Evolución de las organizaciones para pasar desde el modelo fordiano de producción hasta organizaciones basadas en células de colaboración mediante los flujos de valor

1. FLUJO DE VALOR Y
FLUJOS DE INNOVACIÓN
desde Ford hasta Células Agiles

2. Ford: el modelo con se trabaja en la actualidad
• Impone 40 horas a la semana
• Mejores salarios para los obreros
• Proceso industrial diseñado según modelo de ingeniería
industrial de Frederick Taylor (llamada gestión científica)

3. División de Labor
• Primer modelo de flujo
productivo constante
• Baja dramática en los
tiempos de producción
“Cualquier cliente puede
tener un coche pintado de
cualquier color que quiera
siempre y cuando sea
negro” Henry Ford

4. Mirada sobre la persona
• “¿Por qué cada vez que pido un par de manos, vienen con
un cerebro conectado?”
• Cada trabajador sólo conoce su trabajo
así no pueden coludirse contra la fábrica…

5. Puntos débiles
• Funciona bien para productos repetitivos
• Inflexible ante cambios
• Decisiones en la gerencia
–=> Cuello de botella
–=> Lejanía de la realidad de la línea de
producción
• Crea silos funcionales

6. ¡Qué bueno que el hoyo no
está en nuestro lado del
bote!
@agustinvillena

7. Si no comprendemos el todo
Es una
cuerda
Es una
muralla
Es un
abanico
Es una
lanza
Es una
serpiente
Es un
árbol
@agustinvillena

8. El resultado…
Como lo explicó el
cliente
Como lo entendió el
Jefe de Proyecto
Como lo diseñó el
Analista
Como lo programó el
Desarrollador
Como lo describió el
área comercial
Como se documentóel
proyecto
Qué fue instalado en
el cliente
Qué se le cobró al
cliente
Cómo fue soportado Qué necesitaba el
cliente en realidad
@agustinvillena

9. Lean Thinking
agustin.villena@leansight.com
Generar Valor y Calidad de forma sostenible para
la empresa y la sociedad
Respeto
por las
personas
Mejora
Continua
Líderes como Maestros
14 Principios
1. Largo plazo
2. Flujo
3. Pull
4. Menor variabilidad y sobrecarga
5. Detener y reparar
6. Normas Maestras
7. Gestión visual sencilla
8. Buena tecnología,
9. Líder-maestros de dentro
10. Desarrollar a las personas
excepcionales
11. Ayudan a los socios ser Lean
12. Ir a ver,
13. Consenso,
14. Reflexión y kaizen

10. Estructura fundamental
Flujo de Valor
23-11-2017 contacto@agil.cl
Pres
Concepto.
Asignación
de recursos
Diseño
gráfico
Diseño
sonido
Desa-
rrollo
Integraci;ón
y puesta en
producción
Cola de Proyectos
Juegos con
Diseño listo
Juegos listos para
la producción
Desperdicio
:
Valor:
1 mes 6 meses 1 semana 6 meses 2 meses 6 meses
4 horas 1 día 1 mes 3
semanas
1 mes
3
semanas
3 meses de valor agregado
25 meses de tiempo de ciclo
=12% de eficiencia del ciclo del proceso ¿¡Qué!?
2 años ?!
8 15 12
Idea Entrega
Parte y termina mirando al cliente final

11. The Toyota Way
• Más que una fábrica para construir autos
• Es un cerebro colaborativo orientado a
–Construir autos mejor
–Enseñar a las personas a construir autos mejor
–Mejorar todo el proceso anterior

12. Agilidad Esencial
(Nuestra definición al 17/Mayo/2017)
Es la Capacidad que permite
a las Organizaciones
Aprender continuamente
para Adaptar su oferta de valor
frente a la Alta Incertidumbre
@agustinvillena - contacto@agil.cl

13. Qué es un Flujo de Innovación
• Es el que permite mejorar el impacto de un
–proceso de negocio, ó de
–los productos y servicios que constituyen la
experiencia de los clientes
• Definiciones
– Invento + Impacto = Innovación
– Invento + Impacto transformativo = Innovación disruptiva

14. Agustín Villena - agustin.villena@leansight.com
Problema de Negocio
Técnicas para resolverlo
Construir las cosas correctas
Construir las cosas correctamente
Valor
(Calidad
Externa)
Calidad
(Interna)

15. Capas de un
Desarrollo de Innovación
Tareas
(Actividades)
Capa de
negocios
Capa
Técnica
Lenguaje de
Negocios
Lenguaje Técnico
Compartido
Idioma
Funcionalidades
(Soluciones)
Calidad
Valor
El rol de
gestión es
garantizar la
sincronización
entre estas
capas
Meta
(Logro)
Qué
(Producto)
Cóm
o
(Acción)
Negocios Usuarios
Problema (Necesidad)
Usabilidad
Agustin Villena
@agustinvillena

16. LeanSight - www.leansight.com

17. ¿Cómo entendemos un proyecto?
agustin.villena@leansight.com
Entrada
Salida
Proceso
determinístico
(Algorítmico)
Calidad
entendida como
cumplimiento del proceso
Ej: ISO , CMMI

18. ¿Cómo entendemos un proyecto?
agustin.villena@leansight.com
Jefe de
Proyecto
Recursos
Plan
Calidad
entendida como
cumplir el Plan

19. ¿Cómo entendemos un proyecto?
agustin.villena@leansight.com
Director de
Orquesta
Partitura
Calidad
entendida como
ejecución correcta de
la partitura

20. Waterfall
Requerimientos
Especificación
Diseño
Implementación
Verificación
Problema:
Solucion:
Modelo Tradicional
Medida de Progreso: Avance a la siguiente Etapa
www.leansight.com
conocido
conocida
Mantención
Fuente: Eric Ries - Lean Startups Doing More with
Less

21. Qué sucede en un Flujo de Innovación Tradicional
Proceso de Negocio
Plataforma Tecnológica
Cliente FinalNecesidades
Soluciones
Análisis
Diseño
Implementación
Testing
Despliegue

22. Casi no se genera
conocimiento (o reducción
de riesgo)
Conocimiento llega en el
“momento de la verdad”:
la integración final
El modelo secuencial es una estrategia de aprendizaje tardío
tiempo
costo
Cómo crece el
conocimiento en
una integración
big-bang
Fuente: Alistair Cockburn
http://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition

23. Proyecto:
Himno de los Managers
• ¡Contratemos a los mejores!
agustin.villena@leansight.com
Vicente Bianchi
Sinfónica de Chile
Los Jaivas

24. ¿Quiénes son los
interesados?
• Tenemos que dejar contentos a
• PMI : ¡Música marcial!
• Agilistas : ¡Rumba!
• MBAs : ¡Música de los 80s!
• CMMI… : ¡Música country!
agustin.villena@leansight.com

25. Analicemos…..
agustin.villena@leansight.com
La Partitura
NO EXISTE!!!
¡Este proyecto no
tiene un proceso
determinístico!

26. Se desarrolla para el valor de negocio cuando los
riesgos se han mitigado
tiempo
Creación de conocimiento
(o reducción de riesgo)
costo
Crecimiento del Valor de
Negocio
Fuente: Alistair Cockburn
http://alistair.cockburn.us/Design+as+Knowledge+Acquisition

27. 1
23
4
El ciclo de Shewhart
tal como fue explicado por W. E. Deming
Planificar un cambio o experimento,
orientado como una mejora
Ejecutar
(preferentemente en pequeña escala)
Estudiar los resultados
¿Qué aprendimos?
Actuar
Adoptar el cambio,
ó Abandonarlo,
ó Ejecutar el ciclo otra vez,
posiblemente en condiciones
ambientales diferentes.
mejora

28. Problema:
Solución:
“Product Owner” o “Cliente in situ”
Desarrollo Ágil de Productos
Medida de Progreso: Funcionalidad Validada por el Cliente
www.leansight.com
conocido
desconocida
Fuente: Eric Ries - Lean Startups Doing More with
Less

29. Problema:
Solución:
Entender
la
Condición
Actual
Realizar
Experimentos
para llegar acá
Establecer
tu siguiente
Condición
Objetivo
Obtener
la Dirección
o Desafío
1
2
3
4 Toyota Kata
Hipótesis,
Experimentos,
Revelaciones
Datos,
Retroalimentación,
Revelaciones
Agilidad Organizacional
Medida de Progreso: Aprendizaje Validado e Impacto en el Negocio
www.leansight.com
desconocido
desconocida
Fuente: Eric Ries - Lean Startups Doing More with
Less

30. Qué sucede en un Flujo de Innovación Ágil
Proceso de Negocio
Entendimiento
del problema y
formulación de
hipótesis
Diseño y
ejecución de
experimentos en
pequeña escala
Estudiar
resultados
Ajustar a partir
de resultados
Mejoras sobre el
proceso de negocio
Entendimiento
del problema y
formulación de
hipótesis
Diseño y
ejecución de
experimentos en
pequeña escala
Estudiar
resultados
Ajustar a partir
de resultados
Mejoras sobre
plataforma
tecnológica
Algunas mejoras al proceso
requerirán mejorar la plataforma
tecnológica
Plataforma Tecnológica
Cliente FinalNecesidades
Soluciones
Transformación
Digital:
Procesos de
Negocio
viven en la
Plataforma
Tecnológica

31. Meta:
Prioridades Claras, Decisiones Basadas en Datos,
Ciclos de Aprendizaje
Henrik Kniberg
Estamos trabajando
en X porque Fulano
lo dijo
Estaremos listos
cuando Fulano lo diga
Estaremos listos cuando la
métrica Y lo indique
Estamos trabajando en X
porque esperamos que
impactará en la métrica Y,
lo que importa a la empresa
porque Z
Estamos trabajando en X,
porque nos “tinca”
Estaremos listos cuando
no nos “tinque” más

32. ¿Cómo optimizamos estos Flujos de Innovación?
Fuente:
Takeuchi & Nonaka
The New New Product Development Game
Harvard Business Review, 1986
Entrelazado, como la posición scrum del rugby

33. El scrum del rugby
como metáfora
• Autonomía: Flujo de valor sin
dependencias / cambios de mano
–Know How
–Poder de decisión
• Co-creación multidisciplinaria
• Enfrentan un desafío en común

34. Flujo de Valor
A
Flujo de Valor
B
Flujo de Valor
C
Área Funcional
1
Área Funcional
2
Área Funcional
3
Organizando el trabajo: formas comunes de segmentar
equipos – y donde esta la diferencia
Fuente: ORGANIZAR
PARA LA
COMPLEJIDAD
Betacodex Network
Principio de diseño "Alpha":
Los grupos son uni-funcionales, o divididos por funcionalidad.
“ Individuos similares que trabajan uno junto a otro, en paralelo”
– con el tiempo, compitiendo unos contra otros.

35. Flujo de Valor
A
Flujo de Valor
B
Flujo de Valor
C
Área Funcional
1
Área Funcional
2
Área Funcional
3
Organizando el trabajo: formas comunes de segmentar
equipos – y donde esta la diferencia
Fuente: ORGANIZAR
PARA LA
COMPLEJIDAD
Betacodex Network
Principio de diseño
"Beta":
Los equipos son multi-
funcionales, o
integrados por
funcionalidad.
“Diversos individuos
que trabajan
interconectados, con
los demás” –
individuos que se
comprometen a
trabajar juntos para
alcanzar un objetivo
común..