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Toma de Decisiones
  Métodos, Herramientas,
      Experiencias


         http://covire.blogspot.com/
La Toma de Decisiones
 (algunas prácticas comunes)
Tomar decisiones sin suficiente información.
      Imagínese que usted decide comprar a un
    proveedor, sin haber averiguado los precios de
                        otros.
La Toma de Decisiones (algunas
           prácticas comunes)
Prejuicios.
    Un prejuicio es un juicio sin bases en la
realidad y la objetividad. Si alguien se empeña
       en ver algo conveniente, sin tener
   información, puede conducirlo a un serio
                    problema.
La Toma de Decisiones (algunas
           prácticas comunes)
Interpretación equivocada de los hechos.
  Al tomar una decisión es importante distinguir
       entre hechos o datos comprobables e
  ideas, opiniones o suposiciones. Los hechos
    son parte de la realidad, mientras que las
 ideas o suposiciones son "interpretaciones" de
                    la realidad.
La Toma de Decisiones (algunas
          prácticas comunes)

Precipitación al tomar las decisiones.
Cuando una persona se presiona para decidir,
    por lo general no consigue información
  suficiente y su decisión es bastante mala y
complica negativamente cualquier situación de
                    decisión.
Algunos Métodos para el proceso
           de APTD
     La Toma de Decisiones, en las empresas
normalmente está ligada a resolver una problemática
                    específica.
  Tener en mente diversos métodos de Solucionar
  Problemas contribuye a la mejora en la Toma de
                    Decisiones:
                  • PDCA (PHVC)
                      • 8D´s
                 • DMAIC (DMAMC)
                   • TOC (TdeR)
Etapa del                                                           Posibles Técnicas y
             Paso No.              Nombre del Paso
  Ciclo                                                             Herramientas a usar
                                                              Hoja de Verificación, Histograma,
                        1 Encontrar el Problema
                                                              Pareto, Carta de Control
                                                              Observar el problema, lluvia de
                        2 Buscar las posibles Causas
                                                              ideas, Ishikawa
 Planear                    Investigar cuál es la causa más
                        3                                     Pareto, Estratificación, Ishikawa
                            importante
                                                              Porqué (necesidad), Qué
                                                              (objetivo), Dónde (lugar), Cuánto
                        4 Establecer las medidas remedio
                                                              (tiempo y costo), Cómo (plan de
                                                              acción)
                            Poner en Práctica las medidas     Seguir el Plan de acción e
  Hacer                 5
                            remedio                           involucrar a los afectados

                                                              Hoja de Verificación, Histograma,
 Verificar              6 Revisar los resultados obtenidos
                                                              Pareto, Carta de Control

                                                              Estandarización, Documentación,
                          Prevenir la recurrencia del
                        7                                     Inspección, Supervisión, Hoja de
                          Problema
                                                              Verificación, Cartas de Control
 Actuar
                                                              Revisar y documentar el
                        8 Conclusión                          procedimiento seguido y planear
                                                              el trabajo futuro.
El Método de las 8D´s:
 D1: Establecer el equipo.
 D2: Describir el problema.
 D3: Desarrollar una acción inmediata
    de contención.
 D4: Definir y verificar la causa raíz.
 D5: Elegir y verificar acciones
    correctoras permanentes.
 D6: Implantar y validar acciones
    correctoras permanentes.
 D7: Prevenir la repetición.
 D8: Felicitar al equipo.
El Método Seis Sigma:

