Plan estratégico de negocios internacionales

Plan de
Estudios
2 0 09
Manual de Asignatura
Integradora II

Universidad Tecnológica
de Tehuacán.
DESARROLLO DE NEGOCIOS
ÁREA NEGOCIOS
MODALIDAD ESCOLARIZADA
Quinto Cuatrimestre

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TEHUACAN
DESARROLLO DE NEGOCIOS MODALIDAD ESCOLARIZADA
MANUAL DE ASIGNATURA
Asignatura: Dirección de Capital Humano Revisión: 0
Cuatrimestre: Quinto Plan de estudios: 2009 Página 2 de 91

Índice.

Unidad I. Análisis situacional de la organización.

1.1. Antecedentes generales de la organización ------- 4
1.2. Matrices de planeación y análisis ambiental ---- 9

Unidad II Diagnóstico del mercado.

2.1. Métodos de investigación y análisis de mercado -- 12
2.2. Estudio y descripción del mercado -- 28

Unidad III El plan de mercadotecnia.

3.1. Objetivos y estrategias de producto. ------------------- 39
3.2. Métodos y estrategias de precio ------------- 43
3.3. Estrategias de logística y distribución ---------- 64
3.4. La campaña de Comunicación Integral de Mercadotecnia

Unidad IV El proyecto de comercio internacional.

4.1. Documentos y trámites de exportación ---------90
4.2. Apoyos financieros para la exportación
4.3. Negociación y logística
4.4. Contratos y formas de pago

BIBIOGRAFIA.


COMPETENCIAS A LAS QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA.

Diseñar estrategias de mercado identificando oportunidades de negocio, para el fortalecimiento
nacional e internacional de las organizaciones.

OBJETIVO DE LA ASIGNATURA.

El alumno demostrará la competencia de realizar investigaciones de mercado para desarrollar
proyectos de comercio internacional, mediante las herramientas de la planeación estratégica
desarrollando los elementos de la mezcla de mercadotecnia.


UNIDAD 1. Análisis situacional de la organización.

Objetivo

El alumno describirá la situación actual de la organización mediante matrices de planeación para
obtener un diagnóstico.

Resultado de aprendizaje.

Integrará un documento que contenga:

- Historia de la empresa
- Giro
- Misión
- Visión
- Estructura organizacional
- Matrices de planeación
- Análisis del ambiente.

1.1. Antecedentes generales de la organización.

El avance incesante de la complejidad en la Administración y todos los evidentes
defectos que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los
cuales han buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor
eficiencia a su administración.
Y es así como hoy en día, en la mayoría de las empresas han sido creadas Centrales
de Organización y Métodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo
administrativo; Organización y Métodos es uno de los términos que integran la labor
general de la racionalización.

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al
satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance
sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de
acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso
Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras
organizaciones


La definición de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una
entidad en relación con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o
medio ambiente se tiene que realizar con un método que parte de una perspectiva
global o genérica, hasta llegar a un análisis específico o de la estructura económica
en que realmente compite la empresa, llámese mercado o sector. Los resultados de
la empresa dependen de un amplio conjunto de factores exógenos que son fuentes
de oportunidades y amenazas, lo que intenta hacer la dirección estratégica de la
empresa, conocerlas y utilizarlas para obtener los objetivos empresariales.
Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva,
ya sea explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a
la planificación estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un
proceso explícito de formulación de una estrategia, que asegure que las políticas de
los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos
comunes.

ACTIVIDAD:
¿Cuáles son las fuerzas que mueven la competencia en un sector?
¿Qué acciones son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de
responder?
¿Cómo evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para
competir a largo plazo?

Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en determinar:

1.-Cuáles son los objetivos de la empresa y
2.-Qué políticas llevará a cabo para alcanzarlos.

En la actualidad se ha incrementado enormemente la participación social de las
empresas y aunque originalmente se asociaba con mayor frecuencia a gobiernos,
universidades, organizaciones no lucrativas, etcétera, ahora hemos de referirnos a la
administración como una disciplina social de las empresas.

La administración: es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas trabajen juntas para el logro de los objetivos de la organización.

La administración se ocupa de las diversas funciones, principios, propósitos y
procedimientos que permiten la actividad y el desarrollo de las organizaciones.


La administración se aplica – por lo tanto – a grandes corporaciones y a pequeñas
empresas: a firmas que tienen por objetivo maximizar beneficios, como a las que no
persiguen fines de lucro.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Objetivo: Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr fines o
resultados.

Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del
producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.

Eficacia: Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los
recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.

Grupo social: Para que la administración exista es necesario que se de dentro de un
grupo social.

Coordinación de recursos: para administrar se requiere combinar sistematizar y
analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin común.

Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir
un determinado bien o servicio.

Bien o servicio: es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de
recursos en términos de eficiencia y eficacia.


CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION:

UNIVERSALIDAD: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento
deportivo, etc.

VALOR INSTRUMENTAL: dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma:
mediante esta se busca obtener determinados resultados.

El análisis del medio ambiente se divide en dos partes:

1. el medio ambiente externo: dentro de este se encuentran las variables no
controlables y que están fuera del alcance de la organización pero de alguna forma
pueden visualizarse como son:
Ecosistema
Demografía
Sistema económico, político y social
Fuerzas culturales
Fuerzas tecnológicas
Entorno competitivo

2. El medio ambiente interno: aquí se clasifican las variables que la organización
debe tener control sobre las mismas y con las cuales debe crear sus estrategias
para afrontar su incursión en el mercado como son:
Recursos, capacidades y aptitudes
Ventaja competitiva
Competitividad estratégica


Nuevos productos y servicios
Tecnología

Este medio ambiente en conjunto es cambiante y nunca esta estático por lo cual es
necesario que la organización dedique el tiempo necesario para prever esos cambios
tanto internos como externos y haga los ajustes necesarios para establecer las
nuevas directrices que tendrá que adoptar en el mercado.

PLANEACION
Concepto: La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo
hacerlo, y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde
estamos hasta dónde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra
manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los
factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos
que haya planeación, los hechos son abandonados al azar.
La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de
los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines,
conocimientos y estimaciones razonadas.

La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el
aprovechamiento de las oportunidades

PROPOSITOS DE LA PLANEACION
Ayuda a alcanzar objetivos
Reduce la incertidumbre
Coordinación en la organización


PARA QUE SIRVE
Prever el futuro
Alcanzar resultados deseados
Reducir costos
Reducir trabajo improductivo

PLAN DE ACCION
Acción encaminada a lograr un fin que apoya a la visión de la organización.

EN ESTE DEBEN ESTABLECERSE:

OBJETIVOS GENERALES: Los Objetivos generales se refieren a los objetivos que
definen el rumbo del el plan.

OBJETIVOS ESPECIFICOS: Son los objetivos que apoyan al objetivo general.

POLITICAS:- plan de carácter flexible, para toma de decisiones para alcanzar
objetivos.

REGLAS:- plan rígido para una acción específica de acción

PROCEDIMIENTOS: secuencia de actividades tomadas por varios métodos para el
logra de tareas.


