Un deficiente enfoque de la remuneración variable encierra varios peligros. Uno de ellos: que no exista —o que el personal lo perciba así— una correspondencia entre su actuación y los resultados que dan lugar a la parte móvil de sus haberes. Esta publicación trata sobre la «vecindad» que debería existir entre los estratos de la organización, los resultados sobre los que influye cada uno y los componentes más idóneos de la remuneración variable para cada situación.

1. Qué hacer para que no se torne
en una gratificación encubierta

2. Objetivos de la remuneración variable
Remuneración variable y niveles de la
organización
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La vecindad sí importa
Una gratificación encubierta
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3. OBJETIVOS DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE
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4. En los sistemas de remuneración
variable (RV) los ingresos de los
trabajadores están conformados por
dos componentes: una parte fija y
otra sujeta a la consecución de
ciertos resultados.
La RV puede adoptar un sinfín de
formas y tiene las más diversas
denominaciones, por ejemplo, pago
por perfomance, participación en los
resultados o compensación flexible.
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5. Los objetivos centrales de la RV
son dos: 1) impulsar la atención
e interés del trabajador hacia los
resultados y, por consiguiente,
motivarlo a que aplique sus
mejores recursos para lograrlos,
y 2) transformar una parte de
los haberes en costos variables
o semivariables, al atar la
f r a c c i ó n m ó v i l d e l a
remuneración a los ingresos, a
los costos o, entre otros items, a
las utilidades empresariales.
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6. Son varios los aspectos que se requiere
analizar para tomar decisiones en el campo
de la RV, entre los que podemos citar: las
condiciones para aplicarla, la modalidad de
compensación por optar, los mecanismos
apropiados en cada caso, la periodicidad de
su pago y su carácter individual o colectivo.
En varios artículos publicados en LinkedIn y en mis obras
dedicadas al tema de las remuneraciones, me he referido a ellos.
En este escrito trato de responder, desde una perspectiva
conceptual, una cuestión que sale a la luz con frecuencia cuando
se desea instaurar algún sistema de RV: ¿qué modalidades de RV
debería aplicarse –donde cabe, por supuesto– en cada nivel de la
organización? Examinemos, pues, este interesante tema.
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7. REMUNERACIÓN VARIABLE Y
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
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8. La claridad y precisión acerca de qué se espera de
cada uno de nosotros y cuánto los logros
dependen de nuestra capacidad y esfuerzo son
cuestiones que impactan decisivamente sobre
nuestra actuación. En este marco, la
determinación de las modalidades de
remuneración variable deben responder a dos
cuestiones básicas: a) ¿cuáles son, dentro de
términos razonables, los resultados más
estrechamente amarrados a la actuación de cada
persona o grupo?, y b) ¿cuáles de dichos
r e s u l t a d o s s o n p e r c i b i d o s p o r c a d a
individuo como los afectados por la excelencia de
su conducta?
Estas dos cuestiones serán discutidas valiéndonos
de la información mostrada en el diagrama que se
consigna en la lámina que sigue.
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9. Metas de producción,
de ventas, de costos,
de calidad, de atención
al cliente
Objetivos funcionales fi-
nancieros, de ventas, de
calidad, de producción, de
costos, I&D
Utilidades
Valor accionario Posesión de acciones
Participación en las
utilidades y en otros
resultados de la
empresa.
Por logro de objetivos
financieros, de ventas,
calidad, producción,
costos, innovación.
Compensación por
logros de ventas,
calidad, producción,
costos, atención al
cliente.
GERENCIA
SUPERIOR
SUPERVISORES
PERSONAL BASE
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN RESULTADOS VINCULADOS
MODALIDADES DE
COMPENSACIÓN
GERENCIA
MEDIA
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ÁPICE

10. El gráfico manifiesta, en primer término, que cada nivel de la
organización tiene influencia gravitante e inmediata sobre
determinados resultados más que sobre otros. Algunos
ejemplos:
• La actuación del personal base —digamos operarios,
técnicos o vendedores— afecta al volumen de las ventas, a la
performance en la producción, al manejo de los costos o a la
atención y calidad del servicio al cliente.
• De otro lado, la gerencia media y el estrato de supervisores
influyen directamente sobre los resultados funcionales sea
financieros, de ventas, de calidad o de investigación y
desarrollo.
• Finalmente, la acción de la gerencia superior impacta
preponderantemente sobre las utilidades empresariales y el
valor accionario.
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11. LA VECINDAD SÍ IMPORTA
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12. Aunque, por cierto, la correspondencia
entre los niveles de la organización y
los resultados más próximos no es
matemática, queda en pie el concepto
de que cada capa de la estructura tiene
una influencia directa sobre determi-
nados logros así como una información
más precisa sobre cuáles son los
condicionantes de estos. Y, desde
luego, tal conexión e información es
menos directa y rigurosa respecto a los
logros más alejados en el edificio
organizativo.
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13. El tema de la proximidad que nos
ocupa tiene una implicancia
trascendente: los miembros de cada
capa poseen particular lucidez para
comprender el nexo entre su
actuación y cierto tipo de resultados.
Ello determina la mayor o menor
capacidad de estímulo de los
dispositivos de remuneración
variable en los distintos niveles.
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14. UNA GRATIFICACIÓN ENCUBIERTA
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15. Veamos un caso: una medida para motivar a los vendedores de
cierta entidad consistió en otorgarles atractivas primas por las
ventas y, como complemento, una participación en las
utilidades corporativas. En un par de años se reveló como
superfluo este último beneficio en vista de que tal segmento
laboral tenía solo una relativa influencia sobre los resultados
globales de la firma así como un nulo discernimiento acerca de
la conexión entre su performance y la conformación de las
utilidades. Y, hasta donde estoy enterado, son bastantes los
periodos que han pasado –pese a la aplicación de repetidos
esfuerzos de persuasión aplicados para desandar lo andado–,
sin que haya podido revertirse el otorgamiento de lo que es ya
una gratificación encubierta institucionalizada.
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16. Segura Rodríguez, SanFago (2014). ¿Cuándo son per-nentes y viables los
incen-vos? Lima, LinkedIn.
hRp://consultoressegura.blogspot.pe/2015/07/laremuneracion-variable-Fene-
dos.html
Segura Rodríguez, SanFago y José Luis Segura Suárez. Diseño del sistema salarial
en la empresa de hoy. Lima, Editorial Vialux, 2014.
Segura Rodríguez, SanFago. ¿Incen-vos individuales o grupales? Lima, LinkedIn.
hRp://consultoressegura.blogspot .pe/2015/06/los-incenFvos-deberian-ser.html
Referencias
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17. www.bio.com.pe