proyecto, y permite así, focalizar la atención y los esfuerzos
de aquella.
• Facilita alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, las metas y
los riesgos del proyecto con todos los involucrados.
• Permite evaluar la ejecución del proyecto y sus resultados e impactos.
Además, contribuye a la construcción de una base de datos con están-
dares e indicadores.
• Pero no solo es una forma de presentar información, sino que contri-
buye también a asegurar la buena conceptualización y el diseño de
las iniciativas de inversión. Se espera que esta metodología facilite la
mirada de conjunto del proyecto. Asimismo, permitirá identificar qué
bienes y/o servicios se generarán y cuáles son los riesgos que podrían
afectar el desarrollo del proyecto.

14

Primera parte
Marco conceptual

E
ste marco conceptual presenta los lineamientos generales o las di-
rectrices, seleccionadas por la Vicerrectoría de Extensión, para la
gestión de proyectos, con el propósito de facilitarles, a las unidades
académicas y a los responsables de la concepción y ejecución de proyectos,
los elementos básicos de una técnica sencilla, que logre recopilar, crear y
analizar un conjunto de antecedentes económicos, tecnológicos, ambientales
y sociales que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente, las ventajas y
desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa.
La importancia que tiene la formulación y la evaluación de proyectos, como
apoyo a la toma de decisiones, para la asignación de recursos escasos a la
mejor alternativa de inversión, se constituye en uno de los factores que jus-
tifican la actualización de la presente metodología, que contiene los diversos
aspectos que debe reunir un estudio de preinversión para solicitar finan-
ciamiento ante cualquier instancia de la Universidad, al tiempo que puede
servir de elemento de apoyo en la gestión de proyectos y la interacción y la
vinculación de la institución con la sociedad.
La finalidad de un proyecto es, fundamentalmente, transformar la realidad de
una situación particular, de tal manera que una comunidad mejore su situa-
ción específica y contribuya así a su progreso y al desarrollo de su entorno.
Un proyecto nace como una expresión de voluntad transformadora. En
tal sentido, se constituye en un instrumento que permite, en gran medida,
modificar en determinado sentido las condiciones en que se desenvuelve
la vida de un conjunto de personas. Por ello, el proyecto debe ser flexible y
dinámico, en tanto está ligado a la idea de marcar un camino, o un rumbo
de todas las posibilidades, y a materializar una acción concreta. En este
contexto, todo proyecto debe:

17


• Determinar los fines que quiere conseguir. Para ello se debe analizar
la problemática o necesidad que se va a resolver, las aspiraciones y
motivaciones del equipo ejecutor, así como los compromisos y recursos
disponibles.
• Elegir los medios adecuados para alcanzar los fines. Para lograrlo se
debe decidir respecto a los elementos constitutivos del proyecto, que
incluye componentes, actividades y acciones requeridas, así como la
aplicación de criterios y la definición de una estructura adecuada para
su ejecución.
Esta reflexión muestra el proyecto como una consecuencia o producto del
análisis de una situación particular en el marco de acciones planificadas, en
que se relacionan problemas, soluciones, alternativas, componentes, medios,
recursos, intereses e intencionalidades. Por tanto, se requiere precisar y
definir conceptos como los referidos proyectos, alternativas, componentes,
actividades, entre otros, así como los métodos y las metodologías de análisis,
que para este caso, es el marco lógico.

1. Bases conceptuales

Definición de conceptos

1.1. Idea. Representación abstracta de una cosa real o irreal, que se forma
en la mente de una persona.
1.2. Proyecto. Conjunto de acciones, tareas o actividades interrelacionadas
y coordinadas tendientes a satisfacer una necesidad, a aprovechar una opor-
tunidad o a generar un desarrollo, en un período de tiempo previamente
definido.
Por su parte, el profesor Juan José Miranda, ex director del Banco de Progra-
mas y Proyectos de Inversión Nacional, lo define como “la unidad operativa
de un Plan”.1
Un proyecto se concibe como la unidad mínima operacional que vincula re-
cursos, actividades y componentes durante un período determinado y con una
ubicación definida. Digamos ante todo, que en el uso corriente de la palabra,
proyecto se utiliza para designar el propósito de hacer una actividad.

1 Profesor Juan José Mirando ex Director Banco de Programas y Proyectos de Inversión.

18

Metodología general para la presentación de proyectos

1.3. Valoración. Consiste en evaluar el máximo de alternativas para cada
solución que ha de ser adoptada, y su relación costo/beneficio, incluso consi-
derando el costo operacional de cada una de ellas. Junto con el cronograma
del proyecto, el análisis de valor originará el cronograma financiero.
1.4. Planificación. Qué, cuánto y cómo debe ser hecho. Determinar el camino
y los métodos de ejecución en un proyecto es pensar para no equivocarse, y
tener que corregir después. Es hacer bien en la primera vez y dimensionar
en calidad y en cantidad los recursos necesarios para la ejecución de la tarea,
incluyendo la división, la duración y la relación de las diferentes etapas.
1.5. Programación. Se refiere al cuándo debe ser hecho aquello que fue pla-
nificado. Se trata de racionalizar los recursos disponibles en el compromiso
de calidad, plazo y costo.
1.6. Controlar. Hacer seguimiento a las tares o a las acciones planificadas y
programadas es decir, precisar el qué, cómo y cuándo. Ello, con la pretensión
de evitar que las diversas actividades se desvíen de la calidad, la cantidad, el
costo y el plazo previstos, incluso que el flujo de pagos se mantenga dentro
del cronograma financiero.
1.7. Calidad. Exige normalización explícita, confiabilidad, estandarización
de soluciones y repeticiones. Es la fase de atención de necesidades a costos
razonables.
1.8. Fase. Es la representación en el tiempo de los instantes en los que se en-
trega la documentación y se deben tomar decisiones gerenciales con respecto
a las inversiones en el proyecto. Las fases del proyecto son: preinversión o
gestación, inversión o realización, operación o ejecución, y evaluación. Un
proyecto de inversión pública responde a una decisión sobre uso de recursos,
con algún o algunos de los objetivos para incrementar, mantener o mejorar
la producción de bienes o la prestación de servicios.
En esta sección de la metodología, se indica el rol del analista ante la pre-
paración de proyectos es decir, la utilización de un juicio crítico en cada uno
de los pasos del análisis de un proyecto.
Para ello se presenta un esquema de ordenamiento lógico con la flexibilidad
suficiente para adaptarlo a las circunstancias.
En la trayectoria de todo proyecto, se distinguen tres estados sucesivos:
preinversión, inversión y operación. En el primero, se prepara y evalúa el
proyecto a fin de determinar si es conveniente o no ejecutarlo; en el segun-
do, si se decide llevarlo a cabo, se efectúa la programación físico-financiera;

19


por último, en el estado de operación, se pone en marcha la programación,
de acuerdo con lo que se proyectó, la que generará durante su vida útil los
beneficios netos estimados en el estado de preinversión.
1.9. Preinversión. Es la fase de recopilación y análisis de los antecedentes y
estudios que se requieren adelantar para estructurar un proyecto. La prein-
versión o gestación incluye la identificación, la preparación, la evaluación,
el financiamiento y la sostenibilidad del proyecto. Sin embargo, el grado de
búsqueda de la información y su manejo, así como su confiabilidad, depen-
den del nivel de profundidad con el que se realicen los estudios técnicos,
sociales, económicos, ambientales y de mercado. Conviene examinarlos,
sucesivamente, en orden determinado por la cantidad y la calidad de la
información disponible, por la profundidad del análisis y por el grado de
confianza de los estudios mencionados.
La selección de los mejores proyectos de inversión, es decir, los de mayor
bondad relativa y hacia los cuales se deben destinar los recursos disponibles,
constituye un proceso por etapas. De esta manera, por sucesivas aproximacio-
nes, se define el problema por resolver. En cada etapa de estudio se requiere
profundidad creciente, de modo que se pueda adquirir certidumbre respecto
de la conveniencia del proyecto. Este proceso se conoce regularmente como
ciclo del proyecto, concepto que se tratará más adelante.
Inversión. Una vez asignada una partida presupuestal para un proyecto,
se procederá a programar los desembolsos requeridos para la adquisición
de equipos, materiales, contratación del talento humano, entre otros, con
el propósito de asegurar, en la medida de lo posible, el éxito del proyecto.
Paralelo a lo anterior, se analiza la capacidad que tiene la unidad académica
o la entidad para ejecutar el proyecto, dado que se deben definir claramente
los responsables y los participantes en la ejecución. La programación de los
desembolsos es la base para la construcción del plan de caja discriminado en
meses, el cual le permite a la unidad académica o grupo, ejecutar y gestionar
los recursos para garantizar su disponibilidad.
1.10. Operación. En esta fase, el proyecto debe empezar a generar los
productos, los bienes y los servicios. Vale aclarar que hace referencia al
cumplimiento de los objetivos y las metas específicas planteadas. El éxito
del proyecto depende, tanto de la administración, de la entrega oportuna
de los productos y los servicios, como de la verificación del cumplimiento de
los objetivos y las metas. Razón por la cual la unidad académica responsable
debe disponer del personal necesario para que operen eficientemente los
procesos, definir los controles ambientales y de procesos, de tal manera que

