Estrategias de Mercadotecnia para la Planeación Estratégica

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TEHUACÁN

PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE
MERCADOTECNIA

MTRA. CRISTINA RODRÍGUEZ SUÁREZ
DESARROLLO DE NEGOCIOS
1
MTRA. CRISTINA RODRIGUEZ SUAREZ

COMPETENCIA GENERAL .....................................................................................................................3
OBJETIVO DE LA ASIGNATURA .............................................................................................................3
UNIDAD I. CONCEPTOS GENERALES.....................................................................................................4
1.1. Importancia de la planeación de los negocios ...................... Error! Bookmark not defined.
1.2. Tipos de planes ………………. …………………………………………………………………………………………...7
1.3. Elementos básicos de la planeación normativa………….…………………………………………………16
1.4. Elementos que componen el plan estratégico…..………………………………………………………………...23

ACTIVIDADES…………………………………………………………………………………………………………………………….28
UNIDAD II.ANALISIS DE LA SITUACIÓN ………………………………………………………………………………….. ….29
2.1. Análisis de la empresa y producto……………………………………………………………………………………29
2.2. Análisis del mercado ………………………………………………………………………………………………….36
2.3. Análisis del entorno……………………. …………………………………………………………………………………..53

2.4. Análisis de la competencia……………………………………………………………………………………………….63

2.5. Análisis FODA ………………………………………………………………………………………………………………....79

ACTIVIDADES ..................................................................................................................................86
UNIDAD III. ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA ...............................................................................88
3.1. Planteamiento de objetivos y mercadotecnia ........................................................................88
3.2. Estrategias de Diferenciación y Posicionamiento ...................................................................96
3.3.Estrategias de producto. ........................................................................................................100
3.4. Estrategias de Fijación de precios .........................................................................................113
3.5. Estrategias de plaza ............................................................. Error! Bookmark not defined.117
3.6. Estrategas de Promoción……………………………………………………………………………………………………119

ACTIVIDADES……………………………………………………………………………………………………………………………127

UNIDAD IV. EVALUACIÓN, IMPLANTACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL…………128

4.1. Presupuesto………………………………………………………………………………………………………………………132

4.2. Evaluación……………………………………………………………………………………………………………………………135

4.3. Implantación……………………………………………………………………………………………………………………….138.

4.4. Control…………………………………………………………………………………………………………………………………139

ACTIVIDADES………………………………………………………………………………………………………………………………142

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................................................................143

2

COMPETENCIA GENERAL

Diseñar estrategias de mercado identificando oportunidades de negocio, para el
fortalecimiento nacional e internacional de las organizaciones.

OBJETIVO DE LA ASIGNATURA
El alumno desarrollará el proceso de Planeación Estratégica en la función de
Mercadotecnia para contribuir a la toma de decisiones en una organización.

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UNIDADI.CONCEPTOS GENERALES
El alumno valorará los elementos que conforman una Planeación Estratégica
Corporativa para orientar el rumbo de la empresa.

1.1. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE LOS NEGOCIOS.

 Para comenzar esta unidad empecemos definiendo algunos conceptos
significativospara reconocer la importancia del proceso administrativo para el éxito
de una empresa.

Objetivos del capítulo.

 Definir y explicar el concepto de planeación
 Estudiar el concepto de planeación estratégica
 Estudiar el concepto de planeación operativa
 Identificar y explicar el proceso de la planeación estratégica.
 Identificar las distintas estrategias, principalmente del área de Mercadotecnia y
entenderlas.

Toda organización dentro de un ambiente, ha de planear, organizar, dirigir y
controlar, es decir, necesita administrar en las distintas áreas, y debe de hacerlo de
manera eficiente y eficaz.

Proceso de
administrar en Planeación: Fijar el propósito, objetivo, misión,
el área de metas, estrategias y tácticas.
Mercadotecnia Organización: determinar autoridad, organización y
dotación del personal.
Dirección: establecer la dirección adecuada (líder)
Control: comparar los resultados, con los objetivos
y metas establecidas.

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A continuación se describen varias nociones que son significativas para
comprender la función de planeación.

En primer lugar se explicará lo que significa planeación.

Tanto los individuos como las organizaciones tienen que planear, ya sea
que se trate de nuestras vacaciones, de una fiesta, del próximo paso en la carrera
o bien de nuestro programa de ventas.

La planeación. Es el proceso básico de que nos servimos para escoger
nuestras metas y determinar cómo lo vamos a alcanzar. La
planeación es la primera función del proceso administrativo,
por lo tanto para que se pueda llevar a cabo el proceso
administrativo, siempre se tiene que iniciar con la planeación.

La planeación se apoya en los siguientes elementos:

Propósito: Es un término muy amplio que se aplica a las
organizaciones de un mimo tipo (producir bienes y servicios.

Misión: Es la finalidad específica de la empresa, que la distingue de
otras de su tipo, es una noción más limitada que el
propósito.
Es un blanco que hay que alcanzar para que la
organización cumpla con sus metas. Los objetivos son más
Objetivos: específicos que el planteamiento de las metas.

Las metas y los objetivos se manejan en este capítulo como sinónimos, tienen el
mismo sentido. Sin embargo, una característica que distingue a estos dos
conceptos: la meta es más general y vaga y el objetivo es más específico.

Estrategia:

Es una fórmula amplia para orientar qué se va a lograr,
cómo se va a competir, en qué mercado se va a participar y
con qué elementos se va a luchar; por lo tanto la
ESTRATEGIA: Es la declaración de la alta dirección, que
guía a una organización para cumplir con su misión y

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objetivos en un partir de precisar su mercado, su competencia, sus
medio productos y sus elementos de lucha, para aprovechar
turbulento, a oportunidades y evitar amenazas.

Táctica: Es un medio operacional a través del cual una estrategia a
de ponerse en práctica, la táctica es similar a la planeación
operativa.

Con ejemplos se explicaran los conceptos anteriores:

Propósito: Toda empresa tiene como propósito, la producción de
bienes y servicios en una sociedad determinada.

Misión: Kodak es: nuestro negocio son los recuerdos hermosos,
esta misión está orientada a la mercadotecnia, se
recomienda que la misión de toda empresa adopte esta
orientación. Desafortunadamente varias empresas delinean
su misión orientada a la producción; siguiendo con el mismo
ejemplo, la misión de producción de Kodak es: fabricar
cámaras fotográficas y rollos de película.
La misión de la
compañía

Objetivos: Incrementar las ventas el próximo año en un 5% más que el
año actual.

Estrategia: Ampliar el mercado nacional a través de los esfuerzos en el
área de mercadotecnia.

Táctica: Controlar más fuerza de ventas.

Meta: Incrementar las ventas el próximo año más que el año
actual.

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La planeación estratégica, se ubica en la primera función del proceso
administrativo, en la PLANEACIÓN; que significa seguir una ruta que lo llevará a
su destino.

La clasificación de los planes, en relación a la amplitud, se divide en:

 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 PLANEACIÓN OPERATIVA

1.2. TIPOS DE PLANES
Planes Estratégicos:
Visualizan a toda la organización, establecen objetivos generales de la empresa y
buscan colocar a la institución en términos de su medio ambiente, principalmente
el externo.

Planes operativos:
Son aquellos que especifican los detalles cómo se alcanzarán los objetivos
generales, se concentran en operaciones rutinarias y tienen como finalidad la
eficiencia (hacer las cosas bien), puesto que la planeación estratégica suministra
los lineamientos, límites para la administración operativa; los dos tipos de
planeación tienen que ir de la mano, no se pueden dar unos sin los otros; una
administración efectiva tiene que tener una ESTRATEGIA y además tiene que
operar a nivel cotidiano. En cuanto al tiempo, los planes se clasifican a corto plazo
(menos de un año) y a largo plazo (más de un año).

Los planes operativos son a corto plazo y los planes estratégicos a largo plazo; sin
embargo hoy en día la planeación estratégica tiende a realizarse a corto plazo
debido a los cambios económicos, políticos, sociales y tecnológicos del medio
ambiente de la organización.