CLASIFICACION DE LA PLANEACION
1.- ESTRATEGICA
2.- TACTICA
3.- OPERACIONAL

1.- PLANEACION ESTRATEGICA
- las realiza el nivel superior
- objetivos enfocados a organizaciones como un todo
- se fijan a largo plazo (3, 4,5, o más años)
- utilizan información externa
- busca la eficacia

Plan a largo plazo
MISION _________________________________________________________________________ VISION

HOY _______________________________________a ______________________________ METAS a 5 años


2.- PLANEACION TACTICA
- las realiza el nivel medio
- operaciones de las diversa partes de la organización
- se fijan a corto plazo (menos de un año)
- buscan la eficiencia
Plan a mediano plazo
META META META META META

HOY ________1 AÑO__________1 AÑO_____________1 AÑO__________1 AÑO _____________ 5 AÑOS

3.- PLANEACION OPERACIONAL

- las realiza el nivel inferior
- se ejecutan siguiendo lineamientos
- son a muy corto plazo
-proporcionan los resultados

Plan a corto plazo plan a corto plazo plan a corto plazo plan a corto plazo

META META META META META META META

HOY ____ 1 MES___1 MES___ 1 MES____1 MES___ 1 MES ___ 1 MES ___ 1 MES………………….> 1 AÑO

MISION ____________________________________________________________________________ VISION

Plan a largo plazo
HOY _______________________________________________________________________ META a 5 años


Plan a mediano plazo Plan mediano plazo
META META META META META

HOY ________1 AÑO__________1 AÑO_____________1 AÑO___________1 AÑO _____________ 5 AÑOS

Plan a corto plazo plan a corto plazo plan a corto plazo plan a corto plazo

META META META META META META META

HOY ____ 1 MES_____1 MES____1 MES____ 1 MES_____ 1 MES ____ 1 MES _____ 1 MES ____ 5 AÑOS

POR CADA META ESTABLECER:

OBEJTIVO GRAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS

HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION

1.- PRONOSTICOS
2.- PROGRAMACION
3.- EVALUACION DE ALTERNATIVAS
4.- EJECUTAR LA ACCION Y SEGUIRLA
5.- RETROALIMENTACION
6.- PRESUPUESTOS

1.- PRONOSTICOS proceso para predecir ambientes fututos.

METODOS

A) OPINION DE JURADO EJECUTIVO grupo de administradores que discuten
sobre el futuro

B) METODO DELPHI grupo de personas que evalúan y resumen opiniones


C) ESTIMACION DE LA FUERZA DE VENTAS recolectar opiniones de los
vendedores

2.- PROGRAMACION lista de detalles de actividades para realizar a futuro

GRAFICA DE GANTT
METODO PERT
ACTIVIDADES
EVENTOS
TOMA DE DESICIONES
SOLUCION DE PROBLEMAS

3.- EVALUACION DE ALTERNATIVAS

Es ver la vialidad de cada acción a:
- la factibilidad
- consecuencias
- cumplimiento de requisitos

4.- EJECUTAR LA ACCION Y SEGUIRLA se fijan los planes y se ejecutan

5.- RETROALIMENTACION se obtiene a base de informes periódicos

6.- PRESUPUESTO: Planes de estimación cuantitativa para la realización de
actividades.

ETAPAS DE LA PLANEACION

PROPÓSITOS.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanente a un grupo social.

PREMISAS:
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.


OBJETIVOS.
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
específico.

ESTRATEGIAS:
Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección
y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.

POLÍTICAS.
Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organización.

PROGRAMAS
Conjunto de instrucciones ordenadas correctamente que permiten realizar una tarea
o trabajo específico.

PRESUPUESTO
Es una herramienta de planificación que permite hacer un cálculo anticipado de los
ingresos y gastos, para que una institución lleve a cabo sus funciones y planes

PROCEDIMIENTO
Conjunto de acciones ordenadas, dirigidas a la consecución de una meta o fin.

ACTIVIDAD:
¿QUÉ ES PARA TÍ UNA EMPRESA? Y ¿POR QUÉ?
¿QUE EMPRESA QUIERO CONSTRUIR? Y ¿POR QUÉ?
¿EN ESTOS MOMENTOS COMO LA CONSTRUIRIA? Y ¿POR QUÉ?
¿COMO VERÍA MI EMPRESA EN UN TIEMPO DETERMINADO? Y ¿POR QUÉ?


MISIÓN DE UNA EMPRESA

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la
determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un
entorno determinado para conseguir tal misión.

En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y
servicios a ofertar.
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa
u organización porque define:

1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,

2) lo que pretende hacer, y

3) el para quién lo va a hacer.

Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la
organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

EJEMPLO

MISION: Garantiza atención medica de alta especialidad, eficiente, efectiva, con
calidad y sentido humano, logrando la satisfacción de nuestros servicios.

MISION: Garantiza atención medica de alta especialidad, oportuna, resolutiva,
eficiente, efectiva, con calidad y sentido humano, autonomía de gestión y desarrollo
sustentable; acorde con los avances tecnológicos y éticos, formando personal de
salud y generando conocimiento científicos que contribuyan a mejorar el nivel de
salud y la calidad de vida de los usuarios logrando su satisfacción y la de los
prestadores de servicios de la institución.


VISIÓN DE UNA EMPRESA
La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo
plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

VISION:
La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve
de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a
las de competitividad.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

EJEMPLO:

VISION: Ser un hospital privado con la mejor opción en atención medica de alta
especialidad, en la Ciudad de Tehuacán, Puebla.

VISION: Ser la mejor opción en atención medica de alta especialidad en las
organizaciones de salud, autosuficiente, centrada en el usuario, con reconocimiento,
prestigio y trascendencia nacional e internacional, a través de la gestión de calidad.
Ser una institución de salud reconocida y con el prestigio que trascienda a nivel
nacional e internacional por sus resultados y contribuciones al desarrollo humano;
innovadora, enfocada a la atención medica con calidad; difusión de acciones
preventivas de salud, a la investigación y desarrollo de avances tecnológicos médicos;
caracterizada por procesos de gestión transparentes y eficientes, y un sistema total
de calidad, por todo ello reconocida como la institución por excelencia de salud.


VALORES:

Ética

Responsabilidad

Tolerancia

Respeto

Compromiso

Humanidad

Ética: Ejerciendo la profesión en forma libre y sin presiones de cualquier naturaleza,
para ofrecer información suficiente, clara, oportuna y veraz y así salvaguardar su
prestigio personal.

Responsabilidad: Brindar información suficiente, clara, oportuna y veraz.

Tolerancia y respeto: Brindar trato digno y respetuoso a quienes solicitan servicios,
pacientes y sus familiares así como del personal relacionado con su trabajo
profesional.

Compromiso. Laborar en instalaciones apropiadas y seguras que garanticen su
desempeño profesional, teniendo a sus disposición los recursos necesarios para su
práctica profesional así como teniendo acceso a las A.C.


FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

La formulación de las estrategias debe dar coherencia a los análisis de las fortalezas y
debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas efectuados
anteriormente. Estas relaciones pueden ser de cuatro tipos: fortalezas con
oportunidades (F-O), debilidades con oportunidades (D-O), fortalezas con amenazas
(F-A) y debilidades con amenazas (D-A).

Estrategias F-O.
Utilizando las fortalezas internas de la institución para tomar ventaja de la
oportunidades externas.

Estrategias D-O.
Mejorando las debilidades internas tomando ventaja de las oportunidades externas.

Estrategias F-A.
Utilizando las fortalezas de la institución para reducir el impacto de las amenazas
externas.

Estrategias D-A.
Estas son estrategias defensivas dirigidas a reducir las debilidades internas y evitar
las amenazas externas.
La formulación de la planificación estratégica viene dada por un análisis a fondo de la
evaluación interna de la Sede y el medio externo. La relación que pueda existir entre
las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades entregan las herramientas para
desarrollar el Plan Estratégico adecuado para este establecimiento de estudios
superiores.


OBJETIVOS
Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es
una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la
imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja
de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

ESTRATEGIAS
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin.

POLÍTICAS
Es el proceso orientado ideológicamente hacia la toma de decisiones para la
consecución de los objetivos de un grupo.

ACTIVIDAD:
QUE IDEAS TIENES PARA CONSTUIR UNA CASA
COMO LA HARÍAS
CUANDO LA HARÍAS

PLAN ESTRATEGICO

MISION
_____________________________________________________________________________ VISION

OBJETIVO GENERAL: Incrementar ingresos de pacientes a la clínica “X” en un
periodo máximo de tres meses.

