1. Experiencias en la
p
Implementación de la PMO
Lic. Cecilia Boggi, PMP
Julio 2011

2. Objetivos
j
Analizar el beneficio que provee la Oficina de Gestión de
Proyectos a las Organizaciones
Proponer un plan de implementación de la PMO
Compartir lecciones aprendidas de la implementación de
Oficinas de Gestión de Proyectos
y
2
2

3. Agenda
g
Inmadurez en la Dirección de Proyectos
La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
Tipos y Funciones de la PMO
p
Modelos de Madurez de Dirección de Proyectos
Implementación de la PMO
Casos Reales
Lecciones Aprendidas
Algunos números
Conclusiones
C l
3
3

4. Organizaciones Inmaduras en DP
g
Inicio de Proyectos deficiente
Sin definiciones claras
Sin selección estratégica de proyectos
Sin información histórica
Definiciones inadecuadas
Requerimientos Ambiguos
Definición de alcances pobre
Estimaciones “optimistas”
Escasa gestión de riesgos
Mala administración del trabajo
Crecimiento “incontrolado” del alcance
incontrolado
Conflictos en la asignación de recursos
Incapacidad de tomar acciones correctivas
Proveedores inadecuados
P d i d d
4
4

5. Organizaciones Inmaduras en DP
g
Procesos
Ad-hoc, improvisados
Reinvención continua
Estrés
E t é permanentet
Reactivos
Cronogramas y presupuestos
Impredecibles
Generalmente se exceden
Factores de éxito
Héroes
Sobre tiempo
“Apagado de Incendios”
5
5

6. Organizaciones Inmaduras en DP
g
Tres Tres Tres Tres
Tres Lideres Tres informes
Proyectos cronogramas presupuestos resultados
y… los mismos recursos?
6
6

7. Organizaciones Inmaduras en DP
g
CEO
7
7

8. La Oficina de Gestión de Proyectos
Definición
Entidad en la organización que tiene varias
responsabilidades con relación a la dirección
centralizada y coordinada de aquellos proyectos que
se encuentran bajo su jurisdicción.
Las p
L responsabilidades pueden abarcar desde p
bilid d p d b d d proveer
funciones de apoyo para la gestión de proyectos
hasta la responsabilidad de dirigir proyectos
directamente.
Definición según la Guía PMBOK® 4ta Edición
8
8

9. La Oficina de Gestión de Proyectos-
Algunas consideraciones
Es válida en cualquier organización que quiera implementar
o mejorar l Di
j la Dirección d sus Proyectos
ió de P
Puede dar soporte a uno o a varios proyectos
Los
L proyectos a los que brinda apoyo pueden estar
l bi d d
relacionados entre si o no
Se puede implementar a distintos niveles en la organización
El personal de la PMO y sus funciones varía según las
necesidades de cada organización
La forma, función y estructura específicas dependen de las
necesidades de la organización
g
No existe un estándar de PMO
9
9

10. Tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos
Modelo Casey Perck
Proyectos Proyectos Proyectos
Foco para la
Enfoque de la PMO Medios y Grandes y Multi-
organización
funcionales funcionales funcionales
Informes de
acompañamiento Estación
de indicadores Meteorológica
M ló i
Control de
proyectos y gestión Torre de
de conocimiento en Control
Dirección de Proy.
Gestión y
Pool de
asignación de
Recursos
recursos
(4) Adaptación realizada por Rodrigues, Sbragia, Gonzáles. En Revista Espacio, Vol 23, año 2002
10
10

11. Tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos
Modelo de Gerard Hill
The Complete PMO Handbook, Gerard Hill
11
11

12. Tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos
Tres Niveles – Modelo de Dinsmore Cabannis
Dinsmore-Cabannis
Oficina de Proyectos
CEO Estratégica
IT FINANZAS OPERACIONES PO
Corporativa
Diseño de
aplicaciones Sistemas IT PO Oficina de Proyectos de la Unidad
de Negocios
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 PO
Oficina d Control de
Ofi i de C t l d
Proyectos
Modelo de P. Dinsmore & J. Cabannis-Brewin - The AMA handbook of Project Management
J j g
12
12

13. Tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos -
Síntesis
PMO base:
Define
D fi y provee políticas, metodologías y estándares
lí i d l í á d
Asiste a la organización en el uso de herramientas
Surge para resolver las necesidades de un solo proyecto
PMO intermedia: Además
Colabora con varios proyectos en simultánea, probablemente de una
misma área de la organización
Provee apoyo y guía hacia otras áreas de la organización
Integra recursos e información entre proyectos
PMO de máxima: Además
Responsable de seleccionar los proyectos
Responsable de asignar Directores de Proyectos
Responsable de los resultados de estos proyectos
Esta PMO se conoce como Centro de Excelencia
13