20


se garantice, en buena medida, un desarrollo sostenible. Además, se debe
hacer seguimiento o monitoreo físico-financiero que permita la evaluación
de resultados y el diseño de un plan de mejoramiento, en aquellos casos en
los que se presenten desfases entre lo programado y lo ejecutado.
1.11. Evaluación ex post. Estrictamente, cuando un programa o proyecto
ha sido ejecutado, es necesario hacer una medición del cumplimiento global
de objetivos y metas, del impacto generado y una evaluación de las difi-
cultades, si existieron, y de los éxitos alcanzados. Esta evaluación permite
analizar la eficiencia del uso de factores, la eficacia del cumplimiento de
metas y objetivos y la efectividad en la satisfacción de las expectativas del
cliente o usuario. Notas. 1) Obsérvese que este impacto es de corto plazo,
puesto que el impacto global e integral se mide en el mediano y largo plazo.
2) La evaluación ex post se puede considerar como la comparación entre la
condición inicial, sin proyecto, y la condición final, con proyecto, medida
a través de logros, metas y objetivos. Además, dicha evaluación permite la
sistematización de la experiencia institucional.
1.12. Ciclo del proyecto. Cuando se pretende analizar una situación de
referencia, para identificar el o los problema(s) generado(s), y proponer las
soluciones correspondientes, se debe determinar el nivel de profundidad
con el que se realiza el análisis, lo que se conoce como ciclo del proyecto.
La toma de decisión de la asignación de recursos —inversión— depende,
en gran parte, de la calidad y la confiabilidad de la información, soporte
del proyecto. El ciclo de un proyecto está íntimamente relacionado con los
niveles de: idea —perfil— prefactiblidad y factibilidad, como se planteó
anteriormente.
Independiente del nivel utilizado para abordar el proyecto, se construye
un documento que les permite a la unidad académica y a la Vicerrectoría
tomar decisiones, organizar sistemáticamente la información, definir accio-
nes para administrar recursos, orientar los esfuerzos hacia el logro de los
objetivos e identificar los criterios y los mecanismos para el seguimiento
físico-financiero.
Nota. La aplicación de esta metodología conlleva una evaluación a nivel
de perfil, con una confianza del 70%. Para análisis y evaluaciones de
factibilidad se precisan estudios y diseños complementarios.
1.13. Marco lógico. El marco lógico es una herramienta para la concep-
tualización, el diseño, la ejecución y la evaluación de proyectos. Su énfasis
está centrado en la orientación por objetivos, facilita la participación y la

21


comunicación entre los grupos de interés. Además, se puede utilizar desde
la definición de una situación problemática hasta la ejecución y gerencia
del proyecto.
En la preparación del diseño de los proyectos y su valoración de manera
sistemática y en el seguimiento y evaluación ex post, en los últimos cinco
años, se ha aplicado la metodología del marco lógico —ML— para presen-
tar proyectos a todos los niveles y en especial en la línea de cooperación
internacional. Esta técnica ha tenido tanto auge que la mayoría de las en-
tidades nacionales e internacionales la han insertado en sus metodologías.
Ahora bien, como guía, el marco lógico permite:
• Estructurar un proceso de planificación y de recolección de información
relativa a una situación de referencia o de proyecto.
• Participar en cualquiera de las fases del proyecto: identificación, pre-
paración, evaluación y seguimiento.
• Generar una dinámica entre el equipo responsable del proyecto y la
participación activa de los beneficiarios.
• Construir bases de datos con indicadores y estándares institucionles,
sectoriales, nacionales e internacionales.
1.14. Gestión ciclo del proyecto en la estructura del ML. Según el marco
lógico, el ciclo del proyecto incluye cinco etapas, fases o momentos —ante-
riormente eran seis— por las cuales debe pasar el proyecto. Estos momentos
se pueden analizar, así:
• Programación. Etapa que permite analizar la situación de referencia con
el propósito de efectuar un diagnóstico de necesidades, identificar sus
problemáticas, precisar los problema y las oportunidades para que la
unidad académica o institución planifique su intervención, así como
sus prioridades, enmarcadas en los planes de desarrollo.
• Identificación. Aquí se analizan tanto los problemas, las necesidades y
las oportunidades, como el interés de las partes relacionadas. Además,
se definen los estudios que se requieren y su nivel de profundización,
la idea, el perfil, la prefactibilidad y la factibilidad. Los elementos
comprendidos en la identificación deben ser suficientes para tomar la
decisión acerca de la conveniencia de pasar a la siguiente etapa.
• Formulación. En esta etapa se deberán estudiar los aspectos claves
como los factores de calidad, los productos y los servicios, la opinión

22


de las partes interesadas, los beneficiarios, la pertinencia del proyecto
y su factibilidad. Durante la formulación se deben incluir los planes
de trabajo, los indicadores de resultado e impacto, el calendario de
actividades, los recursos y las fuentes de financiamiento.
• Implementación (ejecución). Esta es la etapa de puesta en marcha del
proyecto y se deben precisar los grupos meta (beneficiarios) y los ob-
jetivos globales. Generalmente en esta fase se presta asistencia técnica,
se suscriben contratos y se hace seguimiento, y se generan informes de
avance.
• Evaluación. En esta fase se analiza el alcance del proyecto, que incluye
el diseño, la ejecución, los resultados obtenidos, el grado de realización,
la eficiencia en el uso de factores, la eficacia en el cumplimiento de
metas y la efectividad en la satisfacción de las expectativas de los bene-
ficiarios (usuarios), así como los impactos generados y el aprendizaje
institucional. Además, se formulan las recomendaciones que faciliten
la ejecución de proyectos futuros.
Nota. Esta guía metodológica es compatible con los métodos nacionales e
internacionales, puesto que recoge la información básica, unifica el
lenguaje e identifica las variables relevantes de valoración, lo que fa-
cilita la gestión de recursos de cooperación internacional.
1.15. Impacto. Un tema de singular importancia para la Vicerrrectoría tiene
que ver con la medición de impactos. La evaluación de impacto busca cuan-
tificar la efectividad, la eficiencia, la eficacia y la sostenibilidad de los efectos
generados por un programa o un proyecto. En este sentido, se espera que
los proponentes presenten, en la medida de lo posible, el impacto esperado
con la intervención, considerando los efectos buscados, o sea, aquellos que
inicialmente se pensó alcanzar con el programa o el proyecto.
Dichos efectos, generalmente, son previstos en los objetivos planteados en
el programa o proyecto. En consecuencia, el objetivo de las evaluaciones de
impacto es cuantificar todos los efectos relevantes, identificables antes de la
intervención; es decir, los de corto y los de mediano plazo, expresados en
términos de indicadores.
Uno de los puntos principales para tener en cuenta es si la evaluación de
impacto puede proveer un aprendizaje potencial. Para ello, se propone re-
flexionar o analizar las siguientes preguntas:

