Análisis de las diferencias entre las habilidades personales (Soft Skills) y las técnicas (Hard Skills)

1. “Hard skills” y “soft skills”:
¿conflicto o complemento? comentario
Guillermo S. Edelberg
Profesor Emérito de INCAE
Las expresiones hard skills y soft skills se leen con La cita anterior se refiere al mundo académico. La
frecuencia (aunque no tanto como hardware y softwa- situación debe de ser distinta –es posible pensar– en
re, con las que comparten sus adjetivos transformados el “mundo real”. A estas alturas de los acontecimien-
en prefijos) en las publicaciones en inglés. tos, con todo lo escrito y hablado desde la aparición
de Taylor y Fayol, los individuos bien entrenados en
Ahora bien, ni una ni otra son fáciles de traducir. sus hard skills deben ser competentes en las soft skills
Decir “habilidades duras” y “habilidades suaves” no que necesitan para el desempeño adecuado de sus
significa mucho, así que es mejor hacerlo con sus defi- funciones.
niciones. Según una de ellas, hard skills son las habili-
dades requeridas para llevar a cabo una determinada Sin embargo, tampoco parece ser así. De acuerdo
tarea y adquiridas por medio del entrenamiento y la con la información de diversas publicaciones, es muy
educación, o aprendidas en el trabajo. Soft skills común que, entre los distintos profesionales y jerar-
–denominadas también people skills, “habilidades para quías –abogados, médicos, ingenieros, contables, audi-
la relación con la gente”– son la suma de característi- tores, gerentes de proyecto y dirigentes de empresa,
cas de la personalidad, desenvoltura social, habilidades por ejemplo–, las soft skills brillen por su ausencia, ya
en el lenguaje, camaradería y optimismo que nos sea por desconocimiento, por falta de interés o por
identifica a cada uno de nosotros. rechazo.
¿Se acepta la necesidad de la presencia de soft skills Ante esta realidad, los especialistas intentan identi-
como complemento de las hard skills? ¿Se demuestra ficar las soft skills que se estiman necesarias para las dis-
preocupación por su desarrollo? tintas actividades y, en un segundo momento, brindar
el entrenamiento apropiado.
A principios del siglo XXI, la respuesta debería ser
afirmativa (¿o no?). Sin embargo, P. Navarro tiene sus No es éste el lugar (o a lo mejor sí) para recomen-
dudas. En un artículo titulado “Why Johnny Can’t dar soft skills adecuadas para médicos y abogados, por
Lead” (Harvard Business Review, diciembre de 2004), el ejemplo. Además, diversas publicaciones que tratan
autor señaló que, en un estudio que abarcó cincuenta sobre estos profesionales señalan que éstos no siempre
de las más importantes escuelas de negocios de creen que les resultan necesarias. Mejor veamos ejem-
Estados Unidos, “menos de un tercio de los progra- plos referidos a actividades cercanas a la administra-
mas de estudio requería cursos sobre soft skills tales ción de empresas.
como gerencia de recursos humanos, liderazgo, nego-
ciaciones y entrepreneurship, y apenas poco más de la Empecemos con los contables. K. Walker (In
mitad, comportamiento organizacional y comunica- Practice: Soft Skills - The ‘rounded’ profesional. Accountan-
ciones gerenciales”. cy. Londres: enero de 2005) afirma lo siguiente:
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2. ‘Hard skills’ y ‘soft skills’: ¿conflicto o complemento?
“Actualmente, en las firmas de contables los ascensos estar interconectado. Cuando lo hacen los ingenieros,
raramente se consiguen sólo gracias a las habilidades lo que quieren es que la reunión termine cuanto
técnicas. Cada vez se buscan más evidencias acerca de antes. Sobre todo, no quieren ser invitados. Ob-
conocimientos comerciales, habilidades para relacio- viamente, este comentario sobre los ingenieros y sus
narse con los clientes, habilidades para desarrollar habilidades sociales no es cierto y parece diseñado
nuevos negocios, así como habilidades gerenciales y para molestar a los técnicos; pero ¿contiene alguna
de liderazgo. Las firmas quieren profesionales más pizca de verdad? La transición de ingeniero a gerente
‘redondeados’”. requiere entrenamiento”.
Y continúa:“La habilidad para relacionarse con los Según comenta P.M. Buhler (SuperVision. Bur-
clientes y los colegas constituye la base.A esto contri- lington: junio de 2004), las “habilidades antes referidas
buyen tres factores, a saber: a) credibilidad, la cual se como soft se han transformado en la actualidad en hard
deriva de cuatro comportamientos: confianza, impac- skills”. Pero yo no estoy tan seguro. No hace mucho,
to inicial, honestidad y cumplimiento de lo prometi- participé en una reunión de una asociación de univer-
do; b) competencia, constituida por los conocimien- sitarios egresados de distintas carreras. De forma simi-
tos, los antecedentes, ser un experto y saber preguntar, lar a como hicieran distintos consocios en ocasiones
de forma que no implique manipular; y c) compatibi- anteriores, llevé unos diez ejemplares de una colec-
lidad con clientes y colegas, lo cual consiste en ción de artículos sobre temas de recursos humanos y
demostrar un interés genuino, saber escuchar, saber otros diez sobre temas gerenciales. El objetivo era que
adaptarse a diversas personas y circunstancias, demos- quienes tuvieran interés en su lectura pudieran llevar-
trar que clientes y colegas nos interesan y mostrar vul- se sendos ejemplares de cada tema. Al término de la
nerabilidad (es decir, no ser un ‘sabelotodo’)”. reunión observé que no había quedado ningún ejem-
plar de los referidos a temas gerenciales. ¿Y de los refe-
Continuemos con los gerentes de proyecto. Dave ridos a recursos humanos? El montón seguía entero.
Zielinski (“Soft Skills, Hard Truths. Training” (2005)
en www.trainingmag.com) expresa que “las organizacio- Lo anterior no es una muestra representativa.
nes se han dado cuenta de que deben otorgar priori- Pero... ¿apoya mi afirmación del párrafo anterior?
dad a las soft skills en su estrategia de entrenamiento
para lograr un liderazgo de proyecto efectivo. Han
comprendido que la mayoría de los proyectos tiene
éxito o fracasa según sea la habilidad del gerente para
comunicarse adecuada y oportunamente con los sta-
keholders, comprender la dinámica organizacional,
manejar las expectativas y crear un ambiente de traba-
jo en el cual los miembros del equipo puedan hablar
abiertamente, antes de la aparición de una crisis, sobre
sus problemas”.
He dejado a los ingenieros para el final porque
hace años me consideraba uno de ellos. J. Thilmany
(“Going Soft. Mechanical Engineering” (2004) en
www.memagazine.org), comienza con un comentario
humorístico. Dice así (formulo votos para que ningún
ingeniero se sienta molesto): “Seguramente, en algún
momento de su carrera usted debe de haber recibido
un mensaje en su correo electrónico que explica la
diferencia entre los ingenieros y la ‘gente normal’.
Esta última, cuando se junta, busca conversaciones
estimulantes, relaciones sociales y una sensación de
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