H O Y M E T A

Fecha de Inicio _____________________________________________________________________ 3 Meses


OBJETIVOS ESPECIFICOS:

- Diseñar un procedimiento a seguir (planeación) para incrementar los ingresos
de pacientes a la Clínica “X”.
- Analizar y seleccionar socios potenciales, que generen un incremento de
pacientes a la Clínica “X”.
- Integrar a socios potenciales a formar parte de la sociedad.

H O Y M E T A M E T A M E T A

Fecha de Inicio _________________1 mes________________2 mes__________________ 3 Meses

PLAN DE ACCION PARA EL 1/er. MES

H O Y M E T A

FECHA INCIO ________________________________________________________________________1/ER. Mes

OBJETIVO GENERAL: Diseñar un procedimiento a seguir (planeación) para
incrementar los ingresos de pacientes a la Clínica “X”.


- Analizar y rediseñar políticas que obliguen a socios ya existentes a
INCREMENTAR un número determinado de pacientes a la clínica “X”, durante
el 1/er. Mes del plan de acción.
- Diseñar un plan de comisiones por paciente ingresado a la Clínica “X”, durante
el 2/do. Mes del plan de acción.
- Diseñar procedimientos para ingreso de pacientes a la Clínica “X”, referente al
cobro por paciente de cada médico.
- Implantación de procedimientos, durante el 3/er. Mes del plan de acción.


PLAN DE ACCION PARA EL 2/do. MES

H O Y M E T A

1er mes ____________________________________________________________________________ 2o Mes

OBJETIVO GENERAL: Analizar y seleccionar socios potenciales, que generen un
incremento de pacientes a la Clínica “X”.


- Investigar a través de conocidos, los médicos con alta demanda de pacientes.

- Incrementar cartera de socios potenciales.

- Localizar si socios potenciales son viables para pertenecer a la sociedad de
acuerdo a la filosofía de la empresa.

- Seleccionar socios potenciales en orden ascendente de acuerdo al criterio de la
filosofía de la empresa.

PLAN DE ACCION PARA EL 3/er. MES

H O Y M E T A

2º mes _______________________________________________________________________ 3 Meses

OBJETIVO GENERAL: Integrar a socios potenciales a formar parte de la sociedad.

OBJETIVO ESPECIFICO:

- Llamadas telefónicas y calendarizar citas a socios potenciales para invitarlos a
formar parte de la sociedad.


1.2. Matrices de planeación y análisis ambiental.

LAS MATRICES:

Son herramientas para la integración del análisis cuantitativo y cualitativo con el fin
de formular planes de acción en la búsqueda de la competitividad en el mercado.

Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los límites de lo
que una compañía puede lograr con éxito:

A.-Los puntos fuertes y débiles en relación a sus competidores (acceso a recursos
financieros, tecnología, identificación de marca, etc.).

B.-Los valores propios de la organización, es decir, las motivaciones y las
necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida.
Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los límites internos
a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito.

C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo.

D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compañía de
factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc.

Estos dos últimos factores (sector y entorno) constituyen los límites externos.

EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO, NATURALEZA Y TIPOLOGÍA
La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción
con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La
empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar
el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como
el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su
actuación.
Por tanto, podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la
empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad.
El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y organismos
que afectan, directa o indirectamente, a sus resultados.


Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno
específico.

ENTORNO GENERAL: está integrado por un conjunto de condiciones y
colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un
mismo sector o actividad y que, sólo son potencialmente relevantes para la actividad
de una empresa. Afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a
todos los elementos que lo componen.

ENTORNO ESPECÍFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de
forma directa a la organización. Es decir, es aquél que afecta a la empresa
considerada, de una forma más directa, creando su entorno competitivo.
El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a
identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en
el análisis dos planos complementarios entre sí: los correspondientes al
macroentorno o medio general y al microentorno o medio específico.

Niveles – descendiendo de lo genérico a lo particular-, cuatro dimensiones (Análisis
PEST):

- Político-legal
- Económica
- Socio-cultural
- Tecnológica

Cada una de las cuales será identificada por un determinado número de factores o
variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnóstico
correspondiente.

Dimensión político-legal. Los factores político-legales establecen las reglas del
juego en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema económico, las
instituciones públicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas
y regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los
diversos sectores y organizaciones.
El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal,
así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios
mínimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario,
contratación temporal, etc.) y los mercados financieros. Además el Estado crea y


mantiene las empresas públicas, con lo que distorsiona claramente el principio de
libre competencia.
Las influencias del gobierno son básicas en algunos sectores económicos, hasta tal
punto que la capacidad de decisión de las empresas contenidas en ellos está
seriamente limitada. Ejemplo: los casinos.
En definitiva, todos los administradores están rodeados por una telaraña de leyes,
reglamentos y mandatos judiciales, y no sólo a nivel nacional, sino también provincial
y local.

Dimensión Económica. Dentro de los factores generales del entorno de la
empresa, se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma
organiza la producción y distribución de los bienes y servicios.
Podemos citar aquí; la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de
consumo; la evolución y el nivel de inflación, que suele presionar a la baja sobre el
margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de
que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente
en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión.

Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del
mercado, el nivel de desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las
infraestructuras, las disponibilidades de factores físicos y financieros, el precio del
dinero, el índice de inflación.
Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa, ni afectan
de forma distintiva a cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible.
La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto, del
tipo de actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. No deja
lugar a dudas que la actuación de la empresa puede variar por sucesos como la
rebaja o subida notable del precio del dinero; las modificaciones en la estructura de
la población; o la facilidad de las comunicaciones terrestres con otras zonas o
naciones.

Dimensión socio-cultural. Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel educativo,
las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población, la
distribución por edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel de
Formación general y específica; los sistemas de valores y creencias, las normas de
conducta etc. que influyen en la demanda de ciertos sectores.


Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias,
algunos de ellos son irrelevantes para una empresa, otros repercuten sobre su forma
de actuar. La forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce
consecuencias en la actividad real de las organizaciones.
Por ejemplo, una sociedad que estimule el afán competitivo y de superación, o que
convierta a los hombres de éxito en los negocios en personas a las que trata de
imitar, impulsará el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para
dirigirlas.

Los valores ecológicos son otro aspecto de importancia creciente, reflejo del nivel de
desarrollo y de educación de la sociedad actual.
Respetar las condiciones físico-ambientales, bioclimáticas, los recursos naturales en
general, es hoy fundamental para gran número de actividades y empresas.
Dentro de esta dimensión debemos tener también en cuenta la zona. Las sociedades
son complejas y heterogéneas. Algunas partes de la geografía tienen unos estilos de
vida, unos gustos, unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del
resto. La empresa que quiera adaptarse perfectamente a su entorno deberá
considerar estos factores socioculturales.
La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener
que variar según la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de
comercializar unos productos.

Dimensión Tecnológica.
La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en
relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos;
métodos de gestión; sistemas de información. La tecnología es un factor
determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden
clasificarse en:
a) básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.
b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
c) Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.
La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas.
La rapidez del cambio tecnológico afecta a numerosos sectores.

Las influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son:


El Entorno de la Empresa:

- La tecnología capacita para el logro de nuevos productos y servicios.

- La tecnología posibilita aumentos de la productividad, que revierten en
disminuciones del coste unitario de obtención del bien o servicio.

- La tecnología afecta a la estructura de cualquier empresa.
El desarrollo tecnológico de una organización se ve afectado por el énfasis que dedica
a este apartado y la relación de los esfuerzo propios en relación con los que efectúan
otras empresas competidoras. Las empresas que operan en un sector o innovan por
su cuenta o deben seguir (imitar, copiar, comprar) las innovaciones de los demás.
Para poder seguir siendo competitivos, empresas y países deben mantenerse
actualizados en relación con los desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad
de obtención de bienes y servicios. La volatilidad tecnológica es tan alta en algunos
sectores que antes de comercializarse un producto ya ha quedado obsoleto. El
esfuerzo permanente en este campo es pues obligado si se desea lograr un estadio
notable en el ranking de naciones o empresas avanzadas tecnológicamente.