23


• ¿El programa o proyecto es estratégico para abordar la problemática
identificada?
• ¿En qué medida el programa o el proyecto contribuye al cumplimiento
de la misión institucional?
• ¿El programa o el proyecto genera aprendizajes en los grupos involucra-
dos y dinamiza las organizaciones de base? ¿Cuál es la expectativa?
• ¿La intervención está orientada a población vulnerable, o se espe-
ra que la intervención tenga impactos diferenciados en las partes
involucradas?
1.16. Gerencia del proyecto. Es el trabajo de administrar, dirigir y coordinar
el talento humano, los recursos económicos, los recursos materiales y los re-
cursos logísticos e informáticos para lograr los objetivos y los resultados pre-
viamente determinados, mediante la ejecución de un proyecto específico.
La globalización y la apertura de los mercados obligan a concebir y ad-
ministrar los proyectos con criterios científicos y técnicos, que incluyan la
satisfacción de las necesidades, tanto de los equipos de trabajo como de los
clientes, en términos de calidad, oportunidad, eficiencia y eficacia.
La organización de la gerencia del proyecto debe ser flexible, pero definien-
do las responsabilidades principales y las subordinadas, lo cual deja claro el
nivel de las jerarquías. La autoridad efectiva del equipo se fundamenta en
el conocimiento, en las habilidades personales y en la capacidad del manejo
de conflictos.
1.17. Las funciones básicas de la gerencia del proyecto son las siguientes:
• Dirección del proyecto -planificación- programación- control- organi-
zación de actividades, informes y comunicación- auditoría del servicio
- acciones correctivas.
• La planificación estratégica integral de un proyecto agrega el mayor
valor posible a las inversiones en la búsqueda de la eficiencia, la eficacia
y los efectos esperados impacto.
1.18. La formulación de proyectos como modelo de proceso. Un modelo
es una representación de una realidad compleja. Realizar el modelado de un
proceso, en este caso un proyecto, es sintetizar las relaciones dinámicas que
en él existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el entorno y los
beneficiarios. Constituye la base para que el equipo del proceso aborde la

24


problemática, proponga una forma de intervención y establezca indicadores
relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados.
1.19. Proceso. Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que
transforman elementos de entrada (situación de referencia) en elementos de
salida (proyecto formulado). Los recursos pueden incluir personal, finanzas,
instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
1.20. Proceso clave. Se constituye por aquellos procesos que inciden de
manera significativa en los objetivos estratégicos, y son críticos para el éxito
del proyecto.
1.21. Subprocesos. Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación
puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posi-
bilitar diferentes alternativas y tratamientos dentro de un mismo proceso.
1.22. Procedimiento. Forma específica de llevar a cabo un proyecto. En
muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen
el objeto y el campo de aplicación de las actividades del proyecto, y dan res-
puesta a qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se
debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse y
cómo debe controlarse y registrarse.
1.23. Actividad. Es la suma de tareas. Normalmente se agrupan en un pro-
cedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades
da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla
en cada componente del proyecto.
1.24. Diagrama del proceso. Todo método estructurado que utiliza una guía.
En nuestro caso, para formular un poyecto requiere analizar una situación
de referencia para comprender el contexto y los detalles de los procesos
clave, que posibiliten la formulación del proyecto. En tal sentido, dada una
situación de referencia, es necesario contextualizarla para identificar los
problemas y proponer alternativas de intervención, donde se identifiquen e
involucren en el análisis, las partes interesadas como: docentes, estudiantes,
administrativos y la misma sociedad, lo que le permitirá lograr una ventaja
comparativa. El equipo encargado de este análisis, debe conocer en detalle,
el contexto universitario, con el fin de permitir la transformación de entradas
(situación de referencia) en salidas (proyectos formulados).
La aplicación de un sistema de procesos para formular proyectos, en la Uni-
versidad, junto con la identificación e interacciones entre estos procesos, así
como su gestión, se puede denominar enfoque basado en procesos.

25


Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales, dentro del
propio sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza para la formulación de pro-
yectos, enmarcado en un sistema de gestión de la calidad, se representa
el gráfico 1 y enfatiza la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos (del cliente).
• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que
aportan.
• La obtención de resultados del desempeño y la eficacia de los procesos.
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Gráfico 1. Formulación de proyectos como proceso

Proceso Formulación de proyectos

Direccionamiento estratégico
Apoyo financiero
Comunicación
Comunidad académica

Comunidad académica
Análisis situacional
Situación Proyecto
Alternativas de solución formulado
de referencia
Productos esperados

Metodología general
Informes I.P e I.T.P
.R
Seguimiento y evaluación

26


Descripción del proceso formulación de proyectos

Objetivo. Analizar situaciones de referencia o problemáticas y aplicar técnicas
de identificación, preparación y evaluación de proyectos para su presentación.
Propietario. Equipo de trabajo de la facultad, escuela, instituto o corporación
Requisitos. Situación de referencia o problemática para analizar, contextua-
lización y definición de intencionalidades e intereses.
Salida. Proyecto formulado y ajustado a metodología y a términos de referencia.
Usuario. Población o grupo objetivo.
Proveedor. Equipo o grupo responsable de la ejecución del proyecto.
Inicio. Inscripción del proyecto y discusión con el grupo o equipo ejecutor.
Fin. Socialización de resultados.
Usuario o beneficiario. Hace referencia a la o las persona(s) a quien(es) se
dirige la acción y en ellos se debe:
• Caracterizar a la población o grupo beneficiario atendido.
• Valorar el grupo objetivo.
• Valorar las estrategias y expectativas del grupo objetivo.
Requisitos. Conjunto de condiciones iniciales que se tienen en cuenta en la
situación de referencia, que comprende:
• Contextualización y marco de referencia.
• Términos de referencia.
• Estrategias de acercamiento y de reconocimiento.
Métodos. Conjunto de metodologías y guías para la presentación de pro-
puestas. Entre ellas, se tienen:
• Metodología general del BUPPE o de Planeación Nacional.
• Conceptos básicos del equipo promotor de la iniciativa.
Resultados. Productos esperados del ejercicio o análisis:
• Proyecto inscrito en el Banco de Programas y Proyectos de la Vicerrec-
toría BUPPE.

27


• Planificación físico-financiera.
• Equipo de trabajo conformado.

28

Segunda parte
Identificación

2. Bases fundamentales

2.1. Formulación de proyectos. Elaborar buenos proyectos, si bien no es
garantía absoluta de alcanzar excelentes resultados, sí muestra la seguridad
de no improvisar y permite orientar la inversión a satisfacer necesidades y
requerimientos de la comunidad académica y de su entorno. La Vicerrectoría
de Extensión de la Universidad de Antioquia considera el proyecto como
“la unidad operativa de un Plan”, que se constituye en una herramienta y
que facilita la toma de decisiones de inversión. Por tanto, la metodología les
exige a los proyectos, una relación estrecha entre las variables técnicas, la
cobertura social, el componente económico y el impacto ambiental.
2.1.1. Planteamiento o identificación del problema u oportunidad. Todo
proyecto busca mejorar una situación particular, solucionar una necesidad
sentida, un problema existente o, en el mejor de los casos, aprovechar una
oportunidad. Por ello es necesario tener en cuenta que la formulación de
un proyecto parte de la adecuada identificación. Por esta razón, se debe
establecer de una manera clara, concisa y verificable, el problema u opor-
tunidad que el grupo de analistas va a abordar, así como los descriptores e
indicadores y sus relaciones de causalidad, los cuales se cuantifican en razón
de cantidad, de calidad y de tiempo.
El problema o la oportunidad es el producto resultante de la comparación
entre el conocimiento de la realidad —análisis de una situación de referen-
cia— y lo esperado, lo deseado, lo factible y lo realizable. De otra manera,
en particular, los problemas se entienden como el desfase entre la realidad
social o comunitaria y una situación esperada y viable.