A continuación se presentan los pasos que se tienen que seguir para una
adecuada planeación estratégica en la compañía y posteriormente en el área de
MERCACOTECNIA. La planeación estratégica de una compañía es muy parecida
a la planeación estratégica de la Mercadotecnia, ya que en ambos tipos de
planeación se analizan factores del medio ambiente externo como:

 Mercado

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 Consumidores
 Aspectos políticos
 Aspectos demográficos
 Factores tecnológicos y sociales

Además se analizan factores internos, en el caso de la planeación estratégica de
la compañía, se estudian los recursos financieros, de personal, de producción y de
mercadotecnia en la planeación estratégica y se enfocan los esfuerzos a
categorías como:

 Producto
 Precio
 Plaza y
 Promoción

Plan táctico:

La planeación táctica consiste en formular planes a mediano plazo que pongan en
relieve las operaciones actuales de las diversas áreas funcionales de la
organización.

El periodo de planeación típico para los planes a mediano plazo es de dos a cinco
años. Sin embargo, la duración del periodo podrá variar; por ejemplo, en sectores
estables como el ramo de los servicios públicos, podrá ser más largo (seis años);
en las industrias que afrontan condiciones externas rápidamente cambiantes,
podrá ser más corto (tres o cuatro años). De acuerdo con los autores X.Gilbert y P.
Lorange, la planeación a mediano plazo se conforma de dos partes diferentes,
pero relacionadas:

 La proyección o pronóstico de las actividades actuales de las
organizaciones respecto del periodo de planeación.
 El desarrollo y planeación de nuevos programas, así como operaciones de
negocios para el futuro.

Las dos partes del proceso están relacionadas de dos maneras importantes. La
primera, si la proyección de actividades actuales dista mucho de los objetivos
deseados (por lo general establecidos como parte de los planes estratégicos),
será necesario que se inicien nuevos programas para cerrar tal brecha. Otra
alternativa podría ser que las aspiraciones de los administradores de la empresa
fueran más modestas. La diferencia entre los objetivos y el pronóstico es la que se
refiere a la brecha de planeación, ésta hace resaltar la necesidad de nuevos
planes.

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La segunda forma constituye la formulación de resúmenes de presupuestos y
estados financieros proforma (proyectados) a través de un horizonte de planeación
a mediano plazo. Estos estados financieros requieren una combinación de datos
tanto en las proyecciones de las operaciones actuales como en los planes de
nuevas actividades.

Definición de planeación táctica
Ahora bien, tratamos a la planeación táctica, ¿pero qué ésta? Intentemos
comprender su contenido, citaremos algunos conceptos que al respecto han sido
formulados.

Certo S., la define de la siguiente manera:

Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan de relieve las
operaciones actuales de las diversas partes de la organización.

Aguirre Octavio, la define como:

Es la etapa donde se definen los objetivos, tácticas, programas y
presupuestos que llevará a cabo la empresa.

Gómez Ceja, la define así:

Es el proceso mediante el cual, los planes en detalle son llevados a cabo,
tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación
estratégica.

Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las
diversas partes de la organización deben hacer, para que la empresa tenga éxito
en algún momento dentro de cinco años o al menso hacia el futuro.

Coordinación de la planeación táctica y la estratégica

Ackoff, R., hace el siguiente enunciado:

En general, la planeación estratégica se relaciona con el periodo más largo
que sea válido considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios, se
complementan entre sí.

En otras palabras los administradores necesitan de planeación estratégica y
táctica, pero estos planes deben estar altamente relacionados para tener éxito.

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La planeación táctica debe concentrarse en el mediano plazo, a fin de ayudar a la
organización a lograr sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la
planeación estratégica.

El proceso de planeación a mediano plazo. Por lo general, los datos
presupuestados se elaboran bajo la forma de estados de resultados y balances
generales proforma, así como en proyectos de flujo de efectivo, para el periodo de
planeación, estos estados proforma permiten a los administradores de la empresa
proyectar los resultados financieros de sus planes y realizar cambios si los
resultados pronosticados se consideran no aceptables. Ver figura 5.8.

Alcance de la planeación táctica
Los objetivos y la amplia estructura organizacional que se desprende del
proceso de planeación estratégica, no basta para asegurar el esfuerzo unido para
la ejecución de la estrategia.

El desarrollo de planes específicos para cada una de las áreas funcionales
de la empresa, reviste una verdadera importancia para la buena marcha de un

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organismo ya que el uso de estas técnicas, constituyen una valiosa herramienta
para la toma de decisiones ejecutivas.

Características de la planeación táctica
La planeación a mediano plazo, comúnmente identifica la planeación del
futuro inmediato, es decir, los próximos meses o posiblemente dentro de dos años.
Es especialmente eficaz en la oficina para establecer tablas de tiempo de
facturación, trabajo de duplicación y otras actividades similares. Muchos
programas de adiestramiento en la empresa son de un tipo a mediano plazo.
Asimismo, los esfuerzos para instituir un programa de mantenimiento o de
maquinaria y de equipo.

En realidad, los logros se visualizan pero los planes para alcanzarlos deben
basarse en hechos, en las realidades de las cosas y condiciones en las que, y con
las que, el objetivo esperado ha de lograrse.

Ahora bien, la planeación táctica tiene diversas características que la
diferencian de los demás tipos de planeación, como se enuncian a continuación:

 Coordina las funciones importantes del organismo,
 Su realización se enfoca a mediano plazo,
 Identifica los medios necesarios para lograr los objetivos,
 Los encargados responsables de la formulación de estos planes, son los
gerentes principales,
 Un conjunto de planes tácticos soportan y complementan un plan
estratégico,
 Los planes tácticos están sustentados en valores más objetivos que
subjetivos,
 La información necesaria para este tipo de planes, se genera de manera
interna. Ver fig. 5.6.
 El nivel de incertidumbre en un plan táctico, tiende a disminuir,
 El desarrollo de planes tácticos, tiene su marco de referencia en la
planeación estratégica, y
 Facilita y estimula la evaluación de las actividades funcionales de la
empresa.

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Elementos de la planeación táctica
Cuando la planeación estratégica responde a las preguntas: ¿Dónde estamos
ahora? U ¿a dónde deseamos ir? La planeación táctica contesta a la pregunta
¿Cómo llegamos allá?

La planeación táctica identifica las principales actividades requeridas para
alcanzar los objetivos estratégicos.

Son cuatro elementos básicos que forman parte de un plan táctico funcional,
mismos que se presentan en el cuadro 5.7.

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Ilustración de presupuestos
Todos los organismos hacen planes; no se pueden concebir ninguno en donde
administradores no estén pensando en el futuro de la organización, es decir,
cuáles son sus objetivos y cuál sería el mejor método par lograrlos.

Aunque la mayoría de los administradores hacen planes, hay diferencias en la
forma de planear, por ejemplo:

o Algunos formulan planes sin que trasciendan
o Otros hacen borradores de estimaciones, sin aplicar técnica.
o Otros más expresan sus planes en términos cuantitativos y los trasladan en
forma ordenada y sistemática. Esto es presupuestar.

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En el siguiente cuadro se presenta el modelo de resumen y presupuesto
consolidado para cinco años (en miles).

Planeación operativa
La fase final de una planeación integral es la planeación operativa, consiste
en hacer compromisos específicos, para poner en práctica los objetivos y las
políticas establecidas por la planeación estratégica. La planeación estratégica
proporcionan los detalles, sin los cuales el panorama amplio seguiría siendo sólo
un esbozo.

Es indispensable llevar a cabo esta función, para así respaldar
adecuadamente los planes estratégicos y tácticos desarrollados. El uso de este

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tipo de planes permite ampliar la cobertura de la función de planeación en la
empresa de manera integral.

Los niveles interiores de una empresa, se ocupan de la puesta en práctica
de los planes, políticas y programas que se derivan de la planeación estratégica.
Esta actividad requiere unos periodos de planeación más cortos (tres, seis, doce
meses).

1.3. Elementos básicos de la planeación normativa.

La misión representa la razón fundamental para la existencia de la organización.

Responde a la pregunta: ¿Con qué intención funcionamos para qué existamos?

Preguntas guía:

 ¿Por qué existe la institución en dicho lugar?
 ¿A que tipo de formación pertenece?
 ¿qué demanda la sociedad de la organización?
 ¿Cuáles son los productos y/o servicios en el futuro?
 ¿Qué características debe poseer la institución?

