Sobre la base del análisis de casos reales, se identifica y evalúa la necesidad de adaptación de las metodologías a los distintos proyectos, considerando su complejidad, su nivel de innovación, disponibilidad de nuevas tecnologías y las exigencias propias del cronograma, entre otros aspectos. Como conclusión se demuestra que las metodologías “talle único” no siempre contribuyen al éxito de los proyectos, y que es función de las Oficinas de Gestión de Proyectos promover enfoques adaptados a cada proyecto según su naturaleza y a las condiciones de la organización que lo ejecuta.

1. Proyectos “Talle Único”
vs. “A Medida”
Cecilia Boggi, PMP

2. Expositor
Cecilia Boggi, PMP
cb@activePMO.com.ar
Lic. en Análisis de Sistemas – UBA
PG. en Dirección de Empresas - UCEMA
+ 25 años en proyectos de TI
+ 8 años en implementación de PMO
Directora Ejecutiva de activePMO
Miembro del PMI y PMIBA desde 2002
Presidente de PMIBA en 2011
PMI Leadership Institute Master Class
Facilitadora Certificada de Liderazgo SDI
Mentor PMI Region 13 LA Sur 2014/16

3. Agenda
•
•
•
•
Éxitos y Fracasos de los Proyectos
La Complejidad de los Proyectos
Enfoques “Talle Único” y “A Medida”
Conclusiones

4. Proyecto: Puente Colgante
Tacoma Narrows
• Puente colgante de 1600m con una distancia entre
soportes de 850m (3ro más grande en la época)
• Diseñado por Eldridge y modificado por Moisseiff
• En 1940, colapsó a causa del viento
• Los planes iniciales especificaban vigas de 7,6 m.
• Moisseiff, propuso utilizar
vigas de solo 2,4 m.
• Sería más elegante, y se
reducirían los costos.

5. Proyecto: La Ópera de Sydney
• Una de las atracciones del mundo turístico
• El plan del proyecto, en los ’50:
– Presupuesto de 7 millones de dólares
– Plazo de 5 años
• La construcción tuvo
grandes dificultades
• 16 años después
• +100 millones de dólares

6. Proyecto: EuroDisney
• Luego de analizar más de 1000 posibles localidades,
se seleccionó una localidad a 25 Km de París por la
afluencia de turistas.
• Su presupuesto inicial se estimó en usd 1.000M
• Abrió en Abril 1992
• Costó más de usd 5.000M
• Reiterados cambios
• Problemas culturales
• En 1994 cambió el nombre
a “Disneyland París”

7. Proyecto: Aeropuerto
Internacional de Denver
• Se inició en 1989 y debía ser
inaugurado en 1993
• La inauguración (parcial) fue
en 1995 con 1.500 millones
de dólares de desvío de
presupuesto.
• Se subestimó su complejidad
del sistema automático de
manipulación de valijas.

8. Resultados de los Proyectos de TI
Chaos Report 1995- 2011
The Standish Group International
Chaos Report 2011
The Standish Group International

9. ¿Cuándo es exitoso el proyecto?
•
•
•
•
•
•
•
Alcance
Si logra los resultados
En los plazos estipulados
Recursos
Riesgo
Dentro de los costos previstos
Calidad
Dentro de las especificaciones
Tiempos
Costos
Con los recursos disponibles
Satisfacción
Con un nivel de riesgos controlado
La Triple Restricción
Y con la satisfacción del cliente

10. Proyecto: East Side Access NY
• Proyecto público de la Metropolitan Transportation
Authority de New York que unirá el FC de Long Island
a Grand Central en Manhattan, comenzó en 2001 con
presupuesto de usd 3.000 M
• En 2006:
– Presupuesto = usd 6.300 M
– Finalización = 2015
• En 2013:
– Presupuesto = usd 8.240 M
– Finalización = Ago. 2019

11. ¿Por qué siguen fracasando los
proyectos?
• ¿Planificación pobre?
• ¿Falta de Comunicaciones?
• ¿Recursos Inadecuados?
• Incluso los proyectos bien planificados y dirigidos
por Directores de Proyectos experimentados y
con fuerte apoyo de la organización…

12. Proyecto: Ford Taurus
• En 1986 salió el primer Ford Taurus
• Se convirtió inmediatamente en el auto más
vendido en USA y uno de los autos más exitosos
de la historia de Ford.
• Su diseño revolucionario y calidad excepcional
crearon un nuevo estandar en la industria del
automovil
• ¡Los clientes amaron ese auto!
• ¿Proyecto exitoso?

13. Proyecto: SO Windows
• Primer sistema operativo Windows lanzado por
Microsoft en 1985.
• Ha sufrido enormes retrasos y sobrecostos, con
permanentes cambios de dirección, de los
recursos y las personas
• ¿Proyecto fracaso?

14. Proyecto: Lisa de Apple
• Antes de salida de la Macintosh en 1984, Apple
Computer había fracasado por completo con el
equipo Lisa.
• ¿Proyecto fracaso?

15. Proyecto: Metro de Los Angeles
• El proyecto se completó en tiempo (- 8 meses)
• Según el presupuesto aprobado
• Cumplió otros objetivos:
– Tasa de accidentes 50% inferior a la media nacional
– Contratar mano de obra y subcontratar PyME’s locales
– Lograr un servicio con 98% de eficacia
• PMI PoY en 1993
• ¿Proyecto exitoso?

16. ¿Cuál es el Problema?
• El foco de los Directores de
Proyectos es la Triple
Restricción
• El éxito de los proyectos se
mide por la Triple Restricción
• Las metodologías de
Dirección de Proyectos no se
ajustan a las características
de cada proyecto
Alcance
Recursos
Riesgo
Calidad
Tiempos
Costos
Satisfacción
La Triple Restricción

17. Beneficio de las Metodologías DP
Beneficio percibido
Beneficio
para el DP
Beneficio para
la Organización
Guía
Soporte
Riesgos
Gobierno
Seguimiento y
Control
Estandarización
Beneficio limitado:
Debido a la rigidez
de las MdDP
Experiencia y Responsabilidad de los DP
Fuente: How Effective are PMM? Hanny Wells

18. Redefinamos el Éxito
•
•
•
•
•
La eficiencia del proyecto
Impacto en el cliente
Impacto en el equipo
El negocio y el éxito directo
Preparación para el futuro

19. Otras Medidas de Éxito
• Pueden necesitarse dimensiones adicionales para
medir el éxito de proyectos específicos:
– Aprobación para un nuevo medicamento para la
industria farmacéutica
– Ganar las elecciones en las campañas electorales
– Proveer beneficios a los ciudadanos (o mejorar la
imagen que los ciudadanos tienen del Gobierno) en
los proyectos públicos y gubernamentales

20. Complejidad de los Proyectos
• La mayoría de los proyectos modernos son:
– Inciertos
– Complejos
– Cambiantes
• Y están afectados fuertemente por:
–
–
–
–
Entorno
Tecnología
Prisa de los Mercados
Innovación

21. Evaluar la Complejidad
• Enfoque del Diamante
• Se consideran 4 dimensiones:
–
–
–
–
Tecnología
Grado de innovación
Sistemas
Tecnología
Sistemas involucrados
Presiones de cumplir el plazo
Innovación
Urgencia
• Cada factor se representa en un eje
Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov

22. Enfoque del Diamante
Tecnología
Muy Alta (Inexistente)---
Baja (Existe Madura)--—Ensambles
—Sistemas
— Arreglos
Sistemas
—Regular
—Competitivo
—Crítico
— Relámpago
Urgencia
— Ruptura
Media (Innovación sobre Existente)---
—Plataforma
—Derivados
Alta (Existe pero nueva p/Empresa)---
Innovación

23. Proyecto Aeropuerto de Denver
Tecnología
Muy Alta ---
Baja --—Ensambles
—Sistemas
— Arreglos
Sistemas
— Ruptura
Media ---
—Plataforma
—Derivados
Alta---
Innovación
—Regular
—Competitivo
—Crítico
— Relámpago
Urgencia
Sistema de Equipaje
Construcción

24. Proyecto: Walkman Sony ‘70
• Masaru Ibuka, co-fundador de Sony, comentó que
le gustaría escuchar música en el avión.
• Un empleado eliminó los componentes de
grabación de una grabadora y le puso auriculares
– Y así nació el primer walkman Sony
• Sony decidió comercializar el Walkman en 1979
– Representaba un nuevo concepto
– No tenía investigación de mercado
• ¿Cómo generar necesidad de un producto que
que nunca vio?

25. Walkman Sony
Tecnología
Muy Alta ---
Baja --—Ensambles
—Sistemas
— Arreglos
Sistemas
—Regular
—Competitivo
—Crítico
— Relámpago
Urgencia
— Ruptura
Media ---
—Plataforma
—Derivados
Alta---
Innovación

26. Enfoque “A Medida”
• Cuanto mayor sea la Incertidumbre y Complejidad
del proyecto:
– Mayor será la necesidad de una gestión flexible y
adaptable.
– Una planificación menos rígida, más dinámica, con
permanente re-planificación.
• La PMO debe promover el estilo de gestión del
proyecto que se adapte a las particularidades del
proyecto, a sus necesidades y requerimientos

27. Enfoque “A Medida”
Tecnología
• Más ciclos de diseño
• Más tiempo para frizar el diseño
• Más interacción con los stakeholders
• Más revisiones técnicas
• Más necesidad de habilidades técnicas
• Más complejidad organizacional
• Más formalidad
• Más metodologia y procesos
Sistemas
Innovación
• Menos conocimiento del mercado
• Más dificil definir requerimientos
• Más necesidad de Prototipos
• Más necesidad de feedback del Cliente
• Más autonomía del DP
• Más involucramiento Dirección
Urgencia

28. Ejemplos de Enfoque “A medida”
Tecnología
• Más ciclos de diseño
• Más tiempo para frizar el diseño
• Más interacción con los stakeholders
• Más revisiones técnicas
• Más necesidad de habilidades técnicas
• Más complejidad organizacional
• Más formalidad
• Más metodologia y procesos
Sistemas
Innovación
• Menos conocimiento del mercado
• Más dificil definir requerimientos
• Más necesidad de Prototipos
• Más necesidad de feedback del Cliente
• Más autonomía del DP
• Más involucramiento Dirección
Urgencia
Walkman Sony
Implem. PMO

29. Proyecto: Toy Story
• Primera película animada p/computadora
• 1991, Walt Disney y Pixar: comenzaron el
proyecto colaborativo para crear Toy Story
• Disney, experta en películas animadas.
• Pixar, comprada por Steve Jobs, realizaba cortos
animados por computadora
• Cada compañía se enfocó en lo que más sabía
• Ejecutivos de Disney y Pixar regularmente se
reunían a evaluar el progreso, producción y guion
• 1995, Estreno en EEUU y Éxito inmediato!

30. Proyecto: Toy Story
Tecnología
Muy Alta ---
Baja --—Ensambles
—Sistemas
— Arreglos
Sistemas
—Regular
—Competitivo
—Crítico
— Relámpago
Urgencia
— Ruptura
Media ---
—Plataforma
—Derivados
Alta---
Innovación

31. “Talle Único”Vs “A Medida”
PM Talle Único
PM A Medida
Objetivo
Triple Restricción
Resultados al negocio,
cumpliendo múltiples criterios
Planificación
Se planifica una vez al inicio
Plan inicial + re-planificación
cuando es necesario
Enfoque de
Dirección
Rígido, enfocado en el plan inicial Flexible, cambiante, adaptativo
Trabajo del
proyecto
Predecible, conocido, lineal, simple
Impredecible, incierto, no lineal,
complejo
Control del
Proyecto
Busca desvíos respecto al plan y
toma acciones para alinearlo
Identifica cambios en el entorno y
ajusta el plan de acuerdo al
entorno
Metodología
Todos los proyectos siguen la
misma metodología
Adaptada a la complejidad e
incertidumbre del proyecto

32. Un modelo Emergente
Informar según el Plan
Plan
Disparadores
Ciclo de Vida de la Dirección del Proyecto
Inicio
Planificación
Ejecución
Cierre
Aprendizaje y Mejora Continuos
Técnicas y
Herramientas
Formales
Mejores
Prácticas
Emergentes
Despliegue
y
Asimilación
Procesos Informales y conductuales
Conocimiento
informal y
tácito de los
DP
Repositorio
Formal de
Conocimiento
Liderar diversas culturas
Inteligencia Emocional
Redes informales
Equipos Virtuales
Complejidad
Ambigüedad
Improvisación
Intuición
Creatividad
Innovación
Fuente: Advancing Project Management, S. Leybourn, P. Sainter

33. Conclusiones
• ¡Cuidado con el Talle Único!
• Promover enfoques “a medida” de cada proyecto
– Flexibilidad e improvisación (basada en el conocimiento)
– Equilibrio entre el proceso y la capacidad de respuesta
• Desarrollar las habilidades del Director de Proyecto
– Foco en el Negocio, Cliente y Equipo (no sólo la 3R)
– Habilidades y Conocimiento de Dirección de Proyectos
– Liderazgo y motivación multi-cultural y equipos virtuales

34. Bibliografía
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“Guía PMBOK®” 5ta edición - Project Management Institute
“Chaos Report 1995/2011” - Standish Group International
“Reinventing Project Management” - A. Shenhar y Dov Dvir, 2007
“Advancing Project Management” - Stephen Leybourn y Phillip Sainter, PMI
Project Management Journal, Dic 2012
“How Effective are Project Management Methodologies?” - Hanny Wells,
PMI Project Management Journal, Dic 2012
“PMI’s 2013 Pulse of the Profession™”
“Interpersonal Skills for Project, Program and Portfolio Managers” - Ginger
Levin.
“The Complete Project Management Office Handbook” - Gerard M. Hill
“Managing Complex Projects: A New Model” - K.B. Hass
“The Project Management Scorecard” - Phillips, Bothell, Snead

35. Preguntas y Respuestas

36. ¡Muchas Gracias!
Cecilia Boggi
Email: cb@activePMO.com.ar