1. Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.
Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los
procesos que se dan el la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma
importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que
necesitan definición:
Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para
aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de
problemas:
1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser
descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando
se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas

2. las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el
resultado puede variar.
3 .Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en
términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada
resultado.
4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la
propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen
probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)
5 .Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un
curso de acción sobre otros.
6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a
valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones
evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.
Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería
encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie
de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede
entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar
los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada
cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones
alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los
resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor.
Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las
acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias
se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de
acción.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada
para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de
sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria,
probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que
analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y
obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que

3. tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se
tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales
del problema. Una vez determinada cual es la situación problemática y
analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar
modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final
y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo
compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o
automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría
cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir
para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a
solucionar la amenaza.
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo
automáticamente o conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí
mencionados. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin
hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo
las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o
simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. Nezu (2004)
define otros estilos de resolución de problemas, el impulsivo que actúa así o el
evitativo, que simplemente no se enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo,
entrar en el proceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante.

4. 1.- Reconocimiento de los requerimientos de esa decisión.
2.- Diagnóstico y análisis de las causas.
3.- Desarrollo de alternativas.
4.- Selección de la alternativa adecuada.
5.- Implementación de la alternativa escogida.
6.- Evaluación y retroalimentación.

5. PROCESO CREATIVO EN LA TOMA DE DECISIONES
Para la aplicación del Proceso Creativo, este no debe ser tomado a la ligera, no
suele ser simple ni lineal. Por lo cual, de manera general, se puede componer,
en cambio, de cuatro (4) fases sobrepuestas e inter actuantes entre sí:
-Exploración, Inconsciente
-Intuición
-Discernimiento
-Formulación Lógica
1. Exploración Inconsciente
Es complicado llegar a la explicación lógica en razón a lo que llega a ocurrir
fuera de los límites de la conciencia. Usualmente se implica la abstracción de
un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Si
tomamos como ejemplo, en el caso de los administradores que trabajan bajo
intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que
ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
2. Intuición
En este caso sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Implica una
combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los
años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown Sloan, de General Motors,
concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control
centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre si. No obstante, esta
idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de:
Responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división
Mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de
ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes
empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos
principios en el proceso administrativo.
En la intuición se precisa el tiempo para funcionar. Suponiendo para los
individuos la integración de conceptos e ideas diversos y la detección de
nuevas combinaciones. Para ello generalmente se profundiza y es necesario
profundizar en el analices de un problema, donde el pensamiento intuitivo
puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinectica.
3.Discernimiento
Lo encontramos como el resultado sobre todo del trabajo intenso. Para

6. desarrollar nuevo servicio, producto útil, o un nuevo proceso, por ejemplo, son
necesarias muchas ideas. La importancia del caso es que el discernimiento
puede resultar de la mayor concentración de ideas en cuestiones distintas al
problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos
puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos
acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus
Ideascreativas.
4. Formulación o verificación lógica
El discernimiento para su población, deberá someterse o debe someterse a la
prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la
persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás.
La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que
probarse en la realidad organizacional.
DECISIONES DONDE LO CENTRAL ES LA CONSECUENCIA
El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su
determinación. Así mismo tener claro todos los criterios y puede enumerar
todas las alternativas posibles. Todas las opciones son conocidas.
Valorar las consecuencias de cada alternativa
Aquí se deben considerar los aspectos positivos y negativos que cada
alternativa puede tener a corto y largo plazo, tanto para nosotros como para
otras personas. Para llevar a cabo este paso correctamente, muchas veces no
es suficiente la información con la que se cuenta, es necesario recabar nuevos
datos que ayuden a valorar las distintas alternativas con las que se cuenta. Por
ejemplo, una persona que quiere empezar a practicar algún deporte, a la hora
de valorar las diferentes alternativas, si no dispone de datos suficientes, deberá
recabar información sobre: donde se puede practicar los distintos deportes
sugeridos; que material se necesita; necesidad de un aprendizaje previo, que
costes tienen, etc.
Situación: una persona quiere realizar la tarde del sábado alguna actividad,
pero no tiene preferencia por ninguna.

7. Definir el problema. En este caso concreto, antes de empezar a pensar que tipo
de actividad vamos a realizar, tendríamos que hacernos la siguiente pregunta:
¿Qué queremos conseguir?
La respuesta a esta pregunta nos ayudara a enunciar correctamente el
problema que se nos plantea. Por ejemplo, en este caso, algunas respuestas
podrían ser:
- Relacionarse con otras personas
- Ayudar a estar sano
- Pasarlo bien
- Que sea barata
Generar alternativas. Una vez que tenemos claro cuál es el problema, la tarea
consiste en pensar alternativas para solucionarlo. Algunas alternativas de
solución, podrían ser estas:
- Realizar una excursión
- Ir al cine
- Ir a la discoteca
- Jugar al futbolito
Para no complicar el proceso hemos pensado cuatro alternativas, pero
podemos plantear todas las que queramos.
Valorar las consecuencias de cada alternativa. Para cada alternativa por
separado, vamos a considerar las ventajas y desventajas que puede tener.
Ahora daremos una puntuación de 0 a 10 a cada ventaja y a cada
inconveniente en función de su importancia. Después, sumaremos el total de
puntuaciones en ventajas y restaremos el total de puntuaciones en
inconvenientes.
Elegir la mejor alternativa posible. Ya solo queda elegir la alternativa con una
puntuación positiva global más elevada. Esta alternativa es la idónea, y no vale
la pena seguir dándole vueltas al asunto.
Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son satisfactorios.
Solo nos queda que llegue el fin se semana para llevar a cabo la actividad que
hemos escogido. Una vez que la hayamos realizado, valoremos si ha sido
eficaz para resolver la situación para la que no teníamos respuesta.
LA PLANIFICACIÓN COMO INSTRUMENTO PARA LA TOMA DE
DECISIONES
Según Murdick, la planificación consiste en decidir con anticipación lo que hay
que hacer, quien tiene que hacerlo, y como deberá hacerse. Se erige como

8. puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.
También podemos decir, que es un proceso de toma de decisiones para
alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los
factores y externos que puedan influir en le logro de los objetivos.
La planificación implica un proceso de toma de decisiones, un proceso de
previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado), y de
predeterminado (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro).
Todo plan tiene tres características: primero debe referirse al futuro, segundo
debe indicar acciones y tercero existe un elemento de casualidad
organizacional.
Es por esta razón que han surgido a través de la historia de la administración,
técnicas ya sean de tipo cualitativo como cuantitativo que permiten desarrollar
eficientemente el proceso de planificación. Una de las técnicas más utilizadas
para la planificación de las operaciones son los pronósticos ya que permiten
hacer previsiones de las actividades para un futuro inmediato, cercano o para
el largo plazo.
PRESENTACIÓN DE PROBLEMA PARA SU DISCUSIÓN EN GRUPO
Es importante conocer sobre la técnica de la Discusión de Grupos, la cual se
define según (Muchielli, 1972), como "aquél grupo cuyo objetivo es hacer una
confrontación de opiniones, de ideas o de sentimientos con el fin de llegar a
unas conclusiones, un acuerdo o unas decisiones".
Mediante este método es posible establecer situaciones que favorecen la
conducción de grupos; se brinda la oportunidad a cada participante de ampliar
sus puntos de vista, así como de obtener comprensión y cristalizar sus
pensamientos. Para lograr esto es necesario que todos los miembros escuchen
atentamente, razones, reflexionen y participen.
Existen algunas advertencias que deben ser tomadas en cuenta al aplicar la
técnica de discusión en un grupo: Es necesaria la existencia de algún problema
común que haya que resolver, y que los resultados de dicha discusión estén
relacionados directamente con los participantes. En los grupos de discusión no
hay ocasión para tener ideas secretas, por lo que cada integrante debe estar
dispuesto a compartir la información. También es necesario un pensamiento
objetivo y organización en la discusión de los problemas, por lo que es
importante recalcar la necesidad de saber escuchar.
Por último, la elección del conductor debe estar basada en su capacidad y en
su experiencia en trabajos de grupo. El conductor debe saber controlar
adecuadamente las intervenciones de cada miembro para mayor eficacia de la
técnica.