Visión

Una visión es una imagen de futuro que deseamos crear, descripta en tiempo
presente, como si sucediera ahora.

Una “proclama de visión” muestra a dónde queremos ir y cómo seremos cuando
lleguemos allí.

 La visión es una imagen del futuro que deseamos

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 Marca el rumbo de la organización
 Define aspiraciones rectoras
 Responde a la pregunta ¿Cómo seremos en X tiempo?

Preguntas guía: (escenario futuro: ejemplo 5 años)

¿Quiénes son los responsables del funcionamiento de la institución?
¿Cuáles son las principales tendencias respecto del tema?
¿Cuál es la imagen en la sociedad?
¿Cómo competimos con otros?
¿Cuáles son las repercusiones de nuestra labor?
¿Cómo manejamos los buenos tiempos?
¿Cómo manejamos los malos tiempos?
¿Cómo sabemos que el futuro de nuestra institución está asegurada?
¿Cómo podemos medir nuestro progreso?

Política de calidad

Una política de calidad es una guía general para la acción. Es el establecimiento
de los principios.

Debe estar hecha a la medida de cada institución en particular ya que es un
compromiso público que la misma asume. Sin embargo, algunos temas son tan
importantes y tienen tan amplia aplicación que deben ser tomados en cuenta por
cualquier empresa que prepare su política de calidad escrita.

Estos temas fundamentales son los siguientes:

 ¿Qué nivel de clientela constituye el mercado de la empresa? (esto
conduce directamente a elección de la calidad de diseño o grado).
 ¿Está preparada la empresa para ser líder en calidad, competitividad o
adecuación?
 ¿Está la empresa vendiendo productos normalizados o está vendiendo un
servicio en el cual el producto es uno de los ingredientes de la venta?
 ¿La empresa debe comercializar sus productos sobre una base de alta
fiabilidad a un precio inicial alto o de una fiabilidad más baja a un precio
inicial más bajo?
 ¿Debe hacerse un esfuerzo para optimizar el coste del usuario o el del
fabricante?

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 ¿Deberán cuantificarse las habilidades (fiabilidad, mantenibilidad, etc.)?
 ¿Deberán basarse los controles de la compañía en los sistemas o en los
hombres?
 ¿La planificación de la calidad deberá hacerla personalmente asesor o de
línea?
 ¿Los proveedores deberán incluirse en este equipo?
 ¿Deberá participar la ata dirección en la planificación y aseguramiento de la
calidad o deberá delegar esto en alguien?

Metas u Objetivos

Una meta u objetivo es un enunciado del resultado deseado que debe lograrse
dentro de un tiempo específico. Es un blanco al que se apunta.

Las metas después conforman la base de planeación detallada de actividades.

Existen dos tipos de metas:

Metas tácticas:

Son de corto plazo (meses a un año)

Metas estratégicas:

Son para el largo plazo (5 a más años)

Filosofía:

En el mundo de los negocios, diariamente nos topamos con una serie
ilimitada de mensajes, tanto publicitarios, como todos aquellos que nos invitan a
adquirir, pertenecer, preferir y probar.

Esta labor, es constante y generalmente se mueve a pasos agigantados,
pero detrás de todo el vaivén y la lucha por lograr el posicionamiento, se
encuentra la filosofía empresarial.

Detrás de una gran marca, existe una gran compañía, y más allá de todo
aquello nos topamos con los fundadores. Aquellos que han impreso su
conocimiento, valores, visión y sueños en la compañía, esta es la esencia de toda
organización.

La filosofía empresarial es hoy un elemento de gran poder y valor en el
mundo de los negocios.

Es difícil establecer una definición clara, sin embargo, es preciso decir que
la filosofía empresarial identifica “la forma de ser” de una empresa, y se habla que

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la cultura de la compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo ello es
tanto como concluir que es “la visión compartida de una organización”

Las empresas en la actualidad se enfrentan al reto de sobrevivir en un
entorno digitalizado, donde el aumento de competidores, el acceso a nuevos
mercados, la robotización y automatización de los procesos y el surgimiento de
una sociedad civil transnacional hacen que los dirigentes empresariales enfoquen
sus esfuerzos en construir una identidad que los fortalezca interior y
exteriormente. Para lograrlo, es necesario que la empresa determine claramente lo
que es y lo que quiere llegar a ser.

Elementos de la filosofía empresarial:

La misión
La visión
Los principios
El contexto
El diagnóstico estratégico dinámico
La pirámide estratégica

Estructura organizacional
Toda empresa cuenta en forma implícita o explicita con cierto juego de
jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma.
En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una
empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes
de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a
través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado
ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades
administrativas en relación con las que le son subordinadas en el proceso de la
autoridad. El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la
confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se
dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.

Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o
informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la
empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y
el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de

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su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros
miembros.

Elementos claves para el diseño de una estructura organizacional
•Especialización del Trabajo.

•Departamentalización.

•Cadena de mando.

•Extensión del Tramo de Control.

•Centralización y Descentralización.

•Formalización.

Criterios para el diseño de una estructura Organizacional
Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideración
para el establecimiento de toda organización:

 Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente
definido y entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean
básicas al mismo tiempo: para que una organización sea eficaz, requiere
que sus objetivos sean claros y la consecución de los mismos esté apoyada
por un plan de organización que mantenga las políticas para llevar a cabo la
acción.

 La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad
correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las
responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la persona que
la ejerza y por los demás miembros de la organización.

 La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación:
de acuerdo con el sistema de organización que se establezca, la autoridad
debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada
delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de
control administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad.

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 La división del trabajo adecuado evitará duplicidad de funciones: una lista
de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de guía para
asignarlas a áreas o divisiones especificas, estableciendo y determinando
como entidades separadas el menor número de funciones en que pueda
ser dividido el trabajo.

 Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se
respeta el principio básico de la "unidad de mando" es imposible establecer
responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es responsable y
las cosas por las que se es responsable.

 Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible: cada
estructura deberá ser analizada con el objeto de asegurarse que esta
resulte práctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica
costos elevados, la organización tendrá que ser modificada.

Tipos De Estructuras Organizativas, Ventajas y Desventajas de
cada una:
Tenemos cuatro tipos de Estructuras Organizativas:

Estructura Lineal:
La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que
entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto
que las líneas de comunicación se establecen con rigidez y tienen solo dos
sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la
responsabilidad frente al nivel mas elevado y otro orientado hacia abajo que lo une
a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel
más bajo. Y tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados.

Ventajas de la Estructura Lineal:
Es sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de cargos es
relativamente pequeña, la cúpula solo representa un cargo centralizador y
el subordinado únicamente se relaciona con su superior.

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Clara delimitación de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto
proporciona una jurisdicción notablemente precisa.
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la
organización gracias a la centralización del control y de las decisiones por
un lado y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando por el
otro.

Desventajas de la Organización Lineal:
Rígida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales
pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal lo
que dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas
situaciones o condiciones externas.
Excesivo énfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un
generalista que no puede especializarse en nada, la organización lineal
impide la especialización puesto que ocupa a todos los jefes en todos los
asuntos posibles en la organización.

Estructura Funcional:
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de funciones para cada tarea. El principio funcional
separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien
preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de
atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una
siderúrgica estadounidense optó por la supervisión funcional.

Ventajas de la Estructura Funcional:
Proporciona el máximo de especialización a los diversos cargos de la
organización: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en
su trabajo o función y no en las demás tareas secundarias.
Permite la mejor supervisión técnica posible: cada cargo reporta ante
expertos en su campo de especialización.
Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de
ejecución: existe una especialización de la planeación y del control, así
como de la ejecución, lo cual facilita la plena concentración en cada
actividad sin que deba prestarse atención a las demás.

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Desventajas de la Estructura Funcional:
Dispersión, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitución
de la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta
que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos
inferiores.
Subordinación simple: si la organización tiene problemas en la delegación
de autoridad, también los presenta en la delimitación de las
responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos
son especializados en determinadas actividades tienden a
Imponer a la organización su punto de vista y su enfoque en los problemas
que surgen.