En el entorno específico, completaremos este diagnóstico pluridimensional con la
evaluación de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad, de
acuerdo con el modelo de Porter.

ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO GENERAL
El estudio del entorno requiere de un cierto método que permitirá la formulación del
diagnóstico externo. En general, hay que definir unos niveles de estudio, cada uno de
ellos compuesto por las cuatro dimensiones anteriormente citadas. Niveles que
siguen un proceso de desagregación, es decir, desde lo más general a lo particular o
medio específico en el que se desenvuelve la empresa.

Esta metodología de estudio se puede configurar combinando los niveles de análisis
del medio con sus dimensiones de la forma siguiente:

Dimensiones
Niveles Socio-cultural Económica
Tecnológica
Político-legal
Mundial o Área Económica Nacional Regional o Local


Sectorial (gran sector)
Este estudio, tanto por niveles, según la agregación de la información, como por la
naturaleza en la que se manifiesta el entorno (dimensiones), es válido para
diagnosticar los retos, impactos, amenazas y oportunidades del medio general, así
como el medio específico, si bien para poder completar el diagnóstico de este último
hay que considerar cada uno de los factores competitivos.

Retos: Adaptaciones necesarias y urgentes de la organización a los cambios del
entorno.
Impactos: efectos que ocasionan esos cambios del entorno en las posibilidades de
lograr los objetivos.
Amenazas: factores negativos que ponen en dificultad la eficiencia y supervivencia
de la empresa.
Oportunidades: factores positivos que permiten alcanzar la máxima ventaja
competitiva.
Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO ESPECÍFICO

Dimensiones Fuerzas competitivas
-cultural

-legal

SECTOR
(Rama de actividad)

Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa. Su importancia
viene caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en estas dos últimas décadas,


las cuales han configurado un entorno competitivo, definido por un cambio
estructural respecto a épocas recientes. Estas circunstancias quedan reflejadas en la
transparencia.

De las mismas se pueden destacar:
a) Integración de la economía mundial. La batalla se desencadena para ocupar
posiciones ventajosas en el mercado mundial.
b) Tendencia general hacia un nuevo orden económico y político.
c) Fuerte cambio social, con efectos externos y dentro de la propia empresa.
d) Elevado cambio tecnológico, que provoca sectores emergentes y nuevos
competidores.
e) Aparición de nuevos competidores del Tercer Mundo o nuevos países
industrializados (NPI).

La preocupación del análisis externo se centra en la definición del tipo de entorno en
el que se desenvuelve la empresa. Esta tipología se establece según unas
características o variables explicativas:
- Estabilidad
- Complejidad
- Diversidad
- Hostilidad

El entorno puede ser estable o dinámico, según que los factores que lo componen
permanezcan estáticos (con pocos cambios) o no. Pero para que sea dinámico no
basta con que sea variable, sino que además las variaciones han de ser caracterizarse
por ser numerosas, profundas, rápidas e impredecibles. Por tanto, el dinamismo de
un entorno no está sólo en función de los cambios, sino en el grado de predictibilidad
y velocidad de los mismos. Dinámico no significa variable. Ejemplos de entorno
estable: comunidad “amish” del medio oeste de EEUU, empresas que venden árboles
de navidad. Ejemplos de entorno dinámico: MP3, teléfono móvil.

El entorno puede ser simple o complejo, según que los factores y los cambios en
los mismos sean más o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos
sencillos o avanzados (sofisticados). Es evidente que las nuevas tecnologías
electrónicas, junto con el desarrollo de nuevos procesos químicos, biológicos, etc. han
introducido una gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores
industriales (económicos).


Un entorno sencillo será aquel con pocos elementos (proveedores, competencia o
tipo de clientes). Ejemplo: una gasolinera de propiedad local.

El entorno puede ser integrado o diversificado, según que el número de
variables que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas. Es
importante conocer la “diversidad” de factores, de productos y de mercados que
pueden constituir el campo de actividad actual y potencial de la empresa.
El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable,
generoso, cómodo) u hostil, según cual sea la “velocidad” y “efecto” de sus
“impactos” y más o menos fácil de adoptar una “respuesta” por la empresa. La
hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de amenaza de los
seis factores competitivos.

Como ejemplo, un jugador de dados comprende perfectamente las reglas del juego
aunque no puede prever los resultados. Su entorno es simple pero dinámico. Este
caso es también el del fabricante de vestidos que conoce perfectamente la tecnología
y mercados pero no puede prever los estilos y colores de moda de una temporada a
otra.
Contrariamente, un cirujano pasa años intentando aprender su complicado trabajo,
aplicándolo únicamente cuando está seguro de obtener buenos resultados; es decir,
su entorno es complejo pero estable.

EL ENTORNO PARTICULAR O MEDIO ESPECÍFICO.
ANALISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL SECTOR.

En lo que al entorno particular se refiere, la intensidad de la competencia en un
sector depende de una serie de fuerzas competitivas básicas, de tal forma que es su
acción conjunta la que determina la rentabilidad potencial en el mismo (cuanto mayor
sea la intensidad de la competencia menor será la rentabilidad esperada). Dichas
fuerzas de detallan a continuación:

Competidores potenciales
Amenaza de nuevos ingresos
Proveedores
Poder de Rivalidad entre competidores actuales
Poder de Clientes
Negociación


Amenaza
Productos sustitutivos
Acción de los poderes públicos

Por tanto, el análisis de este entorno particular se desarrolla a tres niveles:

- la competencia actual,
- la competencia potencial y
- los agentes frontera

Los dos primeros serán referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos
(existentes y nuevas/os), mientras que el tercero abarca a clientes, proveedores y
poderes públicos.
La estructura fundamental de un sector, reflejada en el poder de las cinco fuerzas
competitivas, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden
afectar la competencia y la rentabilidad de forma transitoria, como fluctuaciones en
las condiciones económicas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda, etc.
Es importante tener en cuenta, finalmente, que dicha estructura cambia
gradualmente con el tiempo.

COMPETENCIA POTENCIAL. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES.
La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de
entrada de nuevos competidores y la aparición de nuevos productos, los cuales
pueden sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector.
El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las
barreras de entrada. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede
obligar a las empresas que en él concurren a bajar los precios o a incrementar sus
costes para afrontar esta nueva competencia, reduciendo su rentabilidad.

Esta amenaza de nuevos ingresos depende de:
-las barreras de entrada;
-la reacción de los competidores existentes.

BARRERAS DE ENTRADA
Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector.

Existen siete factores principales que actúan como barreras al ingreso:


1.-ECONOMIAS DE ESCALA
Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes
volúmenes de producción. Por tanto, las economías de escala frenan la entrada de
nuevos competidores, ya que obliga al que pretende hacerlo:

- a producir en gran escala, asumiendo los riesgos de una elevada inversión y una
fuerte reacción de la competencia; o
- a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor.

Una adecuada estrategia de diversificación que permita compartir actividades y
costos podría subsanar esta desventaja.
Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio
(fabricación, compras, investigación y desarrollo, comercialización, etc.) y pueden
derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área
funcional.
Por tanto, es importante examinar por separado cada uno de los componentes del
costo para averiguar su relación particular con la escala. Por ejemplo, en la
fabricación de TV a color las economías de escala más importantes se dan en las
pantallas.
Pueden obtenerse economías de escala a través de la diversificación realizada
alrededor de operaciones o funciones comunes. Ello permite eliminar las restricciones
de volumen impuestas por el tamaño de un sector dado (por ejemplo en la
fabricación de pequeños motores eléctricos). De esta forma, el competidor de nuevo
ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos.
La existencia de costos conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener
economías: es el caso del transporte aéreo de pasajeros y carga, de activos
inmateriales como la marca, etc.

