Comp por desempeno

Compensación por Desempeño
¿Qué funciona y qué no al vincular el pago con el
desempeño?
6 de abril de 2011 Enrique Pérez y Fernando Oria

Contenido

A lo largo de esta presentación veremos…

¿Qué es el pago por desempeño?

¿Porqué funciona el pago por desempeño?

Tendencias

Cómo empezar a estructurar un modelo de pago por desempeño

© 2011 Hay Group. All rights reserved 2

Contenido


¿Qué es el pago por desempeño?

Compensación en efectivo NO recurrente
ligada a desempeño y pagada a todos o
algunos empleados de la organización
También conocido como:
Compensación Variable
Bonos
Incentivos de Corto Plazo
Incentivos Anuales


¿Para qué se usa el pago por
desempeño?

Administración Inclusión Competitividad
del Talento Externa

Administración Economizar Incentivo
del Riesgo


¿Por qué funciona el pago por
desempeño?

Equidad


desempeño?

Equidad Modelo de
Eficiencia
del Pago


desempeño?

Equidad Modelo de Definición
Eficiencia de Metas
del Pago


desempeño?

Equidad Modelo de Definición Jefe/
Eficiencia de Metas Subordinado
del Pago


desempeño?

Equidad Modelo de Definición Jefe/ Expectativa
Eficiencia de Metas Subordinado
del Pago


Teoría de la Motivación

Modelo de motivación de la gente a través de la compensación

Poder Expectativa Instrumento
Probabilidad percibida Probabilidad percibida Valor
Motivacional
de que el esfuerzo de que el buen El valor de los
Fuerza que direcciona generará un buen desempeño traerá la resultados esperados
conductas específicas desempeño remuneración deseada

Entiendo el impacto
que mi trabajo tiene en
la compañía
Es retador pero puedo Confianza en el
hacerlo sistema Valores Individuales
Convicción propia
La recompensa por
hacerlo es buena Control del proceso Necesidades, Metas,
Dificultad de la meta
El sistema es justo para Preferencias
los empleados y para la Políticas de gente/RH
compañía
Es importante para mí y
para la compañía Teoría de las expectativas, Vroom, 1982


¿Porqué puede no funcionar?

1 No es un motivador
4 Ignora la razón

2 Retribuir a unos
desmotiva a otros
5 No promueve riesgos
calculados

3 Rompe relaciones
6 Rompe el interés

Alfie Kohn, Harvard Business Review, 1993


4 Ignora la razón

2 Retribuir a unos
desmotiva a otros
calculados

3 Rompe relaciones
6 Rompe el interés



4 Ignora las causas

2 Retribuir a unos
desmotiva a otros
calculados

3 Rompe relaciones
6 Rompe el interés



4 Ignora la razón

2 Retribuir a unos
desmotiva a otros
calculados

3 Rompe relaciones
6 Rompe el interés


Sólo es una parte…

Retribuyendo el desempeño

Incentivos

Capacidad de
Liderazgo

Administración
del desempeño


Factores Críticos de Éxito

Estrategia

Claridad sobre lo que cada equipo e individuo debe lograr y porqué
Minimizar factores externos o incontrolables que puedan afectar el desarrollo del plan
Compromiso para revisar y reevaluar el plan de acuerdo a criterios tácticos y estratégicos



Diseño

Involucrar y mantener comprometidos a los empleados con el diseño y operación del plan
Los primeros bosquejos de diseño fueron revisados y validados por los principales
involucrados e interesados en el desarrollo del plan
Existen las condiciones, los recursos y las herramientas que permitan a los empleados
lograr sus metas



Ejecución
Claro apoyo de la Dirección
Generar diálogo con los empleados y estar dispuestos a invertir recursos en el plan de
comunicación
El plan no se usa como un medio para tomar decisiones con respecto al desempeño
pobre, esto se atiende con un proceso de gestión del desempeño


Como parte de la
investigación continua
de Hay Group, hemos
explorado las
tendencias globales y
regionales del
mercado

Los bonos están regresando
pero nunca como antes!

Bonos en ascenso
39% incrementaron o piensan incrementar la proporción de pago variable
27% están incrementando el fondeo para sus planes a corto plazo
26% han expandido la elegibilidad de los planes a corto plazo

Pero ahora es más difícil ganárselo…
47% han o planean incrementar los disparadores de los bonos
41% Implementaron sistemas cuantitativos de medición de objetivos
51% Han puestos mayor énfasis en métricas financieras
61% están revisando la manera en que aplican los objetivos


¿Cuales son los cambios más importantes
por lo cuál han hecho modificaciones?

Global L.A.
Mayor alineación con la estrategia del negocio 61% 62%
Mejorar el rendimiento de los equipos de trabajo 40% 62%
Crear una fuerte conexión entre los objetivos generales e
individuales 36% 15%
Asegurar competitividad de mercado 29% 23%
Reforzar las prioridades del negocio 25% 23%
Mejorar el desempeño individual 25% 39%
Mejorar el compromiso de los empleados 21% 23%
Asegurar la retención 15% 23%
Mejor balance en costos 11% 8%
Enfocarse al cliente 6% 0%
Cumplir con regulaciones o legislaciones gubernamentales 6% 4%
Reducir el riesgo 5% 0%


Un foco más estratégico

61% Dice que el principal motivo del cambio es el alinear sus sistemas con la estrategia
general de la organización
55% de los participantes dicen que el consejo esta más involucrado en estos temas que
hace 2 años

Una nueva práctica esta naciendo…
Las organizaciones se están moviendo del “me too” o benchmark clásico
Fuerte alineación con el desempeño bajo métricas bien definidas
Hay una gran preocupación por el retorno de la inversión y el autofinanciamiento de los
planes


Desempeño es la palabra clave

Fuerte conexión entre pago y desempeño

71% han hecho o piensan hacer cambios a las métricas de desempeño
57% Ya lo hicieron o piensan hacer cambios al diseño del sistema de pago por
desempeño
40% de los participantes ven que el principal objetivo es mejorar el desempeño de la
organización
81% creen que el pago variable es clave para el logro de lo objetivos en el negocio
36% están buscando cuales son las conexiones entre los objetivos generales de la
organización y el desempeño individual


Enfocado en la estrategia: ¿sueños o
realidad?

Algunas preocupaciones…
Solo 5% ven el riesgo como el principal motivador de cambio
Métricas operacionales y financieras a la alza – poco énfasis en el empleado y clientes
El foco en el pago por los resultados a corto plazo puede impactar en un riesgo a largo
plazo
Los sistemas pueden estar al límite de su funcionalidad
¿Si es para unos por que no para todos?


Conectando con el compromiso

Una propuesta indecorosa...
Más pago a riesgo y difícil de alcanzar!
¿Los empleados estarán haciendo mas por menos?
Algunos problemas en el camino
Solo 1 de cada 5 ven el compromiso y la retención como elementos clave en el sistema
de compensación variable
Alto riesgo de perder personal clave debido a la reactivación económica
La gran mayoría de las organizaciones se han dado cuenta que es clave la
capacitación para los gerentes de línea en temas de comunicación de la compensación
Aún tenemos un largo camino que recorrer en temas de comunicación:
− 59% Han cambiado o están en el proceso de hacer cambios sobre la manera en que
los programas son comunicados
− Solo el 48% piensan que los empleados entienden como funcionan el pago variable
− Únicamente el 34% piensa que sus gerentes de línea son efectivos en la
comunicación de los planes de compensación variable


Implicaciones en la tropicalización de los
planes

En mercados emergentes
Conectar la estrategia corporativa con el pago variable
Capacitar a los gerentes de línea en la comunicación de los planes
Aprender a diferenciar!!

En compañías multinacionales
Es importante balancear las prioridades globales con las necesidades locales
Manejar eficientemente las diferencias entre mercados para aprovecharlas al máximo
dentro de un marco legal bien sustentado


¡Aqui no hay recetas de cocina!

Un buen diseño:
Refleja el modelo de negocio y la cultura de la organización
Considera el impacto a los diferentes grupos de empleados y el desempeño de los
mismos
Esta diseñado específicamente para cada organización y su sistema de trabajo
Están completamente integrados al esquema de compensación total en la organización
Están diseñados en base a la rentabilidad de la organización y toman en cuenta los
ciclos de la indutria
Los mejores implementados:
Son construidos desde el comité ejecutivo con una fuerte visión y liderazgo
Proveen una clara relación entre la rentabilidad de la empresa y el beneficio para el
empleado
Son efectivamente administrados por los gerentes de línea
Son comunicados clara y constantemente


¿Cuál es el
primer paso para
definir un
esquema de
pago por
desempeño?

Filosofía de Compensación

Establecer una filosofía de pago debe
ser anterior al diseño de cualquier plan
de pago por desempeño
Una clara filosofía está fuertemente
relacionada al engagement
Hay que partir del modelo de
=
Retribución Total
Debe incluir elementos estratégicos y Filosofía de Employee
tácticos
− Objetivo del Plan
Compensación Engagement
− Cómo se liga al éxito de la
compañía
− Competitividad con el mercado
− Mezcla y composición del pago


Una vez definida la filosofía…

• ¿Es Compensación Variable la solución
correcta?
Diagnóstico • ¿Lo que hago ahora está ayudándome a
lograr lo que busco?
• ¿Está alineado a mi estrategia?

Un plan de Pago
por Desempeño • ¿Cómo debería estar haciendo las cosas?
no depende tanto • ¿Qué elementos debo considerar en el
del Diseño como Diseño plan?

del Diagnóstico y
la
Implementación
• ¿Cómo habilito el plan?, ¿en cuánto
tiempo?
Implementación • ¿Cada cuanto tiempo debo revisar los
planes?
• ¿Qué sistemas requiero?


Caso:
Diagnosticando los Retos Comerciales

Una de los principales Grupos Financieros de México estaba teniendo
problemas para identificar si sus esquemas de compensación variable,
específicamente de áreas comerciales estaban directamente
relacionados al desempeño de los empleados
Por el tamaño del Grupo, existen diversos procesos de ventas diferentes y por lo tanto,
diferentes esquemas y elementos que influyen en las ventas. No había claridad acerca
del impacto que estos tenían
− Particularmente en Banca Comercial existían diversos mensajes al personal que
provenían de las diferentes áreas de producto sin un enfoque estratégico
Comparamos las brechas que había entre los esquemas actuales y nuestras prácticas
de pago, mecánica y eficiencia de compensación variable. Claramente identificamos
que no había niveles de desempeño mínimos ni la forma de reconocer a los mejores
contribuidores y esto derivaba en la falta de relación entre pago y desempeño
Analizamos el rol de las diversas fuerzas comerciales de acuerdo a su impacto, su nivel
y los procesos detrás de los resultados
A raíz de nuestra intervención se identificó un camino claro con proyectos definidos que
permitirán a los líderes lidiar con la desconexión de pago y desempeño

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