Estructura Línea y Staff:

Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las
de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en
línea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento.
Esta estructura y la matricial son las únicas formas para cubrir la organización en
la pymes.

Ventajas de la Estructura Línea y Staff:
Asegura asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de
autoridad.
Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de
staff. La organización línea-staff se caracteriza por la existencia de órganos
de línea y órganos de staff.

Desventajas de la estructura Línea y Staff:
Conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: existe un
probabilidad de conflictos entre los órganos de línea y los de staff basados

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en que el asesor de staff generalmente tiene mejor formación académica
pero menor experiencia; el personal de línea puede sentir que los asesores
quieren quitarles porciones de autoridad para aumentar su prestigio y
posición, etc.
Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio dinámico entre
línea y staff: el tipo de organización de línea y staff puede llevar a
desequilibrios y distorsiones inevitables.

Otros tipos de estructuras organizativas:

Estructura en Comité:
Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas
conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se reúne el
comité, por lo general para tomar una decisión y suele complementar a la de línea
o staff. Suele aplicarse para la creación de un nuevo producto, donde se reúnen
los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y
ser conservadoras.

Estructura Matricial:

Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la
organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Suele responderse
ante dos superiores en vez de uno, una doble autoridad, la autoridad de línea
(habitual) y la autoridad de proyecto (específica), para evitar doble mando el
director de proyecto suele responder ante el director general.

ORGANIGRAMA

Definición y características
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las
ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica
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Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con
objetividad representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los
canales de autoridad y responsabilidad. También son llamados cartas o gráficas
de organización.

Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos
a lo largo de las líneas de autoridad principales.

Según el concepto de organigrama, este muestra sus principales características:

• Un elemento (figuras)
• La estructura de la organización

•Los aspectos más importantes de la organización

•La naturaleza lineal o staff del departamento

•Las funciones

•Las relaciones entre las unidades estructurales

•Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.

•Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.

•Las comunicaciones y sus vías

•Las vías de supervisión

•Los niveles y los estratos jerárquicos

•Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización

•Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

•Las unidades de categoría especial.

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Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la
empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y
actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través
de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de
descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación,
seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:
 Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
 Comunicar la estructura organizativa.
 Reflejar los cambios organizativos.

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ACTIVIDADES DE LA PRIMERA UNIDAD:

El alumno debe contestar las siguiente preguntas para discutirlas en clase al
finalizar la unidad uno.

1) Define los siguientes conceptos: planeación, planeación operativa,
planeación táctica, planeación estratégica.
2) De la pregunta anterior, explica con ejemplo cada uno de los conceptos.
3) Menciona las etapas que conforman a la planeación estratégica.
4) Que tipo de estrategias conoces.
5) Con un ejemplo explique cada una de las etapas del proceso de la
planeación estratégica.
6) Define qué es una estructura organizacional.
7) Define la función e importancia de un organigrama,

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2. ANALISIS DE LA SITUACIÓN
ANALISIS DE LA EMPRESA Y PRODUCTO
2.1.1. Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
En compañías muy diversificadas puede ser tan grande la cantidad de
unidades de negocio descentralizadas que será difícil que un solo ejecutivo tenga
el control: Entonces, puede ser útil agrupar los negocios relacionados y delegar la
autoridad sobre ellos a un alto ejecutivo que informe directamente al director
ejecutivo. Esto impone un nivel gerencial adicional entre los gerentes de negocios
y el director ejecutivo, pero puede mejorar la planificación estratégica y la
coordinación, por parte de la alta dirección, de los diversos intereses
empresariales. Esto explica tanto la popularidad del concepto de vicepresidente
entre las compañías de negocios múltiples como la reciente tendencia hacia la
formación de unidades de negocio estratégicas.

Una unidad de negocios estratégica (UNE) es una agrupación de unidades
de negocio basada en algunos elementos estratégicos importantes que son
comunes a todas. Los elementos relacionados pueden ser un conjunto compartido
de competidores, una misión estratégica estrechamente relacionada, una
necesidad común de competir a nivel global, la capacidad de lograr una
planificación estratégica integrada, factores clave del éxito comunes y
oportunidades de crecimiento relacionadas con la tecnología. General Electric,
pionera en el concepto del as UNE, agrupó 190 unidades en 43 UNE y después
las unió en seis “sectores”. En Unión Carbide, 15 grupos y divisiones se
descompusieron en 15 “unidades de planificación unidas”. General Foods (ahora
división de Philip Morris) definió originalmente a las UNE tomando como base su
línea de productos pero después las redefinió de acuerdo con sus segmentos de
menús (alimentos para desayunos, productos para la comida principal, postres y
alimentos para mascotas).

El concepto de las UNE proporciona a las compañías muy diversificadas
una forma de reorganizar de manera racional los diferentes negocios y un arreglo
gerencial para captar los beneficios del ajuste estratégico y modernizar el proceso
de planificación estratégica. La función estratégica del vicepresidente del grupo
consiste en proporcionar a las UNE una dirección coherente y reforzar la
coordinación estratégica entre los negocios relacionados. El vicepresidente del

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grupo como coordinador estratégico de todos los negocios en la UNE, se
encuentra en posición de organizar ésta de manera que se faciliten la participación
y la transferencia de habilidades y se centralicen las “importantes” decisiones
estratégicas a nivel de la UNE. En efecto, ésta se convierte en una unidad para la
toma de decisiones con una perspectiva estratégica más amplia que la de una
unidad de un solo negocio. También funciona como un mecanismo de la
organización para obtener los beneficios estratégicos y ayuda a crear una ventaja
competitiva para todos los negocios de la UNE.

Las UNE también ayudan a reducir la complejidad de ajustar la estrategia
corporativa con la estrategia empresarial y que sea más sencillo “polinizar por
fecundación cruzada” las oportunidades de crecimiento en las diferentes
industrias. Las UNE hacen que las revisiones por parte de las oficinas centrales de
las estrategias de las unidades de niveles inferiores sean menos imponentes (no
existe una forma práctica para que un director general (o ejecutivo) pueda revisar
100 o más empresas diferentes). Sine embargo, sí puede revisar con eficiencia los
planes estratégicos de un menor número de UNE, dejando las revisiones de las
estrategias y las supervisión directa de los negocios individuales a los jefes de las
UNE. La figura 9.6 ilustra la forma de organización de las UNE, junto con sus pros
y sus contras relacionados con la estrategia.

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2.1.2. Portafolio de productos
Pocas empresas alcanzan el éxito dependiendo de un solo producto. Casi
todas las empresas fabrican y comercializan varios productos. Pueden dirigir este
portafolio de productos a un solo grupo de clientes, o también lo pueden dirigir a
muchos segmentos. El portafolio puede contener productos de una sola categoría
o de muchas categorías.

Es el conjunto de productos que una empresa orienta hacia un mercado.
Estos productos se relacionan por algunas características comunes o
tecnológicas, o bien son productos complementarios. También están relacionados
con varios elementos de la mezcla de marketing, tales como los canales de
distribución.

Planificación del portafolio de productos
Se debe desarrollar a través de la obtención de las respuestas a los siguientes
interrogantes.

¿Dónde estoy?
¿A dónde debo ir?
¿Cómo debo ir?
¿Cuáles son los objetivos a alcanzar?

Portafolio de productos anémico Como salir:

No contiene sino incógnitas y pesos 1. Liquidar los perros y apostar
muertos. todos los recursos en algunos
incógnitas bien elegidos.
Se encuentra en un callejón sin salida
2. Restructurar financieramente
No tiene vacas para alimentar sus la empresa.
incógnitas.
3. Fusionarse con una empresa
Esta condenada a la quiebra por que sufre de obesidad.
crisis de liquidez.

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Portafolio de productos obeso Como salir:

Tiene abundancia de vacas. Si no se cuida, seguirá
tranquilamente el ciclo de vida de los
Es rentable a corto plazo, pero no sectores que explota, envejecerá y
tiene crecimiento. morirá con ellos.
Es generalmente tradicional, A menos que un competidor astuto,
conservadora, vive en el pasado. se de cuenta que la empresa tiene
Reinvierte en los sectores que dinero, la compre, la controle y la
forjaron su gloria hace 10 o 20 años. pague con su propia liquidez.

2.1.3. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
BGC, Boston CounsultingGroup, desarrolló hace algunos años una matriz
destinada a analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la
empresa.

Su objetivo: determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relación
a la mezcla de productos que idealmente debería darse en la empresa.

La facilidad de entender el concepto, a la vez que su profundidad le ha
valido ser reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un
boletín del BCG en el año 1970, con el título de “El Portafolio de Productos”.

El planteamiento del BCG, dio origen a otros muy similares, a la vez que
generó el principio conocido como la “administración del portafolio de productos”.

Este concepto ha sido aplicado intensivamente en la administración de
inversiones, donde se maneja un portafolio de diferentes tipos de inversiones
financieras (productos), cada uno de ellos con diferentes características
relacionadas con el riesgo, la tasa de retorno y la revaluación.

Lo que hace el inversionista es tratar de balancear el riesgo y crecimiento
de los diferentes productos financieros, de manera de poder siempre tener un
balance positivo.

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Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual
constituye su portafolio. Para tener éxito, toda empresa debe esforzarse en
desarrollar un portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo.

Los modelos de portafolio, como el mencionado, son métodos que permiten
a la dirección de la empresa determinara la posición competitiva del producto y las
posibilidades de mejorar la contribución que da el producto, en comparación con
otros.

Este análisis puede ser de productos o líneas de productos.

El modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen una estrecha
relación con la rentabilidad y el flujo de caja. Los productos, según esta teoría,
pueden dividirse en cuatro grupos: estrellas, vacas de efectivo, signos de
interrogación y perros.

Estrellas. Los productos estrellas son aquellos que tienen participación
importante en el portafolio, con alta tasa de crecimiento. Generan altas ventas y
utilidades, consecuentemente un flujo importante de efectivo. Los productos
estrellas, como están en crecimiento, requieren de gran cuidado e inversiones
grandes en ellos.

Vacas lecheras. Estos también tienen alto volumen de ventas y dan utilidades
fuertes. Son un recurso, como su nombre lo indica, muy importante para la
empresa para la generación de efectivo.

Los signos de interrogación. Estos productos, según el modelo, poseen gran
potencial, pero requieren gran atención, para que tengan una participación
importante en la mezcla de productos.

Perros. Son productos de baja participación en mercados de crecimiento bajo.
Reciben poca o ninguna inversión de recursos de mercadeo.

Estos grupos se posicionan en cuatro cuadrantes de la matriz cuyos ejes se
dividen en porciones alta y baja, en relación con (a) el crecimiento del mercado o
negocio y (b) la posición competitiva.

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La matriz se divide en cuatro áreas, como se muestra en el gráfico.

Si todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se colocan
sobre la matriz en forma de puntos ploteados, se puede tener una buena idea para
hacer análisis y proyección del comportamiento de los productos, para determinar
el portafolio ideal. El grosor del punto, que identifica al producto, a la vez que su
colocación en la matriz dependerá de su comportamiento en el mercado.

Los modelos de portafolio se relacionan directamente con el
comportamiento a futuro de los productos. El modelo de portafolio de BCG
proporciona a la dirección una excelente herramienta para desarrollar una
estrategia de la mezcla de productos que debe tener la empresa para cumplir con
sus objetivos.

Por otro lado estos modelos deben usarse con mucha cautela, ya que
pueden inducir a las empresas a poner énfasis en el juego del crecimiento alto del
mercado y descuidar administrar bien sus negocios actuales.

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2.1.4. Matriz General Electric (GE)

También se suele conocer como la Pantalla de Negocios de General
Electric, puesto que se desarrolló inicialmente para evaluar la cartera de negocios
de dicho conglomerado estadounidense, que por aquel entonces contaba con
cerca de 150 unidades estratégicas de análisis (UEA). General Electric, disponía
entonces de demasiadas UEA como para tener un enfoque estratégico claro de
cada una de ellas, por lo que solicitó a McKinsey ayuda para configurar su cartera
de negocios y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar.

Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele
ordenar los ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de
9 celdas, con un eje representando el grado de atractivo del mercado
(bajo/medio/alto), y otro la fortaleza de una unidad de negocio (baja/media/alta). El
eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una Unidad
Estratégica de Análisis, mientras que el eje de ordenadas mide la rentabilidad de
dicha UEA.

En sus 9 celdas se posicionan diversos gráficos circulares (de tarta) con un
tamaño variable. Cada uno de ellos representa una Unidad Estratégica de Análisis
de todas las que componen la cartera de negocios. Por un lado el tamaño del
círculo representa el tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor
será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde
se representa la cuota de mercado de la empresa en dicha UEA. El análisis se
completa en ocasiones con flechas que salen de los gráficos de tarta, indicando la
evolución futura esperada de dicha UEA.

La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston
ConsultingGroup y, casi treinta años después de su invención, sigue siendo una
de las herramientas estratégicas más utilizadas a la hora de identificar y evaluar el
conjunto de actividades de una empresa.

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2.2. Análisis del mercado
2.2.1. Comportamiento del consumidor

Desde el nacimiento del marketing como disciplina independiente, se ha
reconocido el papel fundamental ejercido por el consumidor en la sociedad. En un
mercado competitivo son muchas las marcas y los fabricantes que tratan de
conquistar el favor del consumidor; y por tanto es importante conocer, estudiar y
comprender las motivaciones, las exigencias, las exigencias de los consumidores,
que constituyen un imperativo que la empresa no puede eludir.

Se ha afirmado repetidamente que el objetivo final del sistema de
distribución de una sociedad es satisfacer los deseos del público y que existe una
urgente necesidad de disponer de un conocimiento adecuado de cuales son esos
deseos, como se mediatizan por grupos sociales primarios y secundarios, como se
expresan y como finalmente dichos deseos pueden satisfacerse.

Cualquier persona interesada en satisfacer las necesidades del consumidor
debe de comprender lo que motiva a las personas a comprar un servicio y a
rechazar otro. En años recientes, los especialistas en conducta formaron un
equipo con el personal de mercadotecnia y establecieron una disciplina
completamente nueva: El estudio del consumidor.

Los empresarios y dirigentes reconocen que no solamente todas las
decisiones de marketing, sino que también de muchas decisiones ejecutivas se
dirigen hacia el consumidor final. Por lo que la producción es una forma
suplementaria de proporcionar y adecuar los bienes a las necesidades del
consumidor y a su vez, el marketing es la fuente de todos los valores actualmente
empleados.

Los directivos de ventas, así como los estudiosos, están en una posición
única en relación con la investigación sobre el consumidor porque por un lado
pueden observar de forma directa la conducta del consumidor y así obtener datos
con los que hacer generalizaciones y por otro lado pueden utilizar los resultados
de sus análisis teóricos en forma práctica.

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Definición del comportamiento del consumidor

El comportamiento del consumidor se define como: "El proceso de decisión
y la actividad física que los individuos realizan cuando evalúan, adquieren, usan o
consumen bienes o servicios."

También se define como el comprador final o el que compra para consumir.
Se deduce que un comprador es un consumidor cuando compra para consumir.
Esta definición puede tener significado tan sólo si generalmente se está de
acuerdo en que el consumo significa el acto de comprar realizado sin intención de
revender lo comprado, en virtud de esta definición, los intermediarios, fabricantes y
muchos otros son excluidos de entre los consumidores. Sin embargo, cuando este
fabricante o intermediario compra, por ejemplo, bienes de equipo, sigue siendo un
consumidor, ya que su compra se hace generalmente sin propósito alguno de
reventa.

La definición de consumidor en marketing depende en parte de su
conducta, esto es, de la naturaleza de sus procesos de toma de decisión.

En la actualidad la conducta se considera como un conjunto de actividades
elementales, tanto mentales como físicas, como puede ser la preparación de una
lista de compras, búsqueda de información, discusión sobre la distribución del
presupuesto familiar, etc. que de alguna forma se influyen entre sí e inducen el
acto de compra, a la elección de un producto o marca, o de un servicio.

Comportamiento del consumidor

Nuestra atención se centra principalmente en los consumidores finales, o
sea aquellos que compran para el consumo individual, de una familia o de un
grupo más numeroso. Algunos han señalado que al estudiar a los consumidores
finales, también se obtiene mucha información sobre los compradores industriales
y los intermediarios, así como de otros que intervienen en las compras destinadas
a empresas y a instituciones.

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Gran parte del comportamiento de las compras industriales tiene una
carácter especial, porque a menudo incluye diversos motivos y la influencia de
muchas personas.

El comprador individual

La situación más común del comprador es aquella en que un individuo
realiza una compra con poca o nula influencia de los demás. Pero en algunos
casos varias personas intervienen en la decisión de compra. Por ejemplo, cuando
se decide comprar un nuevo automóvil, tal vez toda la familia participe en esta
decisión. En otros casos, el comprador se limita simplemente a adquirir un
producto para alguien que le ha pedido un artículo. Las situaciones anteriores
revelan que las personas pueden adoptar diversos papeles ante lo que hemos
definido como comportamiento del consumidor:

Iniciador

La persona que decide que alguna necesidad o deseo no están siendo
cubiertos y que autoriza una compra para rectificar la situación.

Influenciador

Persona que con alguna palabra u acción, tanto intencional como no
intencional, influye en la decisión de compra, en la compra y/o en el uso del
producto o servicio.

Comprador

La persona que realiza la operación de la compra.

Usuario

La persona que participa directamente en el consumo o uso de la compra.

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Algunas situaciones de compra requieren al menos una persona que
desempeñe cada uno de esos papeles, mientras que en otras un solo individuo
puede cumplir varios roles al mismo tiempo.

Un estudio dedicado al comportamiento del consumidor resultaría
incompleto, si no se abordara más que un papel del consumidor. Pero si se pone
de relieve un rol, sin descuidar por ello los otros aspectos, se simplificará el
estudio en muchos casos. Cuando es útil considerar únicamente un papel,
optaremos casi siempre por el comprador, o sea el individuo que efectúa la
compra. Es una estrategia útil porque, aún cuando se le diga que comprar, a
menudo toma decisiones respecto a cuanto comprar, la tienda seleccionada, el
tamaño del paquete y otros factores. Por tanto, el hecho de concentrarse en el
consumidor, teniendo en cuenta además la influencia de otros en la decisión de
compra, da mucha flexibilidad y permite concentrarse en un papel del consumidor.

Modelos de comportamiento
El estudio del comportamiento del consumidor también resulta a veces
sumamente complejo a causa de la multitud de variables en cuestión y su
tendencia a interactuar entre sí y a ejercer una influencia recíproca. Para hacer
frente a la complejidad se han diseñado modelos del comportamiento del
consumidor. Los modelos sirven para organizar nuestras ideas relativas a los
consumidores en un todo congruente, al identificar las variables pertinentes, al
descubrir sus características fundamentales y al especificarlas como las variables
se relacionan entre sí.

Un modelo consta de tres grandes secciones:
Variables ambientales externas que inciden en la conducta.
Determinantes individuales de la conducta y
Proceso de decisión del comprador

Variables externas El ambiente externo se compone de seis factores
específicos: Cultura, subcultura, clase social, grupo social, familia y factores
personales.

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CULTURA: Abarca los conocimientos, creencias, arte, normas morales, leyes,
costumbres y cualquier otra capacidad y hábitos adquiridos por el hombre como
miembro de una sociedad. Es el fundamento de muchos valores, creencias
y acciones del consumidor. Por ejemplo, la importancia que la gente de nuestra
sociedad concede al tiempo y a la puntualidad constituye la bace a las reacciones
positivas de los compradores ante ofertas de mercado como franquicias de
establecimientos de comida rápida, cajas rápidas en los supermercados y relojes
de cuarzo.

SUBCULTURAS: Se pone de relieve los segmentos de determinada cultura
que poseen valores, costumbre y otras formas de conducta que son propias de
ellos y que los distinguen de otros segmentos que comparten el mismo legado
cultural. Estos aspectos de singularidad tienen a veces importantes implicaciones
en el conocimiento del consumidor y en el desarrollo de buenas estrategias de
marketing. Se presta especial atención a las subculturas que se distinguen por su
edad y sus características étnicas.

ESTRATIFICACIÓN SOCIAL: Se refiere al proceso en virtud del cual, los
miembros de una sociedad se clasifican unos con otros en diversas posiciones
sociales. El resultado de ello es una jerarquía que a menudo recibe el nombre de
conjunto de clases sociales. Los que caen en una clase social determinada
tienden a compartir creencias, valores y modalidades de conducta. También
suelen asociarse más estrechamente entre sí que con integrantes de otras clases
sociales. Los valores, deseos e interacciones que surgen en los diversos
agrupamientos repercuten de manera importante en los consumidores. Afectan a
los factores básicos de pertenencia a un grupo, la elección de un vecindario, el
aprecio de ciertos estilos de vida y los lugares a donde se prefieren hacer las
compras.

GRUPO SOCIAL: Puede concebirse como un conjunto de personas que tienen
un sentido de afinidad resultante de una modalidad de interacción entre sí. Estos
grupos cumplen una gran diversidad de funciones, una de ellas es la influencia
que los miembros del grupo pueden ejercer sobre el grupo y que es importante
desde el punto de vista del comportamiento del consumidor, es decir, el grupo
contribuye a convencer y a orientar los valores y la conducta del individuo un
ejemplo de ello lo encontramos en el interés en el que los estudiantes

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universitarios muestran por la última moda y por la música. otro aspecto
interesante de los grupos sociales es el hecho de que contribuyen a proporcionar
al publico diversas formas de información capaces de influir en el comportamiento
posterior.

FAMILIA: Es una forma especial de los grupos sociales que se caracteriza por
las numerosas y fuertes interacciones personales de sus miembros. LA influencia
de ellos en las decisiones de compra representa en área de gran interés en el
ámbito del comportamiento del consumidor, en algunos casos, las decisiones las
adopta un individuo con poca influencia de otros miembros de la familia. En otros
casos, la interacción es tan intensa que se afirma que se produce una decisión
conjunta y no se limita a una mera influencia recíproca. Otro aspecto de la
influencia familiar en el comportamiento del consumidor es la forma en que la
etapa del ciclo de vida de la familia incide en la compra de determinados
productos y servicios por ejemplo cuando son recién casados, los matrimonios con
niños, etc.

FACTORES PERSONALES: Los expertos en marketing se han interesado
en el proceso de la influencia personal, el cual puede definirse como los efectos en
que un individuo produce la comunicación con otros. La influencia personal influye
en la cantidad y el tipo de información que los compradores obtienen con respecto
a los productos. También se considera un factor importante que repercute en los
valores, actitudes, evaluaciones de marca e interés por un producto. La influencia
personal incide considerablemente en el proceso de difusión a través del cual un
nuevo producto y las innovaciones de servicio se dan a conocer en el mercado. La
influencia personal constituye una importante función de los líderes de opinión que
son aquellas personas a quienes la gente acude en busca de consejo, opinión y
sugerencias cuando se toman decisiones de compra.

OTROS FACTORES:

Se trata de una categoría general que abarca las variables que influyen en el
consumidor. Un ejemplo puede ser el efecto de los medios masivos que no están
incorporados a ninguna de las otras categorías, con la designación de variables
situacionales. Se resumen muchos de estos factores entre ellos el ambiente físico,

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el ambiente interpersonal, los acontecimientos nacionales y el dinero en efectivo
de que dispone el comprador.

Determinantes individuales: Son variables que inciden en la forma en que el
consumidor pasa por el proceso de decisión relacionado con los productos y
servicios. El ambiente externo se dirige hacia los determinantes individuales,
demuestra que los estímulos individuales no influyen directamente en los
consumidores. Por el contrario, son modificados por factores internos como
aprendizaje, personalidad, actitudes, procesamiento de información y motivos. El
circulo abierto entre el proceso de decisión y estas variables denota la gran
influencia que ejercen sobre el proceso de decisión y estas variables denotan la la
gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisión.

Las determinantes individuales son: Personalidad y auto concepto, motivación y
participación, procesamiento de información, aprendizaje y memoria, actitudes.

PERSONALIDAD Y AUTO CONCEPTO: Ofrecen al consumidor un aspecto
central., ofrecen una estructura para que despliegue un patrón constante de
comportamiento.

MOTIVACIÓN: Son factores internos que impulsan el comportamiento, dando la
orientación que dirige el comportamiento activado. la participación designa la
relevancia o importancia que el consumidor persibe en determinada situación de
compra.

PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN: Designa las actividades que los
consumidores llevan a cabo cuando adquieren, integran y evalúan la información.
Generalmente esas actividades requieren la búsqueda activa de información o su
recepción pasiva, fijarse exclusivamente en ciertas partes de la información,
integrar la que ha sido objeto de nuestra atención con la proveniente de otras
fuentes y evaluarla con miras a la toma de decisiones. También intervienen en ella
factores individuales como la motivación, aprendizaje y actitudes.

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APRENDIZAJE Y MEMORIA: Trata de comprender lo que aprenden los
consumidores, cómo aprenden y que factores rigen la retención del material
aprendido en la mente del consumidor. Los consumidores adquieren productos y
recuerdan su nombre y características y además aprenden criterios para juzgar los
productos, lugares donde adquirirlos, capacidades relacionadas con la solución de
problemas, patrones de gustos y de conducta. Todo ese material aprendido que se
encuentra almacenado en la memoria, ejerce un influjo muy significativo sobre la
manera en que los consumidores reaccionan ante cada situación.

ACTITUDES: Rigen la orientación básica hacia los objetos, las personas, los
hechos y nuestras actividades.

ACTIVIDADES: Influyen profundamente en como actuarán los consumidores y su
reacción ante los productos y servicios, así como su respuesta ante la
comunicación que los mercadólogos preparan para convencerlos de que
adquieran sus productos.

2.2.2. Pronósticos
Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos
futuros.

Los pronósticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda
del consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia
gama de sucesos futuros que pudieran de manera potencial influir en el éxito.

Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede
involucrar el manejo de datos históricos para proyectarlos al futuro, mediante
algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción del futuro subjetiva o
intuitiva. O bien una combinación de ambas, es decir, un modelo matemático
ajustado por el buen juicio de un administrador.

Existen diferentes técnicas de pronósticos pero rara vez hay un único
modelo superior .Lo que mejor funciona en una empresa bajo un conjunto de
condiciones, puede ser un desastre completo en otra organización, o incluso en
otro departamento de la misma empresa. En forma tradicional, podrá advertir que
existen límites sobre lo que puede esperarse de los pronósticos. Rara vez son, si

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acaso, perfectos; también son caros y consumen tiempo en su preparación y
monitoreo.[3]

Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del
pronóstico sólo en espera de lo que pueda suceder para tomar entonces las
oportunidades. La planeación efectiva depende del pronóstico de la demanda para
los productos de la compañía.

Horizonte de tiempo en pronósticos

Clasificación de los pronósticos:

Pronóstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un año, pero es
generalmente menor a tres meses. Se utiliza para planear las compras,
programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y
niveles de producción.

Pronóstico a mediano plazo. Un pronóstico de rango mediano, o intermedio,
generalmente con un lapso de tres meses a tres años. Es valioso en la planeación
de producción y presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo, y
el análisis de varios planes de operación.

Pronóstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres años o mas, los
pronósticos a largo plazo se utilizan para planear nuevos productos desembolsos
de capital, localización e instalaciones o su expansión, y la investigación y el
desarrollo.

Tipos de pronóstico.

Pronósticos económicos marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de
inflación, oferta de dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de
planeación.

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Pronósticos tecnológicos tienen que ver con las tasas de progreso
tecnológico, que pueden dar por resultado el nacimiento de productos novedosos,
que requieren nuevas plantas y equipo

Pronósticos de demanda son proyecciones de la demanda para los productos
o servicios de una compañía. Estos pronósticos, también llamados pronósticos de
ventas, conducen la producción de una compañía, la capacidad, y los sistemas de
programación, y sirven como insumos a la planeación financiera, de mercado y de
personal.

Enfoques para pronosticar

Pronósticos cuantitativos manejan una variedad de modelos matemáticos que
utilizan datos históricos y/o variables causales para pronosticar la demanda

Pronósticos cualitativos o subjetivos incorporan factores importantes tales
como la intuición, emociones, experiencias personales del que toma la decisión, y
sistema de valores para alcanzar un pronóstico. Algunas compañías utilizan la
otra; pero en la práctica una combinación o mezcla de los dos estilos es
generalmente más efectivo.

2.2.3. Tendencias

Las 13 nuevas tendencias del consumidor

Más allá de los casos de éxito, Norah Schmeichel, directora de la consultora
GFK - Kleiman - Sygnos, analizó cuáles son las 13 tendencias que hoy comienzan
a definir a los consumidores en el mundo.

Schmeichel aclaró que una tendencia implica cambios de comportamiento,
actitudes o valores en un amplio grupo de personas, aunque no son universales.

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Además, explicó que cualquier tendencia implica su "contra tendencia" y eso
permite hablar de paradojas en relación a un determinado fenómeno. Es el caso
de los estereotipos de belleza a los cuales tratan de ceñirse las mujeres y la
búsqueda de la "belleza real" por parte de otro grupo que se resiste a los modelos
impuestos por el mercado (la marca Dove ha dado el puntapié inicial y más
rotundo en este aspecto).

Las tendencias identificadas son:
Green(El verde): si bien la mayor concientización respecto del cuidado del
medio ambiente comenzó a intensificarse hace ya varios años, desde la consultora
entienden que esta tendencia se resignifica y adquiere nuevos límites y conceptos.
Bajo esta categoría, se encuentran los "greengreen", individuos severos en sus
planteos, y que proponen dejar de consumir para seguir una conducta realmente
sustentable, y los "green light" más moderados, que manifiestan un interés por el
origen de los productos.

Wellbeing (El bienestar): implica personas más consientes sobre qué deben
hacer para tener una vida saludable (aquí apalanca su última campaña Coca-Cola
que propone ejercitar la salud emocional). Esta tendencia comprende su propia
paradoja ya que, mientras la gente muestra mas preocupación por el bienestar, su
comportamiento real dista de ser congruente con esta idea ¿La oportunidad para
las marcas? Responder a los pedidos de ayuda que plantean los consumidores a
fines de tener una mejor calidad de vida.

El mito de la juventud: está acompañado por una explosión de la oferta de
productos para verse mejor. Schmeichel indicó que hoy la población vive más
años y tiene menos hijos, a la vez que las sociedades envejecen. Una de las
expresiones de esta tendencia es el disparatado esfuerzo de muchas mujeres por
parecerse a sus hijas y hasta por competir con ellas en términos de imagen física.

Homo Mobilis (Hombre que se mueve): no sólo se manifiesta en lo
tecnológico, sino en lo social, lo físico, lo cultural y lo virtual. Implica
manifestaciones como el "drinkonthego" (Bebidas para llevar), el
"entertainmentonthego" (Entretenimiento para el camino) y el "beautyonthemove"
(Belleza en movimiento).

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Snack cult (El culto a la botana): esto no sólo está relacionado con el auge de
la comida rápida y los snacks como papas fritas y otras delicias fritas, sino también
con diferentes alimentos fáciles de comer y que implican instantaneidad en el
consumo.

Stressedout (Fuera estrés): según la consultora, un 25% de la gente está
frecuentemente saturada de presiones y "hace malabarismos" para cumplir con
múltiples tareas. En este caso, las marcas deben responder con una oferta de
productos de "relax" y con otros que ofrezcan diversión y permitan desconectarse.
Algunas curiosidades: la poblacion camina hoy mucho más rápido que en el
pasado y sin embargo manifiesta no poder cumplir con sus objetivos. En los
Estados Unidos, 70% de las consumidoras dice que no le alcanza el tiempo para
hacer todo lo que quisiera.

Singles (Solteros): en la Ciudad de México, uno de cada cuatro hogares es
unipersonal. Este dato refleja el paulatino cambio de "toda una estructura social".
En relación a las modificaciones de los productos, esto lleva a la "miniaturización"
de los packs, y a la oferta de viajes y productos exclusivos para las personas que
eligen vivir solas.

Real Fact: segúnSchmeichel, los consumidores de hoy tienen cierta resistencia a
lo que no es auténtico o genuino. Así, cuando el mercado les acerca propuestas
ligeras, sin contenido, aparecen frases como "esto es puro marketing". Para
contrarrestar esta desconfianza, algunas empresas han comenzado a disponer de
laboratorios, en donde la gente prueba los productos antes de comprarlos.

Premiumization: cuando hasta Ferrari tiene su edición Premium, se puede decir
que se abre paso un nuevo concepto acerca de aquello que es exclusivo. Los
consumidores esperan ahora una "diferenciación absoluta" ¿Algunos ejemplos? El
agua con diamantes y las automotrices que lanzan sólo 10 unidades de un
determinado modelo. En este punto, se planteó la paradoja de que si hoy existe un
gran deseo por el lujo, al mismo tiempo hay una intensa búsqueda de ofertas y
descuentos.

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Living theexperience (Viviendo la experiencia): implica dar a los clientes
"algo más que un producto". Según la expositora, la propuesta hotelera de Alan
Faena es un ícono de esta tendencia.

Hiperconectividad: implica fenómenos como el blogging, la explosión de
Internet ("hoy es como el nacimiento de Cristo para los jóvenes, marca un antes y
un después"), y el fenomenal avance de la banda ancha. El surgimiento y avance
de estas plataformas va en detrimento de los contactos "cara a cara", según la
firma de investigación.

Boca a boca: la gente confía cada vez más en lo que le dicen otras personas.
De hecho, un grupo identificado con los "influentials" adquiere un lugar privilegiado
en términos de recomendación y credibilidad para el resto de la sociedad.
Representan alrededor del 10% de la población y tienen efectos incluso sobre los
"earlyadopters". Las marcas deben valerse de las posibilidades del marketing viral
para explotar este fenómeno y replicar su mensaje.

Men and womenchanging role (Hombres y mujeres cambiando de
roles): en el mundo, alrededor del 40% de las mujeres son económicamente
activas. Mientras tanto, los hombres hacen crecer exponencialmente el mercado
de la cosmética.

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2.3.4. Segmentación

La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el
mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e
internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente
a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es
su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.

La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del
marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un
segmento de mercado a personas con necesidades semejantes.

El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo
de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen
deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de
compra similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de
marketing.

El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como
para explicarlo con una o dos características, se deben tomar en cuenta varias
dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Se recomienda
pues, presentar ofertas de mercado flexibles al segmento de mercado. La oferta
de demanda flexible consiste en : Una solución que conste de elementos del
producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que
solo unos cuantos valoren, cada opción implica un cargo adicional.

Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de
mercado con las siguientes características:

1. Ser intrínsecamente homogéneos (similares): los consumidores del
segmento deben de ser lo más semejantes posible respecto de sus probables
respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de
segmentación.

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2.Heterogéneos entre sí: los consumidores de varios segmentos deben ser lo
más distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la
mezcla de marketing

3. Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento

4. Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la
mezcla de marketing . Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder
tomar decisiones referentes a la plaza y la promoción.

Bases para la segmentación del mercado.

1. consumidor final y usuarios industriales: la norma única para esta
segmentación es la razón para la compra. Los consumidores finales compran o
usan productos o necesidades confines no comerciales; es lo que se da en llamar
“mercado de consumo”. Usuarios industriales con la organización de negocioes,
industriales o publica, que compran productos o servicio es para usarlos en sus
propios negocios o para fabricar otros productos.

2. bases para la segmentación de mercado al consumidor: la división
simple del mercado total en segmentos del consumidor e industrias es un
comienzo conveniente. El modelo que usaremos para relacionado con los tres
componentes del mercado definidos con anterioridad.

a) personas con necesidades: podemos segmentar el mercado sobre bases
demográficas como:

- Distribución de la población regional.

- Población urbana – suburbana-rural.

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- Edad.

- Sexo.

- Fases del ciclo de vida familiar, y otros: raza, religión,
nacionalidad, educación, ocupación.

b) Con dinero: la segmentación puede basarse en la distribución de los ingresos.

c. Y la voluntad para gastarlo: nos lleva a la segmentación por el comportamiento
de compra del consumidor.

Los principales factores determinantes son:

- sociológicos, como:

Grupos culturales

Clases sociales amplias y grupos pequeños, incluyendo la familia.

- Psicológicos, como:

Personalidad

Actitudes

Beneficios deseados del producto.

El comportamiento del comprador no puede relacionarse con solo un factor
de segmentación. La segmentación útil se desarrolla incluyendo variables de las
bases mencionadas.

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1. bases para la segmentación de mercados industriales. Como los mercados del
consumidor, los mercados industriales deben ser segmentados para desarrollar
programas efectivos de mercadotecnia que lleguen a los usuarios industriales.

BASE DE SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS DE CONSUMIDORES.

Geográfica: - Región - Ciudad o tamaño de MSA - Urbano rural - Clima.

Demográfico: - Edad - Sexo - Ciclo de vida familiar - Escolaridad - Ocupación -
Religión - Origen étnico - Ingresos

Psicográfico: - clases sociales - personalidad - estilo de vida

Comportamiento ante el producto - Beneficios deseados. - Tasa de uso.

Al aplicar estos criterios de segmentación hemos de señalar dos puntos.
Primero, la conducta de comprar rara vez puede atribuirse a un factor de
segmentación. La segmentación útil casi siempre se obtiene incluyendo variables
basadas en diferentes criterios. El otro punto que se debe observar es la
interrelación entre dichos factores, especial entre los carácter demográficos.

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2.3. Análisis del entorno
EL MACROAMBIENTE Y MICROAMBIENTE DE LAS EMPRESAS
En el ambiente de la mercadotecnia existen dos niveles de fuerzas
externas. De un lado tenemos los factores macro, llamados así porque afectan a
todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en uno
o más de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los
directivos de las organizaciones. Por el otro tenemos los factores micro, llamados
así porque afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no
son controlables, se puede influir en ellos.

Debido a que el medio ambiente de operación de la empresa se vuelve
cada vez más complejo, los gerentes deben planear por anticipado el cambio. Los
cambios acelerados pueden hacer que las estrategias triunfadoras de ayer de
algunas organizaciones, hoy resulten obsoletas. Actualmente las empresas luchan
con el crecimiento de la mercadotecnia no lucrativa, la creciente competencia
global, una economía mundial lenta, el llamado a una mayor responsabilidad
social, y un sinnúmero de otros retos económicos, políticos y sociales; desafíos
que también ofrecen oportunidades de comercialización.

Cualquier cambio ambiental es una consideración importante al tomar
decisiones de mercadotecnia. Aunque los gerentes poco pueden hacer para
modificar la mayoría de los factores en el entorno, si pueden identificar las áreas
que deben observar con el fin de hacer un planeamiento estratégico. Las variables
ambientales que tienen importancia estratégica para los especialistas en
mercadotecnia de cualquier empresa son:

El factor demográfico,
Las condiciones económicas,
La competencia,
Los factores socioculturales,
Los factores políticos y legales
Así como la tecnología.

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A continuación se presenta una descripción de cada una de las variables
arriba mencionadas y de algunos factores importantes que deben ser tomados en
cuenta para la elaboración del plan estratégico de mercadotecnia de una empresa.

FACTORES DEL MACROAMBIENTE

Demografía

La demografía es el estudio estadístico de la población humana y su
distribución. El análisis de esta variable es fundamental para la mercadotecnia
porque son personas quienes conforman el mercado. Además, es imprescindible
el estudio del crecimiento de la población con respecto a la conformación
geográfica del lugar donde se asienta ésta. El ambiente demográfico revela una
era de estructura versátil, un variado perfil de la familia, desplazamientos
geográficos de los habitantes, a la vez de una población cada vez mejor preparada
y una creciente diversidad étnica y racial, sólo por mencionar algunos aspectos.

Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirán los productos
o servicios de una organización, se hace necesario el estudio y análisis de
diferentes aspectos de la población, entre otros: tamaño; densidad; ubicación y
distribución; edad y sexo; grupos étnicos, empleo y desempleo; estado civil;
número de hijos; escolaridad, tipo de vivienda; migración, índices de natalidad y
mortandad; etapa del ciclo de vida familiar; distribución del ingreso; clase social;
religión; escolaridad o nivel educativo, entre otros. Los cambios demográficos dan
origen a nuevos mercados y eliminan otros.

Las variaciones