Otro tipo de barrera por economías de escala se presenta cuando la integración
vertical proporciona ahorros en costos. En este caso el que ingresa debe hacerlo
integrado, o enfrentarse a una desventaja en costos o al posible cierre de mercados
para sus productos.

No obstante, las economías de escala tienen algunas limitaciones como barrera al
ingreso:


A. Los cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes
volúmenes, si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son más
especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios.

B. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente
puede impedir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas
formas de competir menos dependientes del volumen.

OTRAS DESVENTAJAS EN COSTOS
Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos independientes de las
economías de escala, no igualables por los competidores de nuevo ingreso:

-Tecnología patentada.
-Acceso favorable a materias primas.
-Localización privilegiada.
-Subvenciones públicas.
-Experiencia acumulada.

La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera
al ingreso. Se requiere además que la experiencia sea patentada y no esté disponible
para los competidores existentes o potenciales. Cuando la experiencia no se puede
mantener patentada los competidores de nuevo ingreso pueden tener ventaja, si
adquieren equipos más perfeccionados y mejoran algunos aspectos de las
operaciones del pionero.

Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son
las siguientes:

-La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnología
sustancialmente nueva, creando así una curva de experiencia diferente.

-Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la
curva de experiencia, las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si
el crecimiento del sector se detiene.

-La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede
impedir la percepción de nuevas tecnologías que anulen la experiencia pasada.


El efecto experiencia puede darse no sólo en la producción, sino también en la
comercialización y en otras funciones.
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima
importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de
obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje
(fabricación de aviones, construcción de barcos).
Es importante no mezclar los conceptos de escala y experiencia: las economías de
escala dependen del volumen por periodo y la experiencia del volumen acumulado.
No obstante, las dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar en la
práctica, ya que la escala refuerza la experiencia.

DIFERENCIACION
Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad
entre los clientes. Esto se deriva de:
-la publicidad realizada en el pasado;
-el servicio al cliente;
-las diferencias del producto; o
-por ser el primero en el sector.

La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos
para superar la lealtad de la clientela. Este esfuerzo, por lo general, toma un largo
periodo de tiempo e implica pérdidas al principio. Además, tales inversiones son
particularmente arriesgadas (por ejemplo en productos para bebés; cosméticos; en la
industria cervecera, donde además la diferenciación del producto está unida a las
economías de escala, creando fuertes barreras).

REQUISITOS DE CAPITAL
La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea, sin
duda, una barrera al ingreso (publicidad, I + D, instalaciones de producción, crédito
al cliente, inventarios, pérdidas iniciales). A veces son las propias estrategias de las
empresas las que elevan estos requisitos (piénsese sino en el caso de Xerox y el
alquiler de fotocopiadoras.

COSTOS DE CAMBIO
Son los costos en que incurre el comprador al cambiar de proveedor:
-reentrenamiento de los empleados;
-nuevo equipo auxiliar;


-tiempo de prueba;
-necesidad de ayuda técnica;
-rediseño del producto;
-etc.
Si estos costos son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer
condiciones muy favorables para que al comprador le compense cambiar.

ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION
Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposición del consumidor de
un nuevo producto, en la medida en que los canales de distribución estén controlados
por las empresas ya establecidas. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los
canales de que acepten su producto mediante:
-reducción de precios;
-asignaciones para publicidad compartida;
-promociones; etc.,
lo cual reduce los beneficios.
En ocasiones, esta barrera para el ingreso es tan alta que, para salvarla, una nueva
empresa se ve obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo.

POLITICAS DE LOS PODERES PUBLICOS
El poderes públicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas actividades.
Los sectores reglamentados, como el del transporte, son ejemplos obvios.
Otras restricciones son las siguientes:
-normas anticontaminación
-normas de seguridad
-normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados
con la salud, por ejemplo)
-etc.

Como CARATERISTICAS GENERALES DE LAS BARRERAS DE ENTRADA
podemos distinguir tres:

1.-Las barreras de entrada cambian en cuanto varían las condiciones iniciales (caso
de Polaroid y Kodak respecto a la fotografía instantánea). En la industria del
automóvil, las economías de escala aumentaron con la automatización y la
integración vertical que se produjo en el sector tras la II Guerra Mundial, impidiendo
el éxito de nuevos ingresos.


2.-Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control
de la empresa, las decisiones estratégicas de ésta también tienen un gran impacto.
Por ejemplo, la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos
recreativos de integrarse verticalmente para la fabricación de sus elementos, ha
incrementado mucho las economías de escala y elevado las barreras en cuanto a
inversión de capital.

3.-Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las
barreras de forma menos gravosa que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de
distribución bien desarrollados para maquinillas de afeitar, soportó menores costes de
ingreso al sector de los encendedores desechables que muchas otras empresas. La
habilidad para compartir los costes también proporciona la oportunidad de un coste
de ingreso inferior.

REACCION DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores existentes
respondan enérgicamente ante un nuevo ingreso son:

-Que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos
competidores;

-Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de
efectivo, fuerte capacidad de endeudamiento, capacidad productiva ociosa, ventaja
en cuanto a canales de distribución);

-Empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de
poca liquidez;

-Crecimiento lento del sector.

COMPETENCIA ACTUAL. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
ACTUALES
En cuanto a la competencia actual, es importante conocer los elementos básicos que
permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que
componen el sector. El tipo de competencia vendrá configurado por el nº de
competidores, evolución y elasticidad de la demanda, estructura de costos y
diversidad de estrategias competitivas por posibles segmentos o partes en que puede
diferenciarse el sector. Estos aspectos pueden concretarse en un conjunto de


ventajas competitivas. Por último, es importante considerar la naturaleza de las
barreras a la movilidad y de salida que tipifica la competencia actual.
La rivalidad se presenta cuando uno o más de los competidores ven la oportunidad
de mejorar su posición. Ahora bien, dado que las empresas de un sector son
mutuamente dependientes, los movimientos de una empresa afectan a sus
competidores, y éstos, a su vez, emprenderán acciones para contrarrestarlos. Este
patrón de acción y reacción puede, o no, dejar a la empresa iniciadora y al sector en
general en una mejor posición. Algunas formas de competir, en especial la
competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar peor
desde el punto de vista de la rentabilidad a todo el sector. Las rebajas de precios son
rápida y fácilmente igualadas por los rivales y, una vez igualadas, disminuyen los
ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo
bastante elevada. Sin embargo, la competencia en base a esfuerzos comerciales bien
puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto, para
beneficio de todas las empresas.

Las barreras a la movilidad tienen naturaleza similar a las barreras de entrada de un
sector, si bien actúan en su interior. Es decir, protegen a las empresas de un grupo
estratégico (conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o
similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas) contra el ingreso de
otras pertenecientes a otros grupos. Son barreras para el cambio de posicionamiento
de las empresas en los diferentes segmentos o partes en que pueda dividirse un
sector.

Los mismos factores o conceptos que explican las barreras de entrada son los que
impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra.

FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA
ACTUAL

1.-GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O COMPETIDORES EQUILIBRADOS
Gran número de competidores o pocos pero muy equilibrados, son factores que
determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva.

2.-CRECIMIENTO LENTO
Un lento crecimiento en el sector conduce, igualmente, a una alta intensidad de la
rivalidad entre las empresas competidoras.


3.-COSTOS FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS
Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a
plena capacidad, lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando
existe capacidad en exceso (productos como el papel sufren este problema). Por otra
parte, cuando el artículo, una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar,
las empresas también están sujetas a la tentación de reducir los precios para
asegurar las ventas. Esta presión mantiene bajas las utilidades en ramos industriales
relacionados con ciertos productos químicos peligrosos.

4.-FALTA DE DIFERENCIACION
Cuando en un sector las empresas no han diferenciado sus productos, la elección de
los compradores se basa principalmente en el precio y en el servicio, dando como
resultado una intensa competencia en estos dos factores.