14. Funciones de la Oficina de Gestión de
Proyectos
Entre sus funciones la PMO puede brindar:
Servicios de apoyo administrativo, tales como políticas, metodologías
y plantillas
Capacitación, mentoría y asesoría a los Directores de Proyectos
Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación sobre la dirección de
p y
proyectos y el uso de herramientas
Alineación de los recursos de personal del proyecto
Centralización de la comunicación entre Directores de Proyecto,
Patrocinadores, Directores y otros interesados
14 Según la Guía PMBOK® 4ta Edición
14

15. Funciones Típicas de la Oficina de Gestión
de Proyectos
Evaluación de Riesgos
Rescate de Proyectos
Soporte a los Preparación de Datos con
equipos Lecciones Aprendidas
Línea de
Desarrollar y adaptar
Solución de problemas
Metodologíag
Consultoría Recomendar Mejoras a
Metodología Existente
Benchmarking
Estandarización en
Planificación,
Planificación
Métodos y Programación,
Estándares Control y
Reportes Desarrollar las
Capacidades
De los Recursos
Capacitación Coordinar y conducir
Entrenamiento en PM
Definición d
D fi i ió de roles y
l
Funciones de DPs.
Directores de Asignación y
Proyectos Supervisión de DPs
Mentoring Coaching
Mentorin y Coachin
15

16. El DNA de la PMO:
6 Roles de la Oficina de Gestión de Proyectos
1. Ejecución y Desempeño:
Procesos, metodologías y plantillas, capacitación y soporte
2.
2 Soporte a la Decisión estratégica:
Gestión del Portafolio, selección de proyectos, gestión
integrada de los riesgos.
g g
Gestión de la Capacidad y la Demanda de recursos.
Alinear el proyecto al negocio, gestión de beneficios y valor.
3. Gobierno:
Establecer las políticas, la estructura de toma de decisiones, y
p
vincular las estrategias con las tácticas y facilitar las decisiones
clave de programas y proyectos
“The DNA of the PMO”, Jack S. Duggal MBA, PMP
16 PMI Community Post, April 2011
16

17. El DNA de la PMO:
6 Roles de la Oficina de Gestión de Proyectos
4. Gestión y Reporte del Rendimiento:
Proveer información consolidada y transparencia en los
reportes relevantes que ayudan a seguir proyectos, programas
y portfolios
tf li
5. Comunicación y Relacionamiento:
Identificar dependencias y vínculos, detectar desconexiones y
Id ifi d d i í l d d i
cuellos de botella
Resolver problemas de comunicaciones e interfases entre silos
Desarrollar y gestionar a los interesados
6.
6 Gestión del Cambio Organizacional:
Ayudar a facilitar y preparar para el cambio, siendo que cada
proyecto representará cambios
“The DNA of the PMO”, Jack S. Duggal MBA, PMP
17 PMI Community Post, April 2011
17

18. Resultado Esperado de las Oficinas de
Gestión de Proyectos
Identificación de
Información Información
conflicto de
estandarizada comparable
recursos
Base de
Mejora en calidad
Gestión de Información
de procesos y
Riesgos histórica de
proyectos
proyectos
Gestión integrada
G ió i d
Información para Tomas de
de portafolios,
la estrategia de la decisiones más
programas,
compañía
p fáciles
proyectos
18
18

19. Resultado Esperado de las Oficinas de
Gestión de Proyectos
Cronograma Anual
Flujo de Fondos Anual
19
19

20. Madurez en la Gestión de Proyectos
y
Proyectos estratégicamente alineados a las metas y
objetivos organizacionales
bj i i i l
Los proyectos son ejecutados cumpliendo con los
parámetros interrelacionados de: Alcance Tiempo,
Alcance, Tiempo
Costos, Calidad, Satisfacción del Cliente y Riesgo
Disciplina organizacional enfocada en la apropiada
documentación, organización, planificación, ejecución,
control y cierre de TODOS los proyectos de la
organización
Adherencia a los procesos y a la metodología formal que
contenga mejores prácticas, consistente, flexible, medible
j á i i fl ibl dibl
y capaz de ser mejorada
20

21. Madurez en la Gestión de Proyectos
y
Selección y Priorización Formal de los Proyectos:
Financiar los proyectos que son adecuados a la organización
Descartar los proyectos triviales que no se alinean con la
estrategia corporativa
Limitar la cantidad de proyectos que la organización gestiona a
los verdaderamente importantes para asignar los recursos y la
atención que los mismos merece
Eliminar proyectos que harían incurrir a la empresa en costos
o riesgos excesivos
Plan Estratégico
Objetivos Beneficios
Criterios 1. Riesgos identificados
Beneficios Trabajo 2. Proyectos seleccionados
1. Proyectos alineados actual y
2.
2 Vista de todo el portafolio futuro
f
Proyectos
con recursos
21

22. Modelo de Madurez de la Gestión de
Proyectos (
y (PMMM)
) • Dif di el aprendizaje l
Difundir l di j logrado en cada proyecto a
d d t
N-5 los equipos de trabajo de otros proyectos.
Mejora • Documentar lecciones aprendidas durante todo el
Mejora del proyecto. Los casos de estudio, los errores cometidos y el
continua
Proceso aprendizaje logrado son factores críticos para no repetir los
p j g p p
mismos errores.
•Desarrollar un proceso de benchmarking para AP.
N-4
•Reconocer los beneficios del benchmarking.
Control del Benchmarking
•Decidir qué comparar y contra quién compararlo
d é é l
Proceso
• Definir y crear el área de la OP.
N-3
Metodología • Integrar los procesos relacionados en una metodología única que haya
Definición demostrado que puede ejecutarse con éxito.
estándar
del Proceso • Alentar en la organización una cultura que soporte la AP.
N-2
N 2 • Desarrollar una metodología de AP.
AP
Conocimien Procesos • Desarrollar una cultura que soporte la AP
to básico comunes • Reconocer las fortalezas y necesidades de la AP, como los beneficios que pueden
alcanzarse a corto y largo plazo.
N-1 • Iniciar con capacitación en AP.
Lenguaje • Comunicación en un lenguaje común de AP.
común
• Identificar herramientas pa a AP.
de t ca e a e tas para Harold Kerzner, 2001
22

23. Modelo de Madurez del PMI®
OPM3®: Norma y Modelo
Es una Norma que provee un Modelo para que las organizaciones
entiendan la Gestión de Proyectos a nivel Organizacional y midan su
Madurez a través de una base de Mejores Prácticas
Prácticas.
Organizational Project
Management Maturity
Model (OPM3®)
Demuestra cómo cada uno los Dominios (PPP) contribuye al
cumplimiento del Plan Estratégico de la organización.
li i t d l Pl E t té i d l i ió
23

24. Pasos en la Implementación de la PMO
p
1. Conseguir el soporte de la Alta Dirección
2. Definir el modelo de PMO, funciones y resultados esperados
Acta de Constitución de la PMO: Misión, visión, objetivos
3.
3 Diagnóstico y GAP – Recomendaciones
Evaluar la madurez organizacional en las prácticas de DP
Estimar el esfuerzo necesario
Planificar la implementación
4. Definir el Personal de la PMO
5. Entrenar a los Directores de Proyecto y personal de la PMO
6. Desarrollar la metodología, procesos, guías, plantillas
7. Implementar las herramientas de soporte
8. Gestionar el cambio organizacional
How to establish a Project Management Office (PMO)
24 By Rania Al-Maghraby, PMP, ITIL, MSc

25. Presentación del Caso I
Presentación de la Organización
Implementación de la PMO de una SF
p
Empresa que brinda servicios de Desarrollo de Software
Diagnóstico Inicial:
Proyectos con altos desvíos de costos y cronogramas
Sin metodología. Sin estándares
Dependencia de personas “indispensables”
Personal desmotivado, Alta rotación de personal
Clientes insatisfechos
Proyectos sin rentabilidad
Objetivos de la dirección:
Ser competitivos a través de optimizar costos, performance y
calidad
Obtener métricas para l toma de decisiones
Ob é la d d
25

26. Plan de Implementación
p
Diagnóstico de la Situación Inicial
Planificación de funciones de la PMO en dos Fases
Fase 1:
Definición de Estándares: metodología, procesos, plantillas, guías
Capacitación a equipos de proyectos
Coaching a líderes en el seguimiento de proyectos en curso
Fase 1I:
Re-estructuración de la SF – PMO es una nueva gerencia
PMO responsable de la gestión de todos los proyectos en curso
Gerentes de Proyecto dependen de la PMO
Implementación de Sistemas de mediciones
Procesos de Mejora - Certificación CMMI
26
26

27. Presentación de la Organización
Resultados
Principales Logros:
Mejoró l
M j ó la relación con los Clientes
l ió l Cli
Mejoró la Calidad de los Servicios y Productos
Mejoró la rentabilidad de los proyectos
Mejoró la comunicación entre los equipos
Disminuyó la rotación de personal
Mejores métricas para la toma de decisiones
Nuevos contratos
Principales Desafíos:
Proyectos de Mantenimiento con muchas OT muy chicas
Cultura de los Clientes
Cultura de la Organización, Metodologías Ágiles
Resistencia al cambio de algunos equipos
ven a la PMO como b
l burocrática
ái
27
27

28. Resultados - Algunas Métricas
g
Facturación
Horas
Vs Costos
Facturables
Rotación de
Personal
28
28

29. Presentación del Caso II la Organización
Presentación de
Fortalecimiento de la PMO en un Banco
Importante Banco Privado Argentino con gran presencia en
todo el país
Objetivos de la Alta Dirección:
Ejecución exitosa de 12 proyectos estratégicos
Crear la Oficina de Gestión de Proyectos p
y para favorecer la
concreción de dichos proyectos
Diagnóstico Inicial:
El equipo de la PMO creada no tiene las habilidades necesarias para
llevar adelante el desafío
La cultura organizacional muy funcional, no alineada con el trabajo
en proyectos
Escasa planificación y control en los proyectos en curso
29
29

30. Presentación de la Organización
p
Plan de Implementación
Definición de las funciones esperadas de la PMO
Diagnóstico Inicial con Directores y Líderes de Proyectos
g y
Definición de la Estrategia de Implementación gradual
Diseño de la metodología: procesos, plantillas y
procesos
responsabilidades
Definición de Indicadores de gestión
Soporte a proyectos pilotos
Capacitación en DP y en la metodología
30
30

31. Presentación de la Organización
p
Plan de Implementación
Funciones definidas para la PMO del Banco
Establecer metodologías estándares
Simple y Adaptable a la complejidad de los proyectos
Asegurar la calidad de la gestión de los proyectos
Proveer entrenamiento en Dirección de Proyectos
Alinear los proyectos a las estrategias de la organización
Integrar y coordinar proyectos de programas estratégicos
Mantener indicadores de control de los proyectos
Proveer información a la Alta Dirección
31
31

32. Presentación de la Organización
Resultados
Principales Logros:
Crecimiento profesional del personal de la PMO
Adopción de buenas prácticas
Seguimiento integrado de proyectos
Gestión de Riesgos integrada
Información de proyectos centralizada
Principales Desafíos:
Escepticismo
Falta de conocimientos y habilidades de algunos Líderes
Resistencia de las Gerencias Funcionales
Tiempos “lentos”, propios de la cultura organizacional
32
32

33. Algunas Lecciones Aprendidas
g p
Requisito indispensable: el apoyo de la Alta Dirección
El objetivo debe estar alineado con la estrategia organizacional
Trabajar la resistencia al cambio logrando la participación
Elegir una implementación gradual = Crecimiento Evolutivo
Buscar la simplicidad (para complicarlo hay tiempo!)
Procesos flexibles adaptables a cada proyecto
Seguir trabajando en la mejora, desarrollo e implantación de
procesos, plantillas, herramientas plantillas, métricas
rocesos lantillas herramientas, lantillas métricas,…
Los procedimientos, estándares, métodos, técnicas, software son
sólo herramientas! = Lo importante es gestionar!
Seleccionar los proyectos de alta visibilidad
Para mostrar el valor de la PMO
33

34. Algunos números de Oficinas de Gestión de
Proyectos (PMOs)
Según “The State of the PMO 2007-2008”, encuesta a Directores de Proyectos
Seniors realizada por el Center for Business Practices Pennsylvania USA
Practices, Pennsylvania, USA.
Organizaciones con PMOs Proyectos que ejecutan al año
2000 47% Organizaciones Sin PMO
g 18
2007 77% Organizaciones Con PMO 38
PMOs que dan capacitación a su personal
q p p 70%
Costos de la Gestión de Proyectos Según Estudio de la
g
Organizaciones Maduras en DP 6 a 7% Universidad de California,
Organizaciones Inmaduras en DP + 11% Berkeley (1997 a 2002)
Desvíos en Desempeño de Costo y Cronograma
Organizaciones Maduras en DP 8 al 11%
Organizaciones I
O i i Inmaduras en DP
d + 16% 34

35. Conclusiones
Iniciar con el Acta de Constitución del Proyecto
Establecer expectativas “realistas”
p
Definir metas, objetivos e hitos graduales
Comunicarlo al equipo y a la organización
Conseguir los recursos adecuados
Definir claramente los roles y responsabilidades
Conocer y gestionar las expectativas de los involucrados
Estar abierto a sugerencias y cambios
Saber que el proceso no será fácil
Mostrar resultados tan pronto como sea posible!
35

36. Preguntas?
Cecilia Boggi, PMP
cb@cec abogg .co .a
cb@ceciliaboggi.com.ar
36