31


Se debe tener en cuenta que la correcta identificación de un problema u
oportunidad es la clave para la formulación de un programa o un proyecto,
la definición de los objetivos, las metas y los impactos. Además, en el análisis
de una situación de referencia es indispensable considerar las características
socioculturales de la población objeto: nivel de escolaridad, estrato social,
localización, costumbres, formas organizativas, entre otras.
Nota. En el análisis del entorno se deben precisar los objetivos, las metas y las
fuentes de verificación, así como las hipótesis o los supuestos —variables
que pueden incidir en el éxito del proyecto— y los grupos interesados.
En esta etapa, se recomienda construir la matriz del marco lógico (su
análisis se presentará como anexo 1).
2.1.2. Identificación según el marco lógico. El método del marco lógico
concibe el proyecto como un todo integrado que permite establecer cierta
disciplina para la toma de decisiones. Para ello propone un análisis de la
identificación, como una investigación sociológica aplicada, que implica el
análisis de problemas, la delimitación de los grupos de interés y de benefi-
ciarios, así como la precisión del marco social y cultural en que se inserta.
En este sentido, se encaran las situaciones de referencia de tal manera que
provee ventajas sobre otros enfoques, pues propone una terminología uni-
forme, reduce ambigüedades, facilita la comunicación y sirve como contexto
para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, las metas y los riesgos
que comparten los diferentes actores involucrados y relacionados con el
proyecto.
Además, suministra un temario analítico común que pueden utilizar los
responsables, los consultores y el equipo del proyecto para programar
los componentes, las actividades y las acciones requeridas para alcanzar los
objetivos y las metas propuestos. Paralelo a lo anterior, facilita el mo-
nitoreo y la evaluación de proyecto, y proporciona una estructura para
expresar, en un solo cuadro y por niveles, los objetivos, los indicadores y
las metas del proyecto.
2.1.3. Detalle los distintos niveles de objetivo
2.1.3.1. Fin. El fin es un objetivo de orden superior a cuyo logro el proyecto
contribuirá de manera significativa. Dicho objetivo corresponderá a la solu-
ción de un problema de desarrollo que se ha detectado y que ha sido consi-
derado el problema central que se abordará, según los recursos disponibles
y el interés de los grupos involucrados.

32


Considérese, por ejemplo, una localidad, en la cual buena parte de la pobla-
ción no tiene acceso a los servicios de salud. En tal caso, el fin de un proyecto
que apunte a mejorar las condiciones de salud de la población podría ser:
“Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población”.
Es importante tener presente que no se espera que la ejecución del proyec-
to sea suficiente para alcanzar el fin, pero sí debe hacer una contribución
significativa para lograrlo.
Por lo general, la contribución del proyecto al logro del fin no se materia-
lizará tan pronto concluya la ejecución, sino que se requerirá que este haya
estado en operación durante un cierto tiempo.
2.1.3.2. Propósito. El propósito es el resultado esperado, una vez finalizada
la ejecución del proyecto. Es la consecuencia directa que se espera ocurrirá
como resultado de disponer de los bienes o de servicios que producirá el
proyecto. Por ser un resultado hipotético, que depende de la utilización de
los productos del proyecto (componentes) por parte de los beneficiarios, su
logro está más allá del control del equipo responsable de la ejecución. Por
ejemplo, aquel equipo del proyecto puede desarrollar muy bien la capaci-
tación en higiene, pero que la población aplique lo aprendido, no depende
de aquel.
Cada proyecto debe tener un propósito único, ya que si existe más de uno
no habrá claridad respecto a qué se espera lograr.
Se acostumbra expresar el Propósito como una situación alcanzada, no como
un resultado deseado. Así, definir el Propósito del proyecto como “Reducir la
tasa de morbilidad de la población de Envigado” es incorrecto. Lo correcto
es definirlo como “Morbilidad en Población de Envigado reducida”.
El propósito tiene siempre estrecha relación con el nombre que se le asigna
al proyecto.
2.1.3.3. Componentes. Los componentes son los productos o los servicios
que debe producir el proyecto. Puede tratarse de capacitación de producción
de textos, de material de apoyo y de talleres, entre otros. Cada componente
debe ser necesario para el logro del propósito del proyecto.
Asimismo, los componentes deben ser los necesarios para que sea razonable
esperar que una vez producidos se lograra el propósito del proyecto. Por
ejemplo, no se logrará el objetivo de reducir la morbilidad de la población
de Envigado si se construye el centro de salud, pero no se lo dota del equi-
pamiento necesario.

33


Al igual que para el caso del propósito, se acostumbra definir los componentes
como resultados logrados es decir, obras concluidas, capacitación entregada,
equipos instalados, etc. Por ejemplo, definir un componente como “Cons-
trucción de un centro de salud” es incorrecto. Lo correcto es definirlo como
“Centro de salud construido”.
2.1.3.4. Actividades. Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo
del proyecto tiene que llevar a cabo para producir cada componente. Se
listan en la metodología del marco lógico en orden cronológico, agrupadas
por componente. Es conveniente asignarles un nomenclador que permita
identificar con facilidad a qué componente corresponde la actividad.
Sin embargo, dado que la matriz del marco lógico es un resumen del proyecto,
no es recomendable “hilar muy fino” al listar las actividades. Es preferible
quedarse con unas pocas macro actividades para cada componente.

Tabla 1. Matriz de marco lógico

Logística de intervención Indicadores objetivamente Fuentes de Hipótesis o
—Descripción— verificables verificación supuestos
F
Fin (objetivo) i
n
P
r
o
Propósito p
ó
(objetivo) s
i
t
o
C
o
m
p
Componente o
n
(objetivo) e
n
t
e
s
A
c
t
i
v
Actividades Medios Costes i
d
a
d
e
s

34


2.1.3.5. Identificación. El planteamiento del problema u oportunidad es
el principal aspecto para desarrollar en la identificación, razón suficiente
para especificar problemas u oportunidades, las causas generadoras y los
efectos, con sus características más significativas y los elementos esenciales
para proponer una solución o intervención (Gráfico 2).

Gráfico 2. Árbol de problemas figurado

Situación
tos
ec deseada viable
Ef
y posible solución

es
idad
r tun
opo
a su
blem
Pro

Situación as
us
de referencia Ca
Diagnóstico

Existen diferentes técnicas o metodologías para analizar una situación de
referencia y relacionar los factores de problemas, causas y efectos que in-
ciden en ella, para proponer una intervención —solución—, entre ellas se
tienen: investigación acción participativa —IAP—, espina de pescado —K
ISHIKAWA—, red de pertinencia —TGN— y marco lógico —ML.
Todas ellas permiten establecer las relaciones de los factores causales y su
grado de incidencia —efecto— sobre la situación o problema que se analiza.
Para el análisis de esta guía metodológica, como se planteó anteriormente,
se ha seleccionado el ML y, en particular, su eje estructurante, que com-
prende: análisis de partes interesadas, análisis de problemas, causas, efectos
—medios y fines.

35


Análisis de partes interesadas. Dada una situación de referencia, el análisis
de las partes interesadas permite identificar cualquier individuo, grupo de
personas, instituciones o empresas, susceptibles de ser afectadas, positiva
o negativamente, por la situación analizada. Obsérvese que este análisis
le permite al evaluador, de un lado, convocar a los afectados a un trabajo
conjunto, aportando desde sus especificidades, según su interés y disponi-
bilidad de recursos; de otra parte, le proporciona información para definir
las líneas de intervención, el alcance y los impactos esperados.
Análisis de causas. Identificado el problema, necesidad u oportunidad se hace
necesario, aplicando técnicas como lluvia de ideas, establecer las posibles
causas que lo generan. Por su parte, el análisis de las causas exige una cla-
sificación y depuración de estas; es decir, aquellas causas consideradas por
el equipo de trabajo o evaluador que activan o inciden directamente en el
problema (algunos autores se refieren a las causas como problemas activos)
y aquellas que inciden indirectamente en el problema u oportunidad (asi
mismo llamadas por algunos autores problemas pasivos).
Nota. Es posible que el equipo evaluador elimine causas por considerarlas
irrelevantes, debido a que:
• No se enmarcan en la visión y la misión institucional y los grupos
de interés que las relacionan no se comprometen con el programa o
proyecto.
• No afecta al grupo objeto que se pretende beneficiar.
Análisis de los efectos. El análisis de una situación de referencia es un proceso
a partir del cual el equipo evaluador identifica la relación entre los proble-
mas o necesidades u oportunidades y los efectos o consecuencias que estos
generan para proponer cambios en la situación analizada. En este sentido,
se hace necesario ordenar los efectos de acuerdo con el cumplimiento de
los objetivos o compromisos institucionales y la relación con el problema,
necesidad u oportunidad.
Nota. Es importante en el análisis, establecer la relación causa-efecto y la
clasificación de los efectos en directos e indirectos. Esto permite rela-
cionar el problema, necesidad u oportunidad con los grupos sociales
afectados.

36


Formato ID-01: Nombre del proyecto: Identificación
Identificar el problema, necesidad u oportunidad en los términos más precisos y concisos posibles
Enumerar:
• Causas directas del problema u oportunidad.
• Causas indirectas del problema u oportunidad.
• Efectos directos del problema u oportunidad.
• Efectos indirectos del problema u oportunidad.

2.2. Identificación de la situación actual y la esperada. En formulación
de proyectos, la identificación de la situación actual y la esperada, es una
comparación entre la situación de referencia sin intervención y la situación
con intervención (situación deseada, posible y viable). Por tanto, es necesa-
rio hacer un análisis detallado del problema, necesidad u oportunidad, sus
causas y la relación entre estas y los efectos.De cierta forma, en este análisis
se debe precisar el problema, necesidad u oportunidad, las causas o variables
susceptibles de intervención, así como, el reflejo o comportamiento esperado
de los efectos.

Formato ID-02: Descripción de la situación actual y la esperada

Situación actual Situación esperada
Situación sin intervención Situación con intervención
• Describir el problema, necesidad u oportuni- • Describir la situación que se espera alcanzar con
dad y cómo evoluciona si no hay intervención la intervención —condición deseada y viable
• Indicadores de referencia iniciales (proponga • Indicadores esperados. Cuantifique el cambio
al menos dos indicadores referidos a las de la variable en términos del indicador de
variables susceptibles de intervenir) referencia

2.3. Justificación del proyecto. En la justificación se debe especificar el ori-
gen y las razones, motivaciones o efectos por los cuales es necesario darle so-
lución al problema o necesidad, o aprovechar la oportunidad, en la situación
analizada y las implicaciones que para la Universidad, o la dependencia, tiene
no intervenir. Además, se debe relacionar e insertar el programa o proyecto,
en las políticas de la Universidad, en el marco del plan de desarrollo y el plan
de acción, con el propósito de analizar la pertinencia del proyecto.

37


Formato ID-03: Justificación del proyecto
Establecer las razones o motivos por los cuales le parece necesaria la ejecución del proyecto
Especificar cómo se agudizaría el problema u oportunidad, si no hay intervención
Identificar el sector estratégico o programa con el que se relaciona el proyecto

2.4. Descripción de los objetivos del proyecto. Para la descripción de los
objetivos es necesario tener presente, de un lado, los niveles de objetivos
planteados en el inciso 2.1, los cuales surgen de la transformación de una
situación particular. Se obtienen transformando el árbol de problemas en
árbol de objetivos y esto requiere volver positivos los efectos negativos, po-
tenciando los efectos positivos.
De otra parte, el proceso de pensar bien los objetivos del proyecto y ponerlos
por escrito nos guía directamente a tomar una decisión acertada. Luego,
deben centrar la búsqueda de situaciones deseadas, viables y alcanzables. Los
objetivos deben indicar lo que se va a hacer y determinan el cuánto, cómo y
cuándo se va a modificar la situación actual, así como el planteamiento de la
situación esperada que será alcanzada con la intervención proyecto.
El análisis de objetivos permite:
• Describir la situación futura que prevalecerá una vez ejecutado el proyecto.
• Verificar su jerarquía.
• Visualizarlos en un diagrama de medios y fines.
Nota. Recuérdese que los medios están relacionados con aquellas causas que
pueden ser modificadas, con la intervención, y los objetivos lo están
con los efectos.
2.4.1. Indicadores. Los indicadores, como señales que nos permiten saber
si el objetivo o resultado se ha alcanzado, se entienden como expresiones
cuantitativas o cualitativas del comportamiento de la(s) variable(s) de un
proceso o una actividad.
Para medir el nivel de resultados esperados en un proyecto, es necesario
diseñar los indicadores que servirán de guía en el proceso de seguimiento
y evaluación, como patrones de valoración del cambio generado por la in-
tervención, entre la situación inicial (sin proyecto) y la situación esperada
(con intervención). Los indicadores así concebidos, muestran resultados y
adicionan profundidad a los objetivos.

38


Las características de un indicador son:
• Medir la variable asociada con el objetivo o el cambio que se le puede
atribuir al proyecto.
• Ser mesurable en cuanto a: cantidad, tiempo y calidad.
• Ser específico e independiente, en cuanto al logro.
Para medir los objetivos en términos de resultados o metas, es indispensable
definir, a través de la cadena de valoración, los indicadores, o sea:

Objetivo Variable Indicador Meta

Los indicadores que se definen son:
• De impacto. Están relacionados con el objetivo general o fin, en el
marco de la visión y la misión institucionales. Generalmente, el proyecto
por sí solo no puede alcanzar este objetivo, pero sí debe contribuir a
su logro.
• De producto. Están relacionados con los objetivos específicos del
proyecto. Son soluciones concretas que el proyecto se compromete a
obtener.
• De gestión. Están relacionados con la planeación, seguimiento y eje-
cución del proyecto.
2.4.2. Metas. Son los resultados de rendimiento esperados en el futuro. De
otra manera, son los puntos de referencia, compromisos o aspiraciones que
el proyecto debe lograr, con el propósito de alcanzar los objetivos propues-
tos. En este contexto, se debe considerar la meta como la cuantificación del
objetivo y la base para la asignación de recursos. Se debe expresar por una
acción, una cantidad y una unidad de medida. Además, no se le puede mo-
dificar sin autorización oficial.
2.4.3. Fuentes de verificación. Indican el medio a través del cual se obtendrá
la información necesaria para verificar los indicadores. Todo indicador debe
llevar asociada, al menos, una fuente de verificación. Además, los supuestos
son aquellos acontecimientos que están más allá del control de los operadores
del proyecto y de su esfera de responsabilidad.
El valor de un indicador debe medirse en el contexto donde este actúa.
Luego, es necesario identificar la fuente de información asociada para ve-

39


rificar los resultados alcanzados. Dicha fuente debe quedar explícita en el
diseño del indicador, puesto que sirve como base para hacer el seguimiento
y la evaluación del avance y el alcance del proyecto. La fuente de verifica-
ción indica el sitio donde se obtiene la información sobre el indicador para
verificar los logros.

Formato ID-04: Descripción de objetivos del proyecto

Objetivo Indicador Meta Fuente de verificación

General (según problema
(Impacto)
necesidad u oportunidad)

Propósito (según proyecto) (De producto)

Específico (según actividades) (De actividades)

2.5. Alternativas de solución. El estudio del perfil permite, con información
secundaria y el conocimiento del equipo evaluador, el análisis de diversas
opciones de inversión para el cumplimiento de las metas, a cuyo efecto se
analiza la viabilidad, desde el punto de vista del mercado, técnica, financiera
y los indicadores que permitan rechazar o aceptar las alternativas posibles
de inversión.
En todos los casos, las alternativas de solución planteadas deben alcanzar
todos los objetivos propuestos en el formato ID-04 para que se puedan com-
parar. Igualmente, las alternativas deben solucionar el problema identificado
en la situación de referencia. Para proponer alternativas es necesario tener
en cuenta:
• Que sean independientes, es decir, cualquiera que sea seleccionada
alcanza los objetivos propuestos.

40


• Deben detallar los productos, los componentes y las actividades re-
queridas.
• Deben tener en cuenta el horizonte del proyecto (vida útil), las espe-
cificaciones técnicas, las condiciones de mercado y el talento humano,
entre otros.

Formato ID-05: Descripción de alternativas

• Describir brevemente las alternativas propuestas

• Analizar las alternativas y seleccionar las de interés, justificando la decisión

41

Tercera parte
Preparación y evaluación

3. Preparación

T
oda decisión de inversión debe ser la respuesta a un estudio previo de
las ventajas y las desventajas, asociadas a la implementación de una
alternativa. Por ello, la preparación de un proyecto comienza con la
definición detallada de cada alternativa de solución (véase formato ID-05)
y la realización de estudios de mercado, técnico, legal, administrativo, am-
biental y financiero. La preparación y evaluación de proyectos comprende
una serie de estudios (mercado, técnico, financiero, localización, tamaño,
etc.); la profundidad de cada uno de ellos debe estar en concordancia con
la fase o etapa: perfil, prefactibilidad, factibilidad y diseños finales. En el
caso de proyectos de inversión, financiados con los recursos de la Universi-
dad, la información presentada debe servir de fundamento para construir
bases de datos e indicadores y estándares que contribuyan en la toma de
decisiones. Es necesario anotar que el nivel de información para diligen-
ciar los formatos de preparación es el de perfil. Luego, en aquellos casos
en los que se pretenda mayor alcance, se debe abordar con estudios que
generen información primaria (trabajo de campo estructurado). Además,
es indispensable considerar como patrón de valoración, los precios de
mercado actuales (fecha de presentación de la propuesta) y no se debe
incluir la inflación o devaluación para los años futuros, según el horizonte
del proyecto.
3.1. Estudio legal. La viabilidad de un proyecto de inversión se enmarca
en el ordenamiento jurídico de la Universidad, el cual, a su vez, se rige
por la normatividad territorial y nacional, en particular las contempladas

45


en la Ley 152, sobre el Plan de Desarrollo; la Ley 99, sobre el Medio Am-
biente; la Ley 614, sobre el Plan de Ordenamiento Territorial, y el Plan
de Desarrollo, además del Plan de Acción Institucional. Se relacionan,
en el formato PEV-01, las normas que hagan referencia a las alternativas
de proyecto:

Formato PEV-01: Estudio legal de la alternativa N.°

Programa proyecto
Marco legal Relación
Sector estratégico

Plan de Acción

Plan de Desarrollo

Plan de Ordenamiento Territorial

3.2. Descripción de componentes y actividades
3.2.1. Componentes. Corresponde identificar y describir cuáles son los pro-
ductos que van a ser entregados por el proyecto; es decir, los productos (y
servicios) que se obtienen al final de la ejecución del proyecto para cumplir
su propósito. El equipo ejecutor es directamente responsable de la genera-
ción de estos productos.
Es conveniente señalar su modalidad de producción (mecanismos de ejecu-
ción o formas de proveer los productos y servicios), especificando en quién
recae la responsabilidad de la ejecución de los componentes (productos y
servicios), o parte de ellos (entidades públicas o privadas).
Estos resultados específicos del proyecto se deben producir con el presupuesto
asignado. Cada componente debe ser necesario para lograr el propósito y
debe ser razonable suponer que si todos los componentes son producidos
de la manera planeada, se cumplirá el propósito.
Se describen para cada alternativa planteada, los componentes sobre las
cuales se piensa actuar y se identifica el o los producto(s) generado(s) por
el proyecto, a fin de relacionarlos con los componentes, los indicadores y
las metas.
Los componentes se definen como resultados, vale decir, como obras termina-
das, estudios, servicios y capacitación. En el marco lógico, se debe hacer una

46


lista de componentes en orden de importancia para el logro del propósito
del proyecto; casi siempre, los componentes están asociados a los productos
generados por el proyecto.
3.2.2. Actividades. Las actividades son tareas o acciones que el ejecutor
tiene que llevar a cabo para producir cada componente. Por tanto, es im-
portante y necesario elaborar una lista detallada de las actividades de cada
componente, de un lado, para valorarlas a precios de mercado, y de otro,
para programarlas en un plan de trabajo ejecución.
Todos los bienes y los servicios necesarios para el desarrollo de las actividades
y acciones de cada componente, se deben desglosar. Los recursos se especi-
fican en obra física, talento humano, materiales e insumos y maquinaria y
equipo; cada uno de ellos se debe presentar en su cuadro correspondiente.
Nota. Se pueden presentar proyectos en los cuales no es fácil su desagrega-
ción en componentes. Habrá que buscar una solución. Porque siempre
el proyecto se desagrega en actividades, con su respectiva unidad de
medida, su indicador y su meta.

Formato PEV-02: Descripción de componentes y productos

• Describir el producto o los productos generados o esperados por el proyecto

• Describir los componentes por producto

Componentes y actividades Unidad de medida Indicador Meta

3.2.3. Impacto esperado. El estudio y la evaluación de los proyectos de
inversión constituyen una de las aristas que da solución al problema de asig-
nación de los recursos escasos. En este sentido, actualmente resulta de vital
importancia evaluar los proyectos de inversión, no solo desde el punto de
vista económico-financiero, sino también desde el impacto social y ambiental,
a fin de lograr un desarrollo verdaderamente sostenible.

47


Tradicionalmente, estos estudios se realizan solo desde el punto de vista
económico. Sin embargo, tal ejercicio en la actualidad no es suficiente por-
que resulta de vital importancia también evaluar en qué medida el proyecto
en cuestión, además de resolver una situación particular o aprovechar una
oportunidad, es capaz de generar impacto social favorable y de no impactar
de manera agresiva o desfavorable sobre los recursos del medio ambiente
que emplea, lo que en otras palabras se resume en evaluar si el proyecto es
sostenible y medir el impacto generado en el entorno.
Se trata de identificar los impactos y seleccionar aquellos que efectivamente
pueden ocurrir, y merecen una preocupación especial. Para ello, se emplea
una matriz de causa-efecto ponderada, que se estructura en torno a los
objetivos posibles del proyecto en las líneas horizontales, mientras en las
columnas verticales, según el marco lógico, figuran los distintos niveles,
sectores con los que se interactúa y fuentes de verificación, que dan cuenta
de los efectos esperados, con la intervención tanto en el entorno como en
el del medio ambiente.

Formato PEV-03: Descripción del impacto esperado

• Describir el impacto esperado en los diferentes grupos de interés (dinámica en el mediano plazo)
• Describir el impactoo esperado en el medio ambiente

Objetivo general
Descripción del impacto:
Fin
Objetivo específico
Propósito

3.3. Valoración de componentes y actividades. La valoración de los compo-
nentes y las actividades del proyecto debe hacerse de acuerdo con los precios
de mercado. Se recomienda disponer de tres cotizaciones vigentes, para el
caso de maquinaria o equipos.
En el costeo por actividades no se tienen en cuenta los efectos de la inflación
o el índice de precios al consumidor —IPC—, independiente de la fecha en
la que se requiera hacer la inversión. Es importante tener presente que el
costeo de los componentes y las actividades se debe hacer por cada año de
duración del proyecto, de acuerdo con la necesidad. Además, es indispensa-

48


ble valorar todas las actividades y las acciones, independientes de los actores
que intervengan en estas.
Se describen las actividades de cada componente, se distribuyen en el año
correspondiente para su realización y se calcula el costo total anual, sumando
los costos de cada actividad en el respectivo período.

Formato PEV-03: Valoración de componentes y actividades

Costos anuales
Componentes y actividades
0 1 2

Total costo anual

Factor de valor presente 1,0 0,8929 0,7929

Costo valor presente anual
Nota. El costo valor presente anual se obtiene multiplicando el total costo anual y el factor de valor
presente.

3.4. Costo por recurso requerido
3.4.1. Identificación del ítem de costos. El primer paso para estimar el costo
de una alternativa del proyecto consiste en identificar todo el ítem de costos
que se requerirá para su materialización y operación. Es importante tener
presente que deben identificarse todos los ítems, independientemente de si
a priori se piensa que algunos de ellos no significarán desembolso para la
entidad que ejecuta y opera el proyecto.
Los costos asociados a cada componente o actividad, planteados en el formato
PEV 03, deben ser agrupados de acuerdo con el tipo de recurso, así:
• Infraestructura. Sea por efecto de construcción o de adecuación.
• Maquinaria o equipos. Sea por compra o alquiler o bajo precio por uso.
• Materiales e insumos. Costos de la materia prima requerida en el
proceso de transformación.
• Talento humano. Involucra al personal que participa directamente en
el proyecto, calculando el salario integral (básico más prestaciones).

49


• Otros costos. Desembolsos complementarios (generalmente se calculan
por volumen).

Formato PEV-04:Cuadros de balance
Años
Descripción
0 1 2
Obra física

Subtotal
Factor valor presente 1,0 0,8929 0,7972
Costo valor presente
Maquinaria o equipos

Subtotal
Factor valor presente 1,0 0,8929 O,7972
Materiales e insumos

Subtotal
Talento humano

Subtotal
Otros

Subtotal
Valor presente total
Nota. En todos los casos, el costo valor presente se obtiene multiplicando el subtotal con el factor valor
presente, y el total del valor presente se obtiene sumando los costos de cada unidad descrita (obra
física, maquinaria o equipos, talento humano, entre otros). En el cuadro se incluyen los factores
de conversión a precios sociales y económicos. Sin embargo, si se quiere utilizar éstos son: obras
físicas 0,80, materiales e insumos 0,79, mano de obra calificada 1,0, no calificada 0,60, maquinaria
y equipo 0,77, servicios públicos domiciliarios 0,79.

P (social) = Pm (precio de mercado) x RPS (razón precio social).

50


3.5. Costos totales. En este formato se totalizan los costos del proyecto. Se
relacionan tanto la población objetivo o beneficiaria como la cantidad de
productos generados por el proyecto. Cuando el proyecto tiene un horizonte
superior a un año, se debe trasladar a este formato los costos totales obteni-
dos en el formato PEV-04. Una vez trasladada la información solicitada, se
realizan las operaciones indicadas en el cuadro.

Nombre del proyecto:
Formato PEV-05: Costos totales
Horizonte del proyecto:
Descripción Valor Unidad
Población objetivo
Cantidad de productos
Costo total en valor presente
Costo por beneficiario
Costo por producto
Nota: El costo por beneficiario se obtiene dividiendo 3 (costo total en valor presente) y 1 (población
objetivo).
El costo por producto se obtiene dividiendo 3 (costo total en valor presente) y 2 (cantidad de
productos).

3.6. Construcción del flujo de fondos del proyecto. El flujo de fondos o
beneficios netos del proyecto es su expresión más concreta y la base para
cualquier análisis acerca de su conveniencia. En este sentido, se enfatizan los
conceptos más relevantes para que el armado del flujo represente la recopi-
lación significativa de los beneficios y costos relevantes del proyecto.
Todo proyecto pasa por una serie de etapas, como ciclos de vida del proyec-
to: en la preinversión, que es la etapa que nos ocupa, el objetivo es llegar a
un juicio fundado sobre la conveniencia del proyecto; para ello es preciso
hacer correcta identificación del mismo, y analizar los diferentes aspectos
involucrados: tecnológicos, comerciales, legales y ambientales, entre otros.
Todos estos aspectos se resumen en un análisis económico-financiero. El
instrumento utilizado es el flujo de fondos del proyecto. El flujo de fondos es
un ordenamiento en el tiempo de los ingresos, las inversiones y los egresos
que el proyecto generará, según estudios.

51


La construcción del flujo de fondo presupone realizar una correcta identifi-
cación del proyecto y una buena preparación, con los estudios respectivos,
para disponer de los datos necesarios.
Con base en esta información, se debe:
• Identificar los efectos relevantes, sean ingresos, egresos o inversiones.
• Medirlos, en unidades específicas.
• Valorarlos, en dinero.
• Ordenarlos en el tiempo, es decir, establecer en qué momento del
futuro ocurrirá cada uno de ellos.
• Compararlos, a fin de determinar el ingreso o egreso neto.

Flujo neto
0________1________2__________3_________4_________5

Inversión Operación

52

Cuarta parte
Fuentes de financiamiento

E
n esta parte, se debe hacer una descripción de las fuentes que finan-
cian o cofinancian los proyecto. Es necesario discriminar, en forma
detallada, las instituciones, las unidades académicas y los grupos so-
ciales que aportan para la ejecución del mismo. En aquellos proyectos con
horizontes superiores a un año, se debe presentar la desagregación anual
correspondiente.
Nota. Cuando una unidad académica o un grupo social interviene en la eje-
cución del proyecto, pero su aporte es en especie, se debe cuantificar
su participación, con base en la normatividad interna Decreto 1186 o
sus sustitutos y se considera como una contrapartida.

Formato FF- 01: Fuentes de financiamiento

Períodos (años)
Entidad o grupo financiador(a)
0 1 2

55

L
as técnicas de planificación se ocupan de estructurar los componen-
tes, las actividades o las tareas para realizar dentro del proyecto y
definen su duración, su costo y el orden de ejecución de las mismas,
mientras que las técnicas de programación, tratan de ordenar las actividades
de forma que se identifiquen las relaciones temporales lógicas entre ellas,
y se determine el calendario y los instantes en el tiempo en los que se debe
realizar cada una. La programación debe ser coherente con los objetivos
perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas
de trabajo, etc.).
La programación consiste, por tanto, en fijar, de modo aproximado, los
instantes de inicio y de terminación de cada actividad. Algunas actividades
pueden tener holgura y otras son las actividades críticas, o sea aquellas que
determinan la duración del proyecto.
Pasos
• Construir un diagrama de precedencias (orden de ejecución de las
actividades).
• Estimar la duración de las actividades, según la disponibilidad de los
recursos.
• Analizar los costos de cada actividad.
Resultados
• Disponer de un cronograma de actividades.
• Identificar las actividades críticas o condicionantes y los recursos asig-
nados.

59


En este contexto, se presenta un cronograma de actividades que incluya:
descripción, duración, costo asociado, producto o subproducto esperado.
Nota. Evitarse, hasta donde sea posible, actividades que exijan demasiadas
acciones o tareas, puesto que su control puede complicar la presenta-
ción de informes de avance.

PRG01. Cronograma de actividades

Duración en meses*
Producto o
Descripción Costo
subproducto
0 1 2 3 4 5

* Adicionar el número de meses que sea necesario.

60

S
e pretende, a partir del contraste entre las condiciones ambientales
actuales (la situación sin intervención) y las esperadas (situación con
intervención), estructurar un plan de manejo ambiental para el pro-
yecto, de ser necesario.
Para proponer el plan se sugiere tener en cuenta:
• Los actores involucrados del proyecto, unidades académicas, grupos
sociales, entre otros; es decir, las personas que participan activa o pa-
sivamente.
• Relacionar y evaluar las acciones, tareas o actividades que se ejecutarán
en el proyecto, contemplando agua, aire, suelo, ruido, entre otros.
• Evaluar el efecto directo e indirecto esperado durante la ejecución del
proyecto, sobre la calidad de vida de los actores involucrados —bene-
ficiarios, técnicos, comunidad en general.
• Proponer acciones y actividades tendientes a minimizar los efectos
negativos y a optimizar los efectos positivos.
• Estructurar, de ser necesario, un plan de manejo ambiental con acti-
vidades de:
— Prevención. Conjunto de acciones o actividades educativas que
apunten a prevenir el deterioro del medio.
— Corrección. Conjunto de acciones o actividades que eliminen, de
ser posible, el deterioro en el foco (sitio de generación).
— Mitigación. Conjunto de acciones o actividades que reduzcan al
máximo el deterioro en el foco.

63


— Compensación. Conjunto de acciones o actividades que apunten
a mejorar las condiciones ambientales, en sitios donde no tiene
intervención el proyecto, pero que aportan al mejoramiento del
bienestar de la comunidad afectada por la intervención.

Nombre del proyecto.
Formato A-01. Plan de manejo

• Prevención:

• Corrección:

• Mitigación:

• Compensación:

Nota. En aquellos proyectos donde, a juicio del equipo evaluador, no se afecta el medio, se puede omitir
este formato.

64

Anexo I
Matriz del marco lógico

E
s un instrumento que permite analizar una situación de referencia y
presentar en forma sistémica y lógica, la información de un programa
o un proyecto de intervención. Generalmente, se utiliza tanto en la
etapa de programación como en la de ejecución y evaluación.
El propósito del marco lógico es brindar estructura al proceso de planificación
y comunicar información relativa al proyecto. Ahora bien, como instrumento
de planificación, permite organizar la intervención a partir de dos principios.
El primero, lógica vertical, determina lo que el proyecto pretende realizar,
precisa las relaciones de causalidad y especifica los supuestos e hipótesis,
que se deben cumplir para el éxito del proyecto, pero que están por fuera
del control del ejecutor.
El segundo, lógica horizontal o principio de correspondencia, se refiere a la
medición de los efectos que se espera genere el proyecto, y de los recursos
movilizados mediante la especificación de indicadores y de las fuentes
de verificación.

Estructura
El marco lógico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro (véase
tabla 2). Las columnas suministran información sobre:
• El resumen narrativo de objetivos, los resultados y las actividades.
• Indicadores objetivamente verificables (cuantificación de las metas).
• Medios de verificación (soportes de acción).
• Supuestos o hipótesis (factores externos que implican riesgos).

67


Las filas presentan información acerca de los objetivos, los indicadores, las
fuentes de verificación y los supuestos en diferentes momentos de la vida
del proyecto:
• Fin (objetivo general). Es el objetivo de orden superior, relacionado
con la misión y la visión institucional. De ahí, que no implica que el
proyecto en sí mismo sea suficiente para lograrlo, pero sí debe contri-
buir a ello.
• Propósito (objetivo específico). Es el resultado esperado por el pro-
yecto o cambio generado por la intervención. Debe ser, en lo posible,
único.
• Componente (resultado). Los componentes son las obras, los servicios,
los estudios y la capacitación que producirá el proyecto.
• Actividades. Son las tareas o acciones requeridas para obtener los
componentes.

Tabla 2. Matriz del marco lógico

Resumen narrativo Indicadores verificables
Medios de verificación Supuestos
de objetivos objetivamente
Fin
Los supuestos indican
Los indicadores en cuan- Los medios de verifica- los acontecimientos,
Es una definición de
to al fin, miden el impacto ción son las fuentes de las condiciones o las
cómo el proyecto o pro-
general que tendrá el pro- información que se pue- decisiones importantes
grama contribuirá a la
yecto. Son específicos en den utilizar para verificar necesarias para la sos-
solución del problema
términos de cantidad, de el cumplimiento de los tenibilidad de los bene-
del sector o institución
calidad y de tiempo objetivos ficios generados por el
proyecto
Propósito
En este nivel, los medios
Es el impacto directo son las fuentes que el
En este nivel, los su-
para ser logrado como En este nivel, los indicado- ejecutor y el evaluador
puestos indican los
resultado de la utilización res describen el impacto pueden verificar el cum-
acontecimientos o
de los componentes o logrado, una vez concluido plimiento de objetivos y
condiciones que tienen
productos entregados el proyecto. Deben incluir metas. En algunos casos
que ocurrir para que
por el proyecto. A veces metas que reflejen los pueden indicar un desfa-
el proyecto contribuya
se considera una hipóte- compromisos de la inter- se entre lo programado
significativamente al
sis sobre el impacto que vención y lo ejecutado y sugieren
logro del fin
se desea alcanzar cambios en los compo-
nentes del proyecto

68


Resumen narrativo Indicadores verificables
Medios de verificación Supuestos
de objetivos objetivamente
Componentes
Los indicadores de los
En este nivel, se debe in-
componentes son des-
dicar en qué sitio o lugar,
cripciones breves, pero Los supuestos indican
Son las obras, los servi- el ejecutor o el evaluador
claras de cada uno de los acontecimientos o
cios, los estudios y la ca- puede encontrar la infor-
los componentes que condiciones que de-
pacitación que se requiere mación para verificar que
tienen que terminarse ben ocurrir para que
ejecutar para desarrollar los resultados que han
durante la ejecución. los componentes del
los componentes. Estos sido contratados han sido
Cada uno debe especi- proyecto alcancen el
deben expresarse en traba- producidos. Estas fuentes
ficar cantidad, calidad propósito para el cual
jo terminado pueden incluir inspección
y oportunidad de las se llevaron a cabo
del sitio, informes del au-
obras, servicios, entre
ditor, entre otros
otros
Actividades

Son las acciones y las
tareas que deben llevarse a
cabo para completar cada
Son los acontecimientos
uno de los componentes En este nivel, se presenta
En este nivel, se propone o decisiones que
del proyecto y que implican la información respecto al
el presupuesto para cada tienen que suceder
erogaciones (costos). Se sitio donde el evaluador o
componente, detallado y para poder completar
debe acompañar con ejecutor puede verificar la
con soportes los componentes del
cronograma de actividades validez del presupuesto
proyecto
por componente —puede
incluir costos, tiempos y
responsables—

69

Formato ID-01
Nombre del proyecto: Identificación
Se identifica el problema, necesidad u oportunidad en los términos más precisos y concisos posibles

Se enumeran:
• Causas directas del problema u oportunidad

• Causas indirectas del problema u oportunidad

• Efectos directos del problema u oportunidad

• Efectos indirectos del problema u oportunidad

Formato ID-02: Descripción de la situación actual y la esperada

Situación actual Situación esperada

Situación sin intervención Situación con intervención

• Describir la situación que se espera alcanzar
• Describir el problema, necesidad u oportunidad y
con la intervención —condición deseada y
cómo evoluciona si no hay intervención
viable—
• Indicadores de referencia iniciales (proponer al • Indicadores esperados. Cuantificar el cambio
menos dos indicadores referidos a las variables de la variable en términos del indicador de re-
susceptibles de intervenir) ferencia

73


Formato ID-03: Justificación de proyecto
• Establecer las razones o motivos por se considera le parece necesaria la ejecución del proyecto

• Especificar cómo se agudizaría el problema u oportunidad, si no hay intervención

• Identificar el sector estratégico o programa con el que se relaciona el proyecto

Formato ID-04: Descripción de objetivos del proyecto

Objetivo Indicador Meta Fuente de verificación

General (según problema, nece- (Impacto)
sidad u oportunidad)

Propósito (según proyecto) (De producto)

Específico (según actividades) (De actividades)

Formato ID-05: Descripción de alternativas
• Describir brevemente las alternativas propuestas

• Analizar las alternativas y seleccionar las de interés, justificando su decisión

Formato PEV-01: Estudio legal de la alternativa N.º

Programa-proyecto
Marco legal Relación
Sector estratégico
Plan de Acción

Plan de Desarrollo

Plan de Ordenamiento Territorial

74


Formato PEV-02: Descripción de componentes y productos
• Describir el producto o los productos generados o esperados por el proyecto

• Describir los componentes por producto

Componentes y actividades Unidad de medida Indicador Meta

Formato PEV-03: Descripción del impacto esperado
• Describir el impacto esperado en los diferentes grupos de interés (dinámica en el mediano plazo).
• Describir el impactoo esperado en el medio ambiente.
Descripción del impacto
Objetivo general fin

Objetivo específico propósito

Formato PEV-04: Valoración de componentes y actividades
Componentes y actividades Costos anuales
0 1 2

Total costo anual
Factor de valor presente 1,0 0,8929 0,7929
Costo valor presente anual

75

Metodologia BUPPE 2010

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Destacado

Destacado (20)

Similar a Metodologia BUPPE 2010

Similar a Metodologia BUPPE 2010 (20)

Más de COMPHOR

Más de COMPHOR (20)

Último

Último (20)

Metodologia BUPPE 2010