5.-INCREMENTOS DE CAPACIDAD
Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada, estos
incrementos pueden alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda, en
especial si esta estrategia es llevada a cabo simultáneamente por varias empresas.
Un exceso de capacidad provocaría una rebaja en los precios y, por tanto, una
intensa competencia.

6.-COMPETIDORES DIVERSOS
Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos, estrategias, etc.)
más alta será la intensidad de la rivalidad competitiva.

7.-ELEVADOS INTERESES ESTRATEGICOS
La rivalidad en un sector se vuelve aún más volátil si varias empresas tienen un gran
interés en lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran
importancia a un determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general.
En tales situaciones, los objetivos de estas empresas pueden ser desestabilizadores
para el sector, porque son expansionistas e implican disposición potencial para
sacrificar utilidades.

8.-FUERTES BARRERAS DE SALIDA
Son factores (económicos, estratégicos y emocionales) que mantienen a las empresas
compitiendo en un determinado sector aun cuando estén obteniendo rendimientos


bajos, o incluso negativos, sobre la inversión. Es decir, son aquellas que impiden por
una u otra causa que las empresas abandonen el sector en el que están compitiendo,
a pesar de que sus resultados sean incluso negativos. Causas que vienen apoyadas
en factores legales, económicos, estratégicos y emocionales.

Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
-Activos especializados, con escaso valor de liquidación o costos elevados de
transferencia o conversión.

-Costos fijos de salida: indemnizaciones al personal, costes de reinstalación, etc.

-Interrelaciones estratégicas con otras unidades de la compañía: de imagen,
comerciales, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc.

-Barreras emocionales: identificación con el negocio, lealtad hacia los empleados,
temor por la propia carrera, orgullo, tradición, etc.

-Restricciones sociales y gubernamentales por la pérdida de empleos y los efectos
económicos regionales.

Cuando las barreras de salida son elevadas, las empresas que pierden la batalla
competitiva no se dan por vencidas. El exceso de capacidad persiste en el sector y,
debido a su debilidad, recurren a estrategias extremas. Como resultado, la
rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente baja.
La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis hayan
entrado en grandes dificultades, solamente superables con planes de reconversión
industrial o de apoyo por parte del sector público (siderurgia, construcción naval).
A menudo, las barreras de ingreso y de salida están relacionadas. Por ejemplo, las
economías de escala en la producción (barrera de entrada), por lo general están
asociadas con activos especializados (barrera de salida).

LOS AGENTES FRONTERA
Representa la última dimensión competitiva del sector industrial.

Los agentes de frontera que se han venido considerando son:
- Los clientes
- Los proveedores
- El Estado o poder público.


PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (COMPRADORES)
Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas, forzando
reducciones en los precios, una calidad superior o más servicios. Ahora bien, el poder
de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias:

A.-GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS
Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su importancia
en los resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por tanto,
cuanto mayor sea el grado de concentración de las ventas en un comprador, mayor
será el poder negociador de éste. Los compradores de grandes volúmenes son
fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes
costes fijos.

B.-IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACION A LOS COSTOS
TOTALES DEL COMPRADOR
Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña
fracción de los costos del comprador, éste, por lo general, es menos sensible a los
precios.
Por contra, en la medida en que represente una parte importante de sus costos,
mayor será la presión del comprador para adquirir el producto a un precio más
favorable.

C.-NIVEL DE DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS
Si estos productos son estándar (no diferenciados), los compradores, seguros de que
siempre pueden encontrar proveedores alternativos, tendrán mayor poder
negociador.

D.-COSTOS POR CAMBIAR DE PROVEEDOR
Los costos de cambio, definidos con anterioridad, amarran al comprador (cliente) a
proveedores en particular. Lógicamente, el poder del proveedor aumenta si el
comprador se enfrenta a costos de cambio altos. Por contra, si los costos por cambiar
de proveedor son bajos, el poder negociador de los compradores se intensifica.

E.-RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES
Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra. Sin
embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles
a los precios (si el artículo no representa una fracción alta de sus costos).


F.-AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRÁS DE LOS COMPRADORES
Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de
integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Por
ejemplo, General Motors y Ford, los principales productores de automóviles, son bien
conocidos por usar la amenaza de la autofabricación de componentes como ventaja
negociadora.
Ahora bien, también se puede dar la situación opuesta, es decir, el poder del
comprador puede ser parcialmente neutralizado si las empresas en el sector
amenazan con la integración hacia adelante, esto es, hacia el sector del comprador.
G.-LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEL COMPRADOR Y SU DEPENDENCIA DEL
SECTOR
Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el
producto del sector, los compradores son, por lo general, menos sensibles a los
precios (por ejemplo en sectores como el de equipos para campos petrolíferos y el de
instrumentos médicos electrónicos).

H.-INFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR
Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda, precios de
mercado e incluso de los costes del proveedor, esto proporciona mayor ventaja
negociadora que cuando la información es pobre.
La selección de compradores debe considerarse como una decisión estratégica vital.
Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que
tengan un poder mínimo para influirla de forma adversa.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Se concreta en la medida en que por la escasez o especificidad de las materias
primas en cuestión, que por la posición de monopolio o por la integración vertical de
las empresas suministradoras, puedan ejercer determinadas presiones en los precios
y en las cantidades ofertadas, por lo que pueden alterar la posición competitiva de la
empresa cliente. Amenazas que, en muchas ocasiones, provienen de empresas
integradas verticalmente, que se aseguran el conjunto de las operaciones o fases del
proceso productivo, desde la adquisición de la materia prima hasta la distribución de
producto para el consumo final.


Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
1.-Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que
vende.

2.-Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos.

3.-Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector no
representa una fracción relevante de las ventas del grupo proveedor, éste estará en
mejor disposición para ejercer el poder. Por contra, si el sector es un cliente de
importancia, la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada al mismo, lo que
les llevará a protegerlo mediante precios razonables.
4.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del
producto). Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.

5.-Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costos de
cambio para el comprador. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor
disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si.

6.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia
adelante.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a
cambios, sino que a menudo está fuera del control de la empresa. Sin embargo, al
igual que con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar
su posición mediante la estrategia (por ej. puede intensificar su amenaza de
integración hacia atrás, buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor,
etc.).

LA ACCION DE LOS PODERES PUBLICOS
Puede actuar en varias direcciones:

-Imponiendo barreras de entrada (normas sobre contaminación, seguridad,
especificaciones del producto, etc.).

-En muchos sectores el Estado es un comprador o un proveedor, y puede influir en la
competencia industrial con las políticas que adopta. Por ejemplo desempeña un papel
crucial como comprador de productos relacionados con la defensa (industria


armamentística). Es importante tener en cuenta que, en muchas ocasiones, la acción
de un gobierno como proveedor o comprador está determinada más por factores
políticos que por motivaciones estrictamente económicas.

-Puede afectar la posición de un sector promoviendo productos sustitutivos (por
ejemplo la energía solar, u otras energías alternativas, a través de incentivos fiscales
y becas de investigación).

-También puede alterar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento
económico, en la estructura de costes, a través de las políticas fiscal y monetaria, etc.
En consecuencia, ningún análisis estructural está completo sin un diagnóstico de la
forma en que los distintos poderes públicos (en sus esferas supranacional, nacional,
regional, provincial y local) influyen sobre la competencia en el sector, por medio de
las cinco fuerzas interactuantes descritas.

PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempeñar la misma función que el
nuestro en el sector objeto de estudio.
Todas las compañías compiten con empresas que producen bienes o servicios
sustitutivos que limitan los rendimientos potenciales del sector. Cuantos más
atractivos sean los precios alternativos ofrecidos por éstos, mayor será el declive de
las utilidades.

La posición frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones colectivas
en el sector. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser
suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto, una publicidad
intensa y sostenida por parte de todas las empresas bien puede mejorar la posición
colectiva del sector. Lo mismo podría decirse de una respuesta colectiva para la
mejora de la calidad del producto, esfuerzos de comercialización, etc.

Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquéllos
que:

1.-Están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto
del sector.
2.-Proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos. En este caso, los
sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún acontecimiento aumenta la
competencia en sus sectores y causa una reducción de precios.


CASOS PRACTICOS

MCDONALD’S Y EL ENTORNO.
Durante las etapas iniciales de crecimiento McDonald’s había tenido que enfrentarse a
algunos problemas con su entorno, derivados específicamente de tres fuentes:
Proveedores, clientes y competidores. En los años 70, se vio sacudida por hechos
desconocidos, para los que no estaba suficientemente preparada.
Uno de ellos fue el rumor de que mezclaba lombrices en la carne de sus
hamburguesas.
La compañía creyó conveniente no responder para no dar veracidad al disparate.
Presionados por los concesionarios de Atlanta, sin consultar con nadie, los gerentes
de relaciones públicas decidieron dar una rueda de prensa.
Esto era muy perjudicial, pero la verdadera bomba estalló cuando un concesionario
confesó que sus ventas habían sufrido mucho por el cuento de las lombrices. Lo que
era un problema local se convirtió de la noche a la mañana en un problema nacional.
Durante meses, la publicación de esta noticia perjudicó las ventas de McDonald’s en
todo el sudeste de los Estados Unidos.
Un segundo hecho fue la contribución que hizo Ray Kroc para la campaña de
reelección de Nixon en 1972. Este hecho fue interpretado como una forma de impedir
que se produjera un aumento del salario mínimo, de uso generalizado en la cadena.
Un aumento de cuatro centavos en el precio de la hamburguesa de cuarto de libra
fue otra prueba para la prensa de tráfico de influencias ante la Junta de Control de
Salarios y Precios.
Resistencias a sus locales empezaron a producirse. McDonald’s compró un lugar en
medio del barrio elegante de Nueva Cork. La clase alta residente se movilizó
inmediatamente contra la compañía. Ésta no reaccionó y sufrió ataques de toda
índole por personas y medios influyentes que obligaron, finalmente, a la empresa a
ceder en sus pretensiones de instalación.
En Cleveland se produjo otro incidente de especial gravedad, al verse acusada la
compañía de discriminación por no poseer casi concesionarios negros. Un grupo de
activistas boicoteó seis restaurantes de la compañía en un barrio negro de la ciudad,
que eran manejados por blancos.


ACTIVIDAD:
Cuestiones del caso.
1.- McDonald’s sufrió un cambio radical por parte de diversos elementos de su
entorno.
¿A qué cree que fue debido?
2.- ¿Qué podía haber hecho la empresa para enfrentarse en mejores condiciones a
los nuevos retos?
3.- ¿Qué enseñanza puede sacarse de la experiencia de McDonald’s que sea de
aplicación al análisis del entorno para cualquier empresa?

DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS FARMACEÚTICOS.
Baxter Healthcare Corporation (BHC) es uno de los más importantes distribuidores de
productos farmacéuticos de los estados Unidos.
En sus relaciones con los hospitales, BHC empezó colocando un lector de tarjetas
perforadas en un hospital de California. El hospital contaba con una tarjeta para cada
artículo. Bastaba con introducir una de estas tarjetas en el lector para que otra
idéntica se imprimiera en las oficinas de BHC. El conjunto de las tarjetas que se
imprimían era considerado como un pedido en firme. Con el tiempo las tarjetas
perforadas fueron sustituidas por un terminal y más tarde por un ordenador personal
en que se incluía un software de preparación de pedidos. En algunos casos el
ordenador del hospital llega a preparar pedidos automáticos cuando las existencias
descienden por debajo de un mínimo fijado, que son directamente enviados al
ordenador central de BHC.
Esta estrecha relación entre el distribuidor y su cliente tiene grandes ventajas para
ambos. Al facilitar el sistema de compras, centralizarlas y automatizar la puesta al día
del inventario y la entrada de las facturas en la contabilidad, el hospital necesita
menos personal para gestionar sus compras. Por otro lado, el proveedor no necesita
introducir en su ordenador los pedidos, pues éstos llegan en formato electrónico,
evitando así errores y gran cantidad de trabajo. Se aumenta la velocidad a la que los
pedidos deben ser servidos y, por tanto, el hospital puede reducir su stock.
Pero no todo son ventajas en esta relación.

ACTIVIDAD:
¿Qué otro factor cree usted que condiciona las relaciones del hospital con este
suministrador?
¿Cómo afecta a la situación descrita al poder negociador de ambas partes?
¿Por qué?


BENCHMARKING.
Una de las técnicas más aceptadas y de mayor expansión en los negocios es aquella
que anima a las compañías a imitar o copiar a las mejores. Una compañía trata de
identificar las mejores prácticas de sus competidores o de aquellas empresas que son
reconocidas como líderes del mercado, se compara a sí misma con éstas y copia
aquello que la competencia hace mejor. A esta técnica se le conoce como
benchmarking, y uno de sus más fuertes defensores es Xerox Corporation.
Benchmarking es el vocablo inglés que se utiliza para designar la técnica de la
administración contemporánea de estudiar los procesos, métodos y mecanismos
organizacionales existentes que han funcionado bien en las compañías exitosas,
mejorarlos y ponerlos en práctica en otras empresas.
En 1979, Xerox llevó a cabo lo que es considerado ampliamente como el primer
esfuerzo de benchmarking en Estados Unidos. Constituyó una respuesta a la agresiva
competencia de las compañías japonesas. Xerox había visto como su participación en
el mercado de las máquinas copiadoras caía del 49% al 22%. Por si fuera poco, la
administración de Xerox no podía entender cómo los fabricantes japoneses podían
vender copiadoras de tamaño mediano en Estados Unidos a un precio
considerablemente menor que los costos de producción de Xerox. Por lo tanto la
administración decidió investigar los costos y procesos usados por competidores
japoneses tales como Canon. Con base en fuentes de dominio público, consultores,
visitas a las fábricas japonesas y contactos dentro de su propia filial japonesa, Fuji-
Xerox, la administración descubrió que sus rivales japoneses estaban años luz delante
de Xerox en eficiencia. Entonces se empezaron a analizar los datos recopilados para
identificar las deficiencias en el rendimiento y determinar que ocasionaba las
diferencias. Lo más interesante de todo es que Xerox también se dedicó a observar
fuera de la industria de las copiadoras a fin de encontrar prácticas sobresalientes en
otras compañías exitosas. Por ejemplo, el grupo de logística y distribución de Xerox
Business Systems hizo benchmarking de los sistemas de almacenaje y distribución
utilizados por el vendedor por catálogo L.L. Bean.
Utilizando lo que aprendió de otras compañías, Xerox llevó a cabo una
reestructuración total de sus procesos de manufactura así como de los sistemas de
transporte, almacenamiento y administración del inventario. Los resultados de estos
esfuerzos de benchmarking fueron nada menos que espectaculares. Xerox redujo los
costos de manufactura en 50%, disminuyó en 25% los ciclos de desarrollo de
productos e incrementó 20% los ingresos por empleado. Hoy en día, sus productos y
servicios son ampliamente considerados como de calidad mundial.
La experiencia de Xerox con el benchmarking es un ejemplo de cómo la
administración puede mejorar los nexos entre la organización y su ambiente. La


gerencia efectiva requiere explorar el ambiente en busca de oportunidades,
manteniendo un contacto cercano como elementos clave como son los clientes y los
competidores, y haciendo esfuerzos preactivos para modelar positivamente el medio
y, de este modo, hacerlo más favorable para la organización. Como se verá en este
tema, la relación organización ambiente es de doble vía. El ambiente influye, de
forma y restringe las organizaciones.
Sin embargo, existen estrategias que la administración puede utilizar para permitir a
la organización ejercer algún control sobre el medio.

LA TIRANIA DEL “HIPER” Y EL “SUPER”3
Durante los últimos años, una de las preocupaciones de las industrias proveedoras de
la gran distribución y, especialmente, de las empresas agroalimentarias, se centraba
en evitar el fuerte endeudamiento que mantenían tanto con los hiper y las grandes
superficies como con las centrales de compras. Los industriales llegaron a cifrar esos
pagos aplazados a más de tres meses en un billón de pesetas.
Actualmente, con la Ley de Comercio en vigor, la Administración arbitró una serie de
mecanismos para tratar de rebajar esos plazos de pago, obligando a emitir un
pagaré, con posibilidad de ser descontado en un entidad financiera, cuando el plazo
de pago superase los 60 días. A pesar de todo, fuentes de la industria alimentaria
llegan a cifrar los pagos aplazados en casi los dos billones de pesetas.
Para el Secretario General de la Federación de Industria de Alimentación y Bebidas,
Jorge Jordana, se han mejorado algunas de las condiciones que regían las relaciones
entre la industria y la gran distribución en lo que afecta a los pagos. Sin embargo, los
industriales reclaman urgentemente medidas para solucionar otro problema clave en
las relaciones entre estos dos colectivos. Se trata de impedir los descuentos abusivos
o atípicos de la gran distribución, pero que también se producen con empresas de
tamaño medio, y que familiarmente se clasifican entre los industriales como
“impuestos revolucionarios”, de los que es muy difícil escapar si se trata de una
empresa pequeña o mediana. Son prácticas que todos los proveedores critican, pero
que nadie se atreve a denunciar por miedo a represalias y perder lugares de venta.
Para Vicente Dalda, miembro de la Comisión de Seguimiento de la Ley de Comercio,
la Administración debería actuar de oficio a través del Tribunal de Defensa de la
Competencia.
Según los datos manejados entre los industriales agroalimentarios, este conjunto de
descuentos por diferentes conceptos llegan a suponer una media entre el 10 y el
15% de la facturación de un proveedor, e incluso superan ese porcentaje.
Considerando las ventas de los industriales a este tipo de distribución en unos cinco


billones de pesetas, todos los descuentos no bajarían anualmente de los 500.000
millones de pesetas.
Hasta la entrada en vigor de la Ley de Comercio, los descuentos de la distribución se
aplicaban generalmente sobre factura, lo que suponía bajar en porcentajes
importantes los precios del producto. Tras la entrada en vigor de la referida ley y la
prohibición de venta a pérdidas, esos descuentos adicionales se hacen factura aparte.
En materia de descuentos, la cuantía de los mismos se halla en función de diferentes
variables, pero fundamentalmente en base a la fuerza del distribuidor y la que posea
el fabricante, o la marcha de cada sector. Hay industrias o sectores tan castigados
que no aguantan ya un descuento más. En líneas generales, los grandes grupos de
distribución tienen siempre la sartén por el mango y la posibilidad de imponer sus
condiciones. Frente a esta tónica general, sólo los grandes grupos multinacionales
tienen opciones para escapar de esta situación. En este caso, ni siquiera la gran
distribución tiene posibilidad de imponer totalmente sus criterios. Los platos rotos los
pagan, en este caso, la tropa de pequeñas y medianas empresas sin capacidad para
imponer sus marcas y que tampoco pueden prescindir de este tipo de
establecimientos de venta.
La política de atornillar al máximo a la industria, especialmente a los fabricantes
agroalimentarios, es algo generalizado en todo el sector de la gran distribución. Lo
que sucede es que cada grupo distribuidor lo hace a su manera en función de su
propia política de ventas.
Hay firmas como Mercadona que en los últimos años varió su estrategia. De practicar
una política de descuentos por los conceptos más variados, como el resto de la
distribución, dio un giro total a su estrategia para aplicar lo que ha denominado la
política de Siempre Precios Bajos (SPB). La estrategia consiste en lograr que cada
proveedor le ofrezca el producto al precio más bajo del mercado. Mercadona no
aplica ya descuentos, pero aprovecha al máximo su estrategia con unas duras
condiciones y no consiente que nadie de la competencia tenga ese producto a un
precio inferior.
Fuentes de la distribución coinciden en señalar que, con la llegada y el auge en
España del hard discount o venta de productos a precios bajos, todos tienen la
obligación y la necesidad de esforzarse en lograr las mejores ofertas de los
proveedores.
Una mayoría de las grandes cadenas de distribución se han apuntado tanto a forzar
los precios más bajos, como a la política de descuentos por los conceptos más
variados. Entre otros apartados, tradicionalmente se han aplicado conceptos como
pagos de publicidad y promoción directa en la cuantía que decida la distribución.
Dineros para promociones especiales, descuentos o aportaciones voluntarias para


contribuir a la expansión de cada grupo distribuidor, apertura de establecimientos,
inauguraciones, expansión en general, actos benéficos, compensaciones por figurar
en puntos preferentes de los lineales, peajes por entrada en una cadena de
distribución y un largo etcétera de descuentos típicos.
En 1996, Simago decidía aplicar un descuento adicional del 1% sobre facturación por
reordenación del grupo. Alcampo hizo lo mismo en concepto de expansión y nuevas
posibilidades de negocio tras la compra de Sabeco y Jumbo. A finales del pasado,
Supermercados Sánchez Vázquez, con motivo de la apertura de nuevas instalaciones
en Talavera de la Reina, solicitaba la colaboración de los proveedores para seguir
mejorando el grupo, aportando el 3% del volumen de las ventas hechas a lo largo del
año. Hace algunas semanas, supermercados Alcosto, en Madrid, recababa un
descuento adicional del 1% y en los últimos días la central IFA reclamaba entre el
0’25 y el 0’50% para conmemorar su 30º aniversario. No son los únicos casos donde
los distribuidores solicitan o imponen “impuestos especiales” para seguir vendiendo
en sus lineales.
Algunos de estos descuentos, como parte de las aportaciones para publicidad o
promociones, no son considerados como abusivos por parte de la industria
agroalimentaria.
Estiman que obtienen un beneficio a cambio. Sin embargo, en medios de los
industriales se estima que la mayor parte de esos fondos o descuentos atípicos son
acciones solamente posibles desde la prepotencia de la distribución, que amenaza
con estrangular a la pequeña y mediana industria agroalimentaria nacional
provocando el hundimiento del consumo, que, en teoría, tratan de impulsar. Para los
industriales, en realidad, con estos “impuestos” lo que se está haciendo es financiar
la expansión de la distribución, ya que no se repercute la bajada sobre el producto,
potenciando su venta.
Para Vicente Dalda, la Administración debería exigir el cumplimiento de la Ley y evitar
ventajas competitivas de unos grupos sobre otros y que se siga erosionando el ya
escaso margen que les queda a los proveedores. El Tribunal de Defensa de la
Competencia ha señalado estar estudiando globalmente la situación de la distribución
en España.
En medios de la gran distribución se reconoce la necesidad de ajustar al máximo los
precios de los proveedores ante la fuerte competencia en el sector, y se insiste en
que en que esa misma distribución es a su vez esclava de las imposiciones de los
grandes grupos multinacionales de fabricantes.


FODA
Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o
externos de programas y proyectos.

El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz
FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del
programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en
el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar
una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis:
• las fortalezas deben utilizarse
• las oportunidades deben aprovecharse
• las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse


ANALISIS COMPETITIVO:

HERRAMIENTA:

MATRIZ FODA

FORTALEZAS

FACTORES INTERNOS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

FACTORES EXTERNOS

AMENAZAS

FORTALEZA: Es algo en lo cual es competente una compañía, o bien, una
característica que le proporciona una competitividad mejorada.

DEBILIDAD: Es alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño ( en
comparación con otras) o una condición que la coloca en desventaja.

LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS: Se refieren a las tendencias y sucesos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en
forma significativa a una empresa en el futuro.

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