Definir
   ¿Cuál es el problema?
   Definir las necesidades del cliente y precisar los
   objetivos a conseguir.
   Permite establecer el alcance y los límites del
   proyecto, los considerandos, los recursos, y los
   plazos necesarios.
El Método Seis Sigma:
Medir
  Definir la característica crítica que generará una
  verdadera satisfacción en el Cliente, Definir estándares
  de desempeño, Evaluar el sistema de medición:
  -   Mapa de Proceso. - Mapa de Necesidades del Cliente.
  -   Despliegue de la Función s s de Calidad QFD.
  -   Modo de Falla y Análisis de Efectos FMEA
  -   Estudios de Repetibilidad y reproducibilidad de Atributos
  -   Estudios de GR&R de Variables (ANOVA y Xbarra-R)
El Método Seis Sigma:
Analizar
  Determinar la capacidad del proceso
  Establecer objetivos de desempeño
  Definir las fuentes de variación
  -Selección del Tamaño de Muestra -Intervalo de Confianza
  - Capacidad del Proceso (Cpk, Ppk) -Diagrama de Flujo
  -QFD –FMEA -Regresión y Correlación –Pescado -Pareto
  -Prueba de Hipótesis, -Anova
El Método Seis Sigma:
Mejorar
  Filtrar las causas potenciales y la relación entre las
  variables
  Establecer las tolerancias de operación del proceso
  mejorado
  -Diseño de Experimentos
El Método Seis Sigma:

Controlar
  Determinar la capacidad del proceso mejorado
  Implementar el control del proceso
  -Estándares de Calidad a Prueba de Error
  -Planes de Control y Gráficas de CEP
El Método de Teoría de
        Restricciones (TOC)

Paso 1: IDENTIFICAR la restricción del sistema
Paso 2: Decida como EXPLOTAR (aprovechar
        al máximo) la restricción del sistema
Paso 3: SUBORDINAR (no hacer más que lo
        absolutamente necesario) todo lo
        demás a la decisión anterior.
El Método de Teoría de
        Restricciones (TOC)

Paso 4: ELEVAR (quitarle la carga con recursos
        nuevos) la restricción del sistema.
Paso 5: Si en alguno de los pasos anteriores se
        elimina la restricción REGRESE al
        paso 1.
El factor común de los Métodos
             APTD:

   Cualquiera que sea el Método
     para Analizar un Problema y
     por consecuencia, Tomar una
     Decisión, requiere de DATOS
El factor común de los Métodos
             APTD:
De los Datos al Conocimiento

       Nivel de         CONOCIMIENTO
efectividad del
    método de
    análisis de        HECHOS
         Datos

                  INFORMACIÓN

          DATOS           Nivel de efectividad
                                en la Toma de
                                   Decisiones
Compartiendo la
 Experiencia en las
empresas Mexicanas

  «Una cosa es la Teoría…»
Resistencia para pasar de los Datos al
            Conocimiento
           (Lo que se dice…)
 «No quiero burocratizar mi empresa»
 «Ya estoy hasta el gorro de mediciones»
 «Me la paso en juntas revisando DATOS»
 «La prioridad es Producir…Vender…Cumplir…no
          hay tiempo para el análisis»
 «Mucho análisis: Causa parálisis»
 «Eso está bien para las empresas extranjeras»
Resistencia para pasar de los Datos al
            Conocimiento
          (Lo que se piensa…)
«Las cosas van bien, para qué le movemos»
«Me van a ventanear con los demás»
«Están dudando de mi capacidad»
«Lo quieren medir para correrme»
«Ya sé que estoy mal, para qué hacerlo más
        evidente»
«Me va a salir muy caro tanto control»
Resistencia para pasar de los Datos al
            Conocimiento
 (Lo que sucede en la realidad…)
Diversas fuentes de datos (diferentes versiones e
         intereses)
Controles aplicados para sancionar, no para mejorar
Análisis de Datos muy pobre ( no reflejan la realidad.
         . . O la ocultan)
Cultura vacunada «no sirve de nada, al final se hace
         lo que Él (o Ella) manda»
Algunas recomendaciones

Pocos controles:
• Enfoque en procesos clave
• Actividades de Valor para el Cliente
• Permitan acciones para la mejora y definir
  metas (indicadores de desempeño)
Algunas recomendaciones

Seguimiento constante y consistente
• Resultados preferentemente como «película»
• Mantenerlos por lo menos seis meses

Amarre con programas de reconocimiento o
bonos de desempeño
Algunas recomendaciones
  Mantener el equilibrio emocional es fundamental
             +



Capacidad                            Planear
      para                           Analizar         Haz lo que
                 Así está bien       Escuchar         sea, pero
    Tomar          Me vale
Decisiones                           Dialogar            ¡YA!
                                     Proponer         ¡¡URGE!!
                                     Negociar

             -                                                      +
                                 Nivel de emociones
                     Apatía                           Reactividad
Para tener en cuenta:
«Lo que NO se Mide,
     No se puede Controlar»
«Lo que NO se Controla,
     No se puede Mejorar»
«Lo que NO se Mejora,
     No se puede Premiar»
Resultados como Fotografía
                                                         Pareto de Incumplimiento de Entregas datos del
Permiten analizar el detalle de lo que sucede.                         Promedio en 2004


Permiten establecer “Paretos”.                       18.000
                                                     16.000
                                                                                                                                                     100%
                                                                                                                                                     90%
                                                     14.000                                                                                          80%
Permiten definir acciones correctivas                12.000                                                                                          70%
                                                                                                                                                     60%
                                                     10.000
específicas.




                                                 %
                                                                                                                                                     50%
                                                      8.000
                                                                                                                                                     40%
                                                      6.000                                                                                          30%
No ayudan a crear una visión del                      4.000
                                                      2.000
                                                                                                                                                     20%
                                                                                                                                                     10%

comportamiento del desempeño.                         0.000                                                                                          0%




                                                                                           MAYORES A
                                                                            PEDIDOS DE 1




                                                                                                                      PEDIDOS DE 7



                                                                                                                                     PEDIDOS DE 4
                                                              ENTREGADOS




                                                                                                       TOTAL AVISOS
                                                              DEL PERIODO




                                                                                                       DEL PERIODO
                                                                                            PEDIDOS

                                                                                             15 DIAS




                                                                                                                        A 15 DIAS
                                                                              A 3 DIAS




                                                                                                                                       A 6 DIAS
Facilitan los cambios en la metodología de




                                                                   NO
medición.
En la mayoría de los casos se trata de
Datos, no de información para la toma de
decisiones.
Si se utilizan de manera indiscriminada
provocan la “administración por reacción”.

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Resultados como Película
Resultados como Película
Permiten establecer metas y visualizar el “recorrido” a través del
tiempo.
Permiten visualizar el “comportamiento” de los resultados.
Permiten establecer acciones preventivas para asegurar la mejora.
Proveen información para la toma de decisiones.
Conducen al análisis para mejorar
Permiten detectar “brincos” o de No entregasen el desempeño.
              Suma de % de causas “huecos” adjudicables a
Fomentan la estandarizaciónComprasy la consistencia en la medición.
               35
               30
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Análisis de Problemas y Toma de Decisiones

  • 1. Toma de Decisiones Métodos, Herramientas, Experiencias http://covire.blogspot.com/
  • 2. La Toma de Decisiones (algunas prácticas comunes) Tomar decisiones sin suficiente información. Imagínese que usted decide comprar a un proveedor, sin haber averiguado los precios de otros.
  • 3. La Toma de Decisiones (algunas prácticas comunes) Prejuicios. Un prejuicio es un juicio sin bases en la realidad y la objetividad. Si alguien se empeña en ver algo conveniente, sin tener información, puede conducirlo a un serio problema.
  • 4. La Toma de Decisiones (algunas prácticas comunes) Interpretación equivocada de los hechos. Al tomar una decisión es importante distinguir entre hechos o datos comprobables e ideas, opiniones o suposiciones. Los hechos son parte de la realidad, mientras que las ideas o suposiciones son "interpretaciones" de la realidad.
  • 5. La Toma de Decisiones (algunas prácticas comunes) Precipitación al tomar las decisiones. Cuando una persona se presiona para decidir, por lo general no consigue información suficiente y su decisión es bastante mala y complica negativamente cualquier situación de decisión.
  • 6. Algunos Métodos para el proceso de APTD La Toma de Decisiones, en las empresas normalmente está ligada a resolver una problemática específica. Tener en mente diversos métodos de Solucionar Problemas contribuye a la mejora en la Toma de Decisiones: • PDCA (PHVC) • 8D´s • DMAIC (DMAMC) • TOC (TdeR)
  • 7. Etapa del Posibles Técnicas y Paso No. Nombre del Paso Ciclo Herramientas a usar Hoja de Verificación, Histograma, 1 Encontrar el Problema Pareto, Carta de Control Observar el problema, lluvia de 2 Buscar las posibles Causas ideas, Ishikawa Planear Investigar cuál es la causa más 3 Pareto, Estratificación, Ishikawa importante Porqué (necesidad), Qué (objetivo), Dónde (lugar), Cuánto 4 Establecer las medidas remedio (tiempo y costo), Cómo (plan de acción) Poner en Práctica las medidas Seguir el Plan de acción e Hacer 5 remedio involucrar a los afectados Hoja de Verificación, Histograma, Verificar 6 Revisar los resultados obtenidos Pareto, Carta de Control Estandarización, Documentación, Prevenir la recurrencia del 7 Inspección, Supervisión, Hoja de Problema Verificación, Cartas de Control Actuar Revisar y documentar el 8 Conclusión procedimiento seguido y planear el trabajo futuro.
  • 8. El Método de las 8D´s: D1: Establecer el equipo. D2: Describir el problema. D3: Desarrollar una acción inmediata de contención. D4: Definir y verificar la causa raíz. D5: Elegir y verificar acciones correctoras permanentes. D6: Implantar y validar acciones correctoras permanentes. D7: Prevenir la repetición. D8: Felicitar al equipo.
  • 9. El Método Seis Sigma: Definir ¿Cuál es el problema? Definir las necesidades del cliente y precisar los objetivos a conseguir. Permite establecer el alcance y los límites del proyecto, los considerandos, los recursos, y los plazos necesarios.
  • 10. El Método Seis Sigma: Medir Definir la característica crítica que generará una verdadera satisfacción en el Cliente, Definir estándares de desempeño, Evaluar el sistema de medición: - Mapa de Proceso. - Mapa de Necesidades del Cliente. - Despliegue de la Función s s de Calidad QFD. - Modo de Falla y Análisis de Efectos FMEA - Estudios de Repetibilidad y reproducibilidad de Atributos - Estudios de GR&R de Variables (ANOVA y Xbarra-R)
  • 11. El Método Seis Sigma: Analizar Determinar la capacidad del proceso Establecer objetivos de desempeño Definir las fuentes de variación -Selección del Tamaño de Muestra -Intervalo de Confianza - Capacidad del Proceso (Cpk, Ppk) -Diagrama de Flujo -QFD –FMEA -Regresión y Correlación –Pescado -Pareto -Prueba de Hipótesis, -Anova
  • 12. El Método Seis Sigma: Mejorar Filtrar las causas potenciales y la relación entre las variables Establecer las tolerancias de operación del proceso mejorado -Diseño de Experimentos
  • 13. El Método Seis Sigma: Controlar Determinar la capacidad del proceso mejorado Implementar el control del proceso -Estándares de Calidad a Prueba de Error -Planes de Control y Gráficas de CEP
  • 14. El Método de Teoría de Restricciones (TOC) Paso 1: IDENTIFICAR la restricción del sistema Paso 2: Decida como EXPLOTAR (aprovechar al máximo) la restricción del sistema Paso 3: SUBORDINAR (no hacer más que lo absolutamente necesario) todo lo demás a la decisión anterior.
  • 15. El Método de Teoría de Restricciones (TOC) Paso 4: ELEVAR (quitarle la carga con recursos nuevos) la restricción del sistema. Paso 5: Si en alguno de los pasos anteriores se elimina la restricción REGRESE al paso 1.
  • 16. El factor común de los Métodos APTD: Cualquiera que sea el Método para Analizar un Problema y por consecuencia, Tomar una Decisión, requiere de DATOS
  • 17. El factor común de los Métodos APTD:
  • 18. De los Datos al Conocimiento Nivel de CONOCIMIENTO efectividad del método de análisis de HECHOS Datos INFORMACIÓN DATOS Nivel de efectividad en la Toma de Decisiones
  • 19. Compartiendo la Experiencia en las empresas Mexicanas «Una cosa es la Teoría…»
  • 20. Resistencia para pasar de los Datos al Conocimiento (Lo que se dice…) «No quiero burocratizar mi empresa» «Ya estoy hasta el gorro de mediciones» «Me la paso en juntas revisando DATOS» «La prioridad es Producir…Vender…Cumplir…no hay tiempo para el análisis» «Mucho análisis: Causa parálisis» «Eso está bien para las empresas extranjeras»
  • 21. Resistencia para pasar de los Datos al Conocimiento (Lo que se piensa…) «Las cosas van bien, para qué le movemos» «Me van a ventanear con los demás» «Están dudando de mi capacidad» «Lo quieren medir para correrme» «Ya sé que estoy mal, para qué hacerlo más evidente» «Me va a salir muy caro tanto control»
  • 22. Resistencia para pasar de los Datos al Conocimiento (Lo que sucede en la realidad…) Diversas fuentes de datos (diferentes versiones e intereses) Controles aplicados para sancionar, no para mejorar Análisis de Datos muy pobre ( no reflejan la realidad. . . O la ocultan) Cultura vacunada «no sirve de nada, al final se hace lo que Él (o Ella) manda»
  • 23. Algunas recomendaciones Pocos controles: • Enfoque en procesos clave • Actividades de Valor para el Cliente • Permitan acciones para la mejora y definir metas (indicadores de desempeño)
  • 24. Algunas recomendaciones Seguimiento constante y consistente • Resultados preferentemente como «película» • Mantenerlos por lo menos seis meses Amarre con programas de reconocimiento o bonos de desempeño
  • 25. Algunas recomendaciones Mantener el equilibrio emocional es fundamental + Capacidad Planear para Analizar Haz lo que Así está bien Escuchar sea, pero Tomar Me vale Decisiones Dialogar ¡YA! Proponer ¡¡URGE!! Negociar - + Nivel de emociones Apatía Reactividad
  • 26. Para tener en cuenta: «Lo que NO se Mide, No se puede Controlar» «Lo que NO se Controla, No se puede Mejorar» «Lo que NO se Mejora, No se puede Premiar»
  • 27. Resultados como Fotografía Pareto de Incumplimiento de Entregas datos del Permiten analizar el detalle de lo que sucede. Promedio en 2004 Permiten establecer “Paretos”. 18.000 16.000 100% 90% 14.000 80% Permiten definir acciones correctivas 12.000 70% 60% 10.000 específicas. % 50% 8.000 40% 6.000 30% No ayudan a crear una visión del 4.000 2.000 20% 10% comportamiento del desempeño. 0.000 0% MAYORES A PEDIDOS DE 1 PEDIDOS DE 7 PEDIDOS DE 4 ENTREGADOS TOTAL AVISOS DEL PERIODO DEL PERIODO PEDIDOS 15 DIAS A 15 DIAS A 3 DIAS A 6 DIAS Facilitan los cambios en la metodología de NO medición. En la mayoría de los casos se trata de Datos, no de información para la toma de decisiones. Si se utilizan de manera indiscriminada provocan la “administración por reacción”. 27
  • 28. Resultados como Película Resultados como Película Permiten establecer metas y visualizar el “recorrido” a través del tiempo. Permiten visualizar el “comportamiento” de los resultados. Permiten establecer acciones preventivas para asegurar la mejora. Proveen información para la toma de decisiones. Conducen al análisis para mejorar Permiten detectar “brincos” o de No entregasen el desempeño. Suma de % de causas “huecos” adjudicables a Fomentan la estandarizaciónComprasy la consistencia en la medición. 35 30 25 20 % 15 10 5 0 28 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic