1. Como Dirigir y Controlar sus
Proyectos de Inversión
Lic. Cecilia Boggi, PMP
Prof. Diplomado de Dirección de Proyectos
Universidad ESAN

2. Disertante
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Lic. Cecilia Boggi, PMP
cb@activePMO.com.ar
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2
Lic. en Análisis de Sistemas – FI, UBA, Arg.
PostGrado en Dirección de Empresas, UCEMA
Graduada del PMI LI Master Class 2012
Facilitadora en Liderazgo Certificada SDI L1
+ 25 años de experiencia en proyectos de desarrollo e
implementación y Calidad del Software
Implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos
Directora Ejecutiva de activePMO
Consultoría y Capacitación en Dirección de Proyectos en
Universidad ESAN Perú, Universidad Católica
Argentina, ADEN Business School, RMC Project
Management, Institute for International Learning
Miembro del PMI desde 2002
Presidente del PMI Buenos Aires Chapter en 2011
Team Leader en la 5ta Edición de la Guía PMBOK
PMI Regional Mentor LA Sur para 2014-2016

3. Agenda
Proyectos de Inversión
Problemas Típicos en los Proyectos
Control Integrado de Cambios
Aseguramiento y Control de Calidad
Monitoreo de Riesgos
Control de las Adquisiciones
Conclusiones
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
3

4. Proyectos de Inversión
en el Mundo

Cada año se invierten 12M Millones de USD en
proyectos de capital
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
Construcción, mejoras de plantas, maquinarias,
construcción de caminos y vías ferroviarias, etc.
20% de la economía Global
Otros tantos M Millones de USD en proyectos de TI,
desarrollos de nuevos productos y servicios,
entretenimientos, procesos de negocios, ONGs
4

5. En riesgo por cada
US$1MM gastado en
proyectos = 13.5% del
presupuesto del
proyecto.
En América Latina
esta cifra sube al
15%
Source: 2013 Pulse of the Profession™ The High Cost of Low Performance
5
Dirección de Proyectos

6. ¿Invertiría en este Proyecto?
Período:
INGRESOS
Ingresos por ventas
Recupero inversión
Total ingresos
INVERSIONES
Inversión inicial (Proyecto)
Total inversiones
COSTOS DE OPERACIÓN Y MMTO
Flujo neto
VAN (10%)
Período de Repago
TIR
6
0
1
2
3
$ 271.150.000 $ 271.150.000 $ 271.150.000
$ 0 $ 271.150.000 $ 271.150.000 $ 271.150.000
9
10
$ 271.150.000 $ 271.150.000
$ 44.000.000
$ 271.150.000 $ 315.150.000
$ 220.000.000
$ 220.000.000
-$ 220.000.000
$ 141.602.011
5
31%
$ 198.397.800 $ 198.397.800 $ 198.397.800
$ 72.752.200 $ 72.752.200 $ 72.752.200
$ 198.397.800 $ 198.397.800
$ 72.752.200 $ 116.752.200

7. ¿Y en este?
Período:
INGRESOS
Ingresos por ventas
Recupero inversión
Total ingresos
INVERSIONES
Inversión inicial (Proyecto)
Total inversiones
COSTOS DE OPERACIÓN Y MMTO
Flujo neto
VAN (10%)
Período de Repago
TIR
7
0
1
2
3
$ 271.150.000 $ 271.150.000
$0
$ 0 $ 271.150.000 $ 271.150.000
$ 180.000.000 $ 150.000.000
$ 180.000.000 $ 150.000.000
$ 0 $ 198.397.800 $ 198.397.800
-$ 180.000.000 -$ 150.000.000 $ 72.752.200 $ 72.752.200
$ 19.574.252
10
15%
9
10
$ 271.150.000 $ 271.150.000
$ 44.000.000
$ 271.150.000 $ 315.150.000
$ 198.397.800 $ 198.397.800
$ 72.752.200 $ 116.752.200

8. La Ópera de Sydney

El plan del proyecto, en los ’50:
Presupuesto de 7 millones de dólares
Plazo de 5 años




8
Finalizo 16 años después
+100 millones de dólares

9. EuroDisney



Se decidió hacerlo a 25 km
de París por la afluencia de
turistas.
Su presupuesto inicial se
estimó en usd 1.000M
9




Abrió en Abril 1992
Costó más de usd 5.000M
Reiterados cambios
Problemas culturales
En 1994 cambió el nombre
a “Disneyland París”

10. 

Aeropuerto
Internacional de
Denver
10


Se inició en 1989
Debía inaugurarse en 1993
La inauguración (parcial)
fue en 1995
1.500 M de dólares de
desvío de presupuesto.

11. Puente Colgante Tacoma Narrows






Puente colgante de 1600m
850m entre soportes
(3ro más grande en la época)
Diseñado por Eldridge y
modificado por Moisseiff
Construido en 1940
Colapsó a causa del viento
Los planes especificaban
vigas de 7,6 m. pero se
usaron de 2,4m
11

12. Órbita Climática Marte de la NASA




En 1998 enviada a dar la
vuelta a Marte y recoger
datos meteorológicos,
Costo us$125 millones
Después de 9 meses en el
espacio, se perdió su
señal cuando comenzó la
maniobra de inserción
final.
El fallo se describió como
un error técnico debido a
la diferencia de unidades
de medición
12
Se usaron medidas inglesas
en lugar
de unidades métricas

13. East Side Access NY

Proyecto público de la
Metropolitan
Transportation
Authority de New
York que unirá el FC
de Long Island a
Grand Central en
Manhattan, comenzó
en 2001 con
presupuesto de usd
3.000 M
13

En 2006:



Presupuesto = usd 6.300 M
Finalización = 2015
En 2013:


Presupuesto = usd 8.240 M
Finalización = Ago. 2019

14. Proyectos cada vez son más complejos
Multiples interesados
57%
Ambiguedad de funcionalidad del proyecto,…
48%
Influencias políticas / autoridad significativas
35%
Desconocimiento de funcionalidad, recursos,…
33%
Gobierno de proyecto cambiante
29%
Influencias externas significativas
28%
Uso de una tecnología nueva a la organización
26%
Uso de una tecnología no totalmente…
25%
Influencias sociales o interpersonales…
23%
Ambiente altamente regulado
Duración del proyecto excede el ciclo de…
18%
10%
Un proyecto es complejo no por su tamaño sino por las características del mismo y de si la organización
tiene o no la capacidad de ejecutarlo
Source: 2013 Pulse of the Profession™ In-Depth Report: Navigating Through Complexity
14

15. ¿Cómo se Ejecutan los proyectos?
Inicio
Agregar ese
trabajo
Re-Hacer lo
que ya hice
Comprar
materiales
Me olvidé de
una parte del
trabajo
Falta más
material
Contratar
personal
Comprar más
Falta tiempo
Empezar
construcción
Me Faltan
materiales
Me quedé sin
$$$
15
FIN

16. Problemas Típicos
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


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Se hacen trabajos no necesarios/no prioritarios
Muchos cambios que generan costos adicionales
Surgen problemas que no fueron considerados
Surgen actividades no previstas
Se deben repetir trabajos para corregir errores
Confusión en los roles del equipo
Conflictos que generan desmotivación
Proveedores no cumplen plazos ni calidad
Hay desconocimiento del avance real
Proyectos que no terminan nunca… con
importantes sobre costos y Sobre Tiempos!
16

17. Reducir El Riesgo a Través de Mejores
Prácticas
17

18. ¿Qué es el PMI®?








Organización líder en Dirección de Proyectos
Fundada por Directores de Proyectos en 1969
Promover la práctica y el profesionalismo
A través de Investigación y desarrollo profesional
Estándares Globales: Ej: PMBOK® Guide, y otros
Certificaciones profesionales
+ 600.000 miembros y certificados
+ 260 Capítulos en 190 países

www.pmi.org
18

19. ¿Qué es la Guía PMBOK®?




“A Guide to the Project Management Body of Knowledge”
Ediciones: 1996, 2000, 2004, 2008, 2012
Procesos y herramientas de la Dirección de Proyectos
Más de 4 millones de copias en circulación
En Español
19

20. Otros estándares del PMI®

Portafolios, Programas, Gobierno, Construcción,
Cronograma, Riesgos, etc…
20

21. Algunas compañias que UTILIZAN LAS
MEJORES PRACTICAS
21

22. Control Integrado de Cambios

Los cambios constantes son una causa del fracaso de los
proyectos
Desmoralizan al equipo y produce retrasos y sobrecostos

Asegurar que los cambios que surjan sean:





Evaluados integralmente
Aprobados (o rechazados)
Reflejados en el Plan
Implementados y controlados
Los cambios no pueden ser evitados, pero…
pueden ser controlados!
22

23. Aseguramiento y Control de Calidad





Prevención por sobre
Inspección
Hacer las cosas bien la
primera vez
Establecer procesos para
garantizar la calidad
permite ahorrar costos
en el proyecto
Mejorar continuamente
Controlar que no le
lleguen errores al Cliente
23

24. Monitoreo de Riesgos








90% de los problemas pueden prevenirse con una
buena gestión de Riesgos
Identificar tempramente los riesgos
Tomar acciones para prevenirlos o reducir su
impacto
Monitorear continuamente los factores que impactan
en los Riesgos:
Cambian las fases
Cambian los interesados
Cambian las condiciones
Cambia el mercado, …
24

25. Control de las Adquisiciones

Nuestros proveedores y contratistas son “aliados”para
conseguir los objetivos del proyecto
Contratos justos repercutan en el bien del proyecto
Negociaciones Ganar-Ganar

Si el proveedor pierde, el proyecto pierde!

Acompañamiento cercano al Proveedor nos proveerá
visibilidad acerca de sus trabajos y la calidad del
producto
Lecciones aprendidas en conjunto permiten reforzar las
relaciones “cliente-proveedor”



25

26. Competencias Estratégicas para Manejar
Proyectos Complejos
Comunicarse
efectivamente
con todos los
grupos de
interesados
Comunicación
Evaluar y
desarrollar el
talento
enfocando en
incrementar las
habilidades de
liderazgo
Talento
Cultura
Crear una
Cultura de
Dirección de
Proyectos con
Sponsors
comprometidos
Fuente: PMI Pulse of the ProfessionTM In-Depth Report: Navigating Complexity
26
26

27. Mejores Prácticas
Controlar según el Plan
Fuente: Advancing Project Management, S. Leybourn, P. Sainter
27

28. Conclusiones
Foco en el
Negocio
Mejores
Prácticas
=
Mejores
Resultados
Comunicación
con los
Interesados
28
Cultura en
Dirección de
Proyectos
Competencias y
Habilidades de
Liderazgo

29. ¡Muchas Gracias!
Lic. Cecilia Boggi, PMP
cb@ceciliaboggi.com.ar
skype: ceciliaboggi
twitter: @ceciliaboggi
LinkedIN:
http://www.linkedin.com/in/ceciliaboggi
29

30. Bibligrafía
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




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
PMI’s Pulse of the Profession™, The High Cost of Low
Performance
PMI’s Pulse of the Profession™, In-Depth Report: Navigating
Complexity
PMI’s Pulse of the Profession™ The High Cost of Low
Performance
Advancing Project Management, S. Leybourn, P. Sainter
PM Network, Project Management Institute, Oct 2012
“Reinventing Project Management: The Diamond Approach to
Successful Growth & Innovation” – Aaron Shenhar y Dov Dvir
“Managing Complex Projects: A New Model” - Kathleen B.
Hass
“The Project Management Scorecard” - Phillips, Bothell, Snead
30