2. • LA DECISIÓN EFICAZ1
• ¿PUEDE ANALIZAR ESTE PROBLEMA?2
• ¿CÓMO ANALIZAR ESE PROBLEMA?3
• LAS TRAMPAS OCULTAS DE LA
ADOPCIÓN DE DECISIONES4
INDICE
3. LA DECISIÓN EFICAZ
Peter F. Drucker
Libro: Harvard Business Review
La Toma de Decisiones
“Un ejecutivo eficaz sabe que la toma de
decisiones tiene su propio proceso sistemático y
sus propios elementos claramente definidos”
4. • Identificar si
es genérico o
una excepción
Clasificación
• Aislar el problema y
atender la prioridad
Definición
• Precisar con claridad
los objetivos a
conseguir
Especificaciones
ETAPAS QUE INTERVIENEN EN LA
TOMA DE DECISIONES
5. • Identificar lo
correcto en
lugar de lo
aceptableLa Decisión
• Es llevar a cabo el
proceso de la decisión
La Acción
• Evaluar los resultados
en relación a las
expectativas
Control de los
Resultados
ETAPAS QUE INTERVIENEN EN LA
TOMA DE DECISIONES
7. PANELES CON REBABAS
Después de la lectura, se observa que hay muchos problemas que se tienen que
hacer frente para el desarrollo normal de las actividades de la fábrica que
produce aletas delanteras de coche, con aproximadamente 3,000 empleados.
Dichos productos se venden a una empresa automovilística de Detroit.
8. Los Paneles con
Rebabas
Se fabrican en 4 líneas
de producción
Cada una cuenta con
una prensa hidráulica
Se estampa los paneles
a partir del acero
laminado en bruto
P
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O
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Ó
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9. Se descarga y se lleva
a una máquina que
corta planchas de igual
tamaño
Este llega a la Fabrica
por tren, mediante
diferentes proveedores
Las planchas son
trasladadas a las
prensas en grúas, se
apilan en 40 planchas
c/u
Se tiene en cuenta que
haya suministro
disponible en cada
turno, según
calendario establecido.
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10. Director de la Fábrica,
Oscar Burger
Director de Producción,
Robert Polk
Director de RR.II.
Raph Coggin
Supervisores de Línea:
1, 2, 3 y 4
Director de Control de
Calidad,
Ben Peters
Delegado Sindical
Andy Patella
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T
A
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11. EMERGENCIA MATUTINA EN LA FÁBRICA
El problema comienza a las 11 a.m. en la Oficina del Director de la
fábrica, Oscar Burger que ha convocado a una reunión de
emergencia.
El Jefe de Producción, Bob Polk, le dice que prácticamente el 10% de
los paneles que salían de las líneas 1 y 2 estaban siendo rechazados
por el Control de Calidad, porque tenían rebabas y abolladuras.
12. Después de la observación del caso, se determina lo siguiente:
• Falta de control permanente por parte de la Alta Dirección.
• Carencia de una comunicación fluida en la fábrica, tanto a nivel de la Alta
Dirección como en el nivel intermedio y operacional.
• Primacía de los intereses personales en vez de los intereses de la
organización.
• No hay un buen clima laboral.
ANÁLISIS DEL PROBLEMA
13. • Falta de sincronización de los objetivos organizacionales con los
objetivos del área de producción.
• Falta de compromiso de los empleados con los objetivos en cada
línea de producción.
• Cada supervisor debe integrarse al desarrollo del proceso productivo
de la fábrica, no debe haber intereses individualistas, sino ver a la
Fábrica como un sistema integral.
• El representante del sindicato, también debe identificarse con los
objetivos de la Fábrica.
14. ¿CÓMO ANALIZAR ESE PROBLEMA?
Perrin Stryker
Libro: Harvard Business Review
La Toma de Decisiones
15. EL CONTEXTO
Se producen dos tipos de aletas para autos modelo Cheetah y Panther.
Suspensión del trabajador Joe Valenti, por el supervisor de la línea N° 2 James
Farell.
Súbitamente comienzan a aparecer una gran cantidad de aletas defectuosa (con
rebabas y abolladuras).
Se sospecha que se trate de un tipo de sabotaje por parte de los trabajadores.
El director desea llegar a un tipo de acuerdo con los trabajadores para evitar que
se vayan a la huelga.
La situación es crítica, pues siguen aumentando el número de aletas con
defectos y si se incumple la cantidad de aletas requeridas por la planta de
Detroit, la fábrica podría cerrarse.
16. JOYCE LUANE
1
• Cargo: Supervisora de programación
2
• Características personales:
• Persistente, analítica y sistemática.
3
• Formada en procedimientos de resolución de problemas, pero
con poca experiencia.
• Se espera que ella pueda dar solución al problema.
17. Posible sabotaje de
producción
Se sugieren tomar
medidas disciplinarias
Posible participación
negativa del sindicato
Disyuntiva en la toma
de decisiones por
parte del Director
Disyuntiva 1
Disyuntiva 2
¿ANALIZÓ CORRECTAMENTE LA
SITUACIÓN EL DIRECTOR BURGER?
18.
19. LAS CONCLUSIONES
Se debe abordar la situación, de una manera analítica, ordenada y sistemática, empleando
una técnica de análisis de datos; por Ej: La técnica de Kepner-Tregoe.
Se debe definir bien el problema, aislándolo de los demás datos irrelevasntes y tratándolo de
acuerdo a su naturaleza.
No adelantar juicios ni adelantar soluciones, sin haber definido realmente el problema.
Identificar la verdadera causa del problema.
Tomar la decisión más acertada, acorde con el problema.
Poner un plan de acción para ejecutar la decisión tomada.
Evaluar los resultados de las acciones tomadas.
No descartar la corazonadas del personal con gran experiencia.
“Un problema es una desviación de una norma del rendimiento deseado”
“Una decisión, es una elección de la mejor manera de corregir la causa de un problema”.
20. LAS TRAMPAS OCULTAS DE
LA ADOPCIÓN DE
DECISIONES
“Las malas decisiones no siempre se encuentran en
los procesos sino mas bien en la mente de la persona
que adopta la decisión en una empresa”
J. Hammond, R. Keeney & H. Raiffa
Libro: Harvard Business Review
La Toma de Decisiones
21. LAS 9 TRAMPAS SICOLÓGICAS DE
LA ADOPCIÓN DE DECISIONES
DEL ANCLA
DE LA SITUACION
CREADA
DE LOS COSTES
IREECUPERABLES
DE LA PRUEBA DE
CONFIRMACION
DE LA
EXPRESION
DEL EXCESO DE
CONFIANZA
DE LA
PRUDENCIA
DE LA CAPACIDAD
DE RECORDAR
DE LAS
ESTIMACIONES
Y PREVISIONES
22. 1.- LA TRAMPA DEL ANCLA.- Nos lleva a conceder un peso desmesurado a la primera
información que recibimos. Es el caso típico del buen vendedor que nos ofrece un precio elevado
pero sustentado razonablemente como estrategia inicial de venta. Para este caso se recomienda
recapacitar y no tomar decisiones ancla con la primera información de asesores de ventas. Si no
recabar información previa o mas información y no solo de la persona que nos aborda.
2.- LA TRAMPA DE LA SITUACION CREADA.- Nos inclina a mantener circunstancias imperantes,
aun cuando existan alternativas mejores. Es el caso de la evolución de los diarios que mantenían
su mismo formato a pesar de haber cambiado del modo físico a virtual. Para este caso, nunca se
quede con la situación creada ya que en mas de un caso ella obstaculiza su verdadero objetivo.
3.- LA TRAMPA DE LOS COSTES IRRECUPERABLES.- Nos mueve a perpetuar los errores del
pasado. Es el caso cuando la gerencia no actúa despidiendo a un empleado ya que ello
representa aceptar que ella misma se equivocó al apostar en admitirlo en la empresa pero
mantenerlo significa mantenernos en el error y el costo que ello representa. En este caso localice
a las personas que no intervinieron en esa toma de decisión y escúchelas; de este modo no se
van a sentir comprometidas ya que no fueran responsables de esa decisión.
LAS TRAMPAS OCULTAS DE LA T. DE D.
23. 4.- LA TRAMPA DE LA PRUEBA DE CONFIRMACION.- Nos hace buscar información que respalde
una predisposición existente (preferencia) y a descartar cualquier información contraria. Es
cuando buscamos justificar nuestra preferencia o gusto y no nos interesamos a informarnos de
opciones contrarias. En este caso, asegúrese de revisar todas las pruebas o información con el
mismo rigor y de no poner en tela de juicio aquellas que le gusta mas.
5.- LA TRAMPA DE LA EXPRESION.- La forma en que se exprese el problema puede afectar en
gran medida a las decisiones que tomemos. Es un típico caso de venta de seguros en que te
brindan información de cobertura acorde a la edad o enfermedades preexistentes, según el
agente de seguros vamos a tomar la decisión mas conveniente en base la completa información
que este nos brinde pero a la vez nos va ha a inducir a sus metas. Para este caso se recomienda
no tomar decisiones de inmediato sino busque diferentes puntos de vista y pida lo que desea
para Ud.
6.- LAS TRAMPAS DE LAS ESTIMACIONES Y PREVISIONES.- Estamos acostumbrados a hacer
estimaciones y planificar lo que sucederá pero ¿que sucede si en situaciones experimentales
muy nuevas suponemos mas de una variable? Quizás mostrar un exceso de confianza puede
llevarnos a tomar decisiones deficientes. Para ver este tipo de trampa debemos analizar 3 de las
trampas de incertidumbre mas habituales:
LAS TRAMPAS OCULTAS DE LA T. DE D.
24. 7.- LA TRAMPA DEL EXCESO DE CONFIANZA.- Solemos mostrar un exceso de confianza respecto
a nuestra fiabilidad. Esto nos puede llevar a errores de juicio y por consiguiente a decisiones
deficientes. Es muy común que nuestro Administrador frente a la Gerencia o Directorio refleje
sus previsiones al año 2016 por ejemplo y lo común es que todo se calcule en base a este dato
pero ¿que sucede si no es tan real como inspiran? Vale tomar cálculos de cero de verificación.
8.- LA TRAMPA DE LA PRUDENCIA.- Es típico que cuando tenemos mucho en juego solemos
ajustar las estimaciones o previsiones “para mantenernos en una banda segura”. Este exceso de
prudencia puede resultar tan peligroso como la imprudencia. Es el caso de “el análisis del peor
caso posible” popular en el diseño de sistemas de armamento.
9.- LA TRAMPA DE LA CAPACIDAD DE RECORDAR.- Solemos escuchar nuestra memoria en
aspectos de información previa sea vivida u observada como es el caso de accidentes aéreos en
que la prensa hace una distorsión exagerando alguna cosas y eso nos lleva a calcular mayor
valor de peligro en un viaje aéreo sin embargo el terrestre o acuático puede ser tan peligro que
el aéreo. Para este caso debemos no dejarnos llevar por impresiones y buscar información seria
y veraz.
LAS TRAMPAS OCULTAS DE LA T. DE D.
25. HOMBRE PREVENIDO VALE POR DOS
El hecho que nuestro cerebro no se desconecta cuando terminamos la jornada, hace
que este permanezca en constante proceso de toma de decisiones, sin embargo filtrar
si estas van a favor o en contra no es tarea fácil. Cuanto mas importante o compleja
sea la decisión o mas este en juego, mayor probabilidad de distorsión tienen.
Por ejemplo, es el caso del prejuicio, pero el mayor problema no es una trampa
individual oculta o sicológica sino que a veces a una se teje otra y otra formando una
cascada, por ello se afirma que estudiar estas trampas ayudaran a prever, utilizando la
conocida frase: “hombre prevenido vale por dos”.
