Experiencias de Implementación de PMOs

1. El Valor de la
Madurez en
Dirección de
Proyectos
Julio 2013
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2. Contenido
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El valor de la Dirección de Proyectos
Inmadurez en Dirección de Proyectos
Funciones de la Oficina de Proyectos
Beneficios de la Madurez
Presentación de activePMO
Servicios de Consultoría y Capacitación
Algunas experiencias
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3. El valor de la Dirección de
Proyectos en las Organizaciones
Resultados
del
Negocio
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4. Organizaciones Inmaduras en DP
 Inicio de Proyectos deficiente
 Sin objetivos claros
 Sin selección estratégica de proyectos
 Sin información histórica
 Definiciones inadecuadas
 Alcances indefinidos o ambiguos
 Estimaciones “optimistas”
 Sin gestión de riesgos
 Mala administración del trabajo




Crecimiento “incontrolado” del alcance
Conflictos en la asignación de recursos
Incapacidad de tomar acciones correctivas
Proveedores inadecuados
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5. Organizaciones Inmaduras en DP
 Procesos
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Ad-hoc, Improvisados
Reinvención continua
Estrés permanente
Reactivos
 Cronogramas y presupuestos
 Impredecibles
 Generalmente se exceden
 Factores de éxito
 Héroes
 Sobre tiempo
 “Apagado de Incendios”
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6. Organizaciones Inmaduras en DP
Tres
Proyectos
Tres Lideres
Tres
cronogramas
Tres
presupuestos
Tres
informes
Tres
resultados
y… los mismos recursos?
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7. Organizaciones Inmaduras en DP
?
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8. Madurez en la Gestión de
Proyectos
 Estado en el cual una organización está condicionada para
ejecutar sus proyectos en forma exitosa consistentemente
 Selección y priorización formal de los proyectos alineados a las
metas estratégicas
 Cumplimiento de los objetivos: Alcance, Tiempo, Costos, Calidad,
Satisfacción del Cliente y Riesgo
 Disciplina organizacional enfocada en la documentación, información
histórica, compromiso gerencial, lecciones aprendidas, mejora
continua de TODOS los proyectos de la organización
 Adherencia a los procesos y a la metodología formal que contenga
mejores prácticas, consistente, flexible, medible y capaz de ser
mejorada
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9. Funciones Típicas de la Oficina de
Gestión de Proyectos
Soporte a los
equipos
Evaluación de Riesgos
Rescate de Proyectos
Preparación de Datos con
Lecciones Aprendidas
Línea de
Solución de problemas
Consultoría
Métodos y
Estándares
Estandarización en
la Planificación,
Programación,
el Control y
los Reportes
Capacitación
Directores de
Proyectos
Definición de roles y
Funciones de DPs.
Asignación y
Supervisión de DPs
Mentoring y Coaching
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Desarrollar y adaptar
Metodología
Recomendar Mejoras a
Metodología Existente
Benchmarking
Desarrollar las
Capacidades
De los Recursos
Coordinar y conducir
Entrenamiento en PM
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10. Resultados Esperados de la
Madurez
Información
comparable
Identificación de
conflicto de
recursos
Mejora en calidad
de procesos y
proyectos
Gestión de
Riesgos
Base de
Información
histórica de
proyectos
Gestión integrada
de
portafolios, progr
amas, proyectos
Información para
la estrategia de la
compañía
Tomas de
decisiones más
fáciles
Información
estandarizada
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11. Presentación de activePMO
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12. Quienes Somos
activePMO es una organización especializada en Liderazgo y Dirección
de Proyectos, Programas y Portafolios formada por un equipo profesional
altamente capacitado, con aptitud y actitud, y con experiencia real en
proyectos críticos para el negocio.
Cecilia Boggi
Directora Ejecutiva
•
•
•
•
•

Lic. Análisis de Sistemas
Pg en Dirección de Negocios
Especialista en Dirección de Proyectos, PMP
MasterClass del Instituto de Liderazgo PMI
Facilitadora de SDI L1
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Adriana Cibelli
Directora Comercial
•
•
•
•

Ing. Electrónica
Pg en Proyectos de Control de Edificios
Inteligentes
Especialista en Dirección de Proyectos
Facilitadora de SDI L1
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13. Misión y Visión de activePMO
 Misión:
 Visión:
“Ayudar y acompañar a nuestros
clientes a lograr la excelencia en
Liderazgo y Dirección de Proyectos,
Programas y Portafolios a fin de que
puedan implementar exitosamente
sus estrategias de negocio”
“Ser reconocidos por las
organizaciones de la Región como un
aliado que acompaña a sus Clientes
para el logro de sus estrategias de
negocio a través de la selección y
ejecución de los proyectos correctos”
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14. Valores de activePMO
 Valores:
Compromiso con nuestros clientes, con la sociedad y con nuestro planeta
Crecimiento institucional, profesional y personal
Efectividad en la realización de los servicios ofrecidos
Transparencia en las comunicaciones con todos nuestros interlocutores
Respeto a nuestra profesión, a nuestros clientes, a nuestros aliados, a
nuestros colaboradores y proveedores
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15. Servicios brindados por
activePMO
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16. Capacitación brindada por
activePMO
Dirección de Proyectos,
Programas y Portafolios
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
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

Entrenamiento para Líderes,
Gerentes y Directores de Proyectos
Preparación para las Certificaciones
PMP® y CAPM®
Talleres prácticos de Dirección de
Proyectos con casos reales o ficticios
Conceptos fundamentales de
Dirección de Proyectos para
Gerentes y Directores Operativos y
Funcionales
Conceptos básicos de proyectos para
Integrantes de Equipos de Proyectos.
Dirección de Programas y Portafolios
La Oficina de Dirección de Proyectos
Desarrollo de Competencias
Interpersonales








Liderazgo de las Relaciones
Interpersonales
Comunicaciones con Personas Difíciles
Manejo de Conflictos
Reforzar las Fortalezas y trabajar las
Debilidades Personales
Comunicación Activa y Efectiva en las
Relaciones Interpersonales
Liderazgo y Coaching
Negociación e influenciación y las
Relaciones Interpersonales
Desarrollo de equipos de trabajo de
alto desempeño
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17. Consultoría brindada por
activePMO
 Asesoramiento en Dirección de Proyectos, Programas y Portafolios
 Diagnóstico de Madurez de Prácticas de Dirección de Proyectos,
Programas y Portafolios en la Organización
 Implementación de Mejoras en la Dirección de Proyectos, Programas
y Portafolios
 Implementación de Oficinas de Dirección de Proyectos (PMO)
 Desarrollo de Metodologías de Dirección de Proyectos
 Asesoramiento y colaboración con las Oficinas de Dirección de
Proyectos respecto a la gestión de los proyectos y programas en
ejecución
 Implementación de Herramientas de Gestión de Portafolios,
Programas y Proyectos
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18. Algunas Experiencias - Caso I
Implementación de la PMO de una
SF
 Empresa que brinda servicios de Desarrollo de Software
 Diagnóstico Inicial:






Proyectos con altos desvíos de costos y cronogramas
Sin metodología. Sin estándares
Dependencia de personas “indispensables”
Personal desmotivado, Rotación de personal
Clientes insatisfechos
Proyectos sin rentabilidad
 Objetivos de la dirección:
 Ser competitivos a través de optimizar costos, performance y
calidad
 Obtener métricas para la toma de decisiones
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19. Algunas Experiencias - Caso I
Plan de Implementación
 Diagnóstico de la Situación Inicial
 Planificación de funciones de la PMO en dos Fases
 Fase I:
 Definición de Estándares: metodología, procesos, plantillas, guías
 Capacitación a equipos de proyectos
 Coaching a líderes en el seguimiento de proyectos en curso
 Fase II:





Re-estructuración de la SF – PMO es una nueva gerencia
PMO responsable de la gestión de todos los proyectos en curso
Gerentes de Proyecto dependen de la PMO
Implementación de Sistemas de mediciones
Procesos de Mejora - Certificación CMMI
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20. Algunas Experiencias - Caso I
Resultados
 Principales Logros:




Mejoró la relación con los Clientes
Mejoró la Calidad de los Servicios y Productos
Disminuyó la rotación de personal
Nuevos contratos
 Principales Desafíos





Proyectos de Mantenimiento con muchas OT muy chicas
Cultura de los Clientes
Proyectos de Desarrollo con Metodologías Ágiles
Resistencia al cambio de algunos equipos
Veían a la PMO como burocrática
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21. Algunas Experiencias - Caso II
Fortalecimiento de la PMO en un
Banco
 Importante Banco Argentino con la visión de ser el primer
Banco Privado Nacional
 Objetivos de la Dirección:
 Ejecución exitosa de 12 proyectos estratégicos
 Crear la Oficina de Gestión de Proyectos para
favorecer la concreción de dichos proyectos
 Diagnóstico Inicial:
 El equipo de la PMO creada no tiene las habilidades necesarias
para llevar adelante el desafío
 La cultura organizacional muy funcional, no alineada con el trabajo
en proyectos
 Escasa planificación y control en los proyectos
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22. Algunas Experiencias - Caso II
Plan de Implementación
 Definición de las funciones esperadas de la PMO
 Diagnóstico Inicial con Directores y Líderes de
Proyectos
 Definición de la Estrategia de Implementación gradual
 Diseño de la metodología
 Procesos, plantillas y responsabilidades
 Definición de Indicadores de gestión
 Soporte a proyectos pilotos
 Capacitación en DP y en la metodología
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23. Algunas Experiencias - Caso II
Resultados
 Principales Logros:





Soporte de la Alta Dirección
Adopción de buenas prácticas
Seguimiento integrado de proyectos
Gestión de Riesgos
Repositorio de Información centralizada
 Principales Desafíos:
 Falta de conocimientos y habilidades de algunos Líderes de
Proyectos
 Resistencia de las Gerencias Funcionales
 Tiempos “lentos”, propios de la cultura organizacional
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24. Algunas Experiencias - Caso III
DP en empresa de
comunicaciones móviles
 Empresa internacional de comunicaciones móviles
 Diagnóstico Inicial:






Proyectos sin objetivos claros
Incumplimiento de costos y cronogramas
Sin metodología. Sin estándares.
Constantes cambios de prioridades.
Personal desmotivado
Malas relaciones entre sectores de la compañía
 Objetivos de la dirección:
 El FODA de la compañía detectó la necesidad de mejorar las
prácticas de dirección de proyectos
 Obtener información para la toma de decisiones
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25. Algunas Experiencias - Caso III
Plan de Implementación
 Diagnóstico Inicial con Directores, Gerentes y Líderes
de Proyectos
 Definición de la Estrategia de Implementación gradual
 Diseño de la Quick Wins (metodología básica)
 Procesos, plantillas y responsabilidades
 Difusión de la metodología y plan de comunicaciones
organizacional
 Soporte a proyectos pilotos
 Capacitación en DP y en la metodología a líderes
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26. Algunas Experiencias - Caso III
Resultados
 Principales Logros:




Soporte de la Alta Dirección
Desarrollo de metodología muy simple
Adopción de buenas prácticas
Comprensión de la necesidad
 Principales Desafíos:




Estructura Funcional o matricial “muy débil”
Falta de autoridad de los líderes de proyectos
Resistencia de las Gerencias a participar y dar soporte a los proyectos
Falta de conocimientos y habilidades de algunos Líderes de Proyectos
 Problema:
 Por cambio en la Dirección de la Compañía no se continuó
con el programa de mejoras establecido.
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27. Lecciones Aprendidas
 Conseguir el apoyo de la Alta Dirección
 Objetivo alineado con la estrategia organizacional
 Trabajar la resistencia al cambio logrando participación
 Implementación gradual.
 Crecimiento Evolutivo
 Buscar siempre la simplicidad
 Seguir trabajando en la mejora:
 Desarrollo e implantación de procesos, plantillas, herramientas,
plantillas, métricas,…
 Distinguir gestión de herramientas
 Los procedimientos, estándares, métodos, técnicas, software son
sólo herramientas!
 Lo importante es gestionar!
 Comenzar con los proyectos de alta visibilidad = Valor!
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28. Algunas métricas de PMOs
Según “The State of the PMO 2007-2008”, encuesta a Directores de Proyectos Seniors
realizada por el Center for Business Practices, Pennsylvania, USA.
Proyectos que ejecutan al año
Organizaciones Sin PMO
18
Organizaciones Con PMO
38
Costos de la Gestión de Proyectos
Organizaciones Maduras en DP
Organizaciones Inmaduras en DP
6 a 7%
Según Estudio de la
+ 11%
Universidad de California,
Berkeley (1997 a 2002)
Desvíos en Desempeño de Costo y Cronograma
Organizaciones Maduras en DP
8 al 11%
Organizaciones Inmaduras en DP
+ 16%
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28

29. ¡ Muchas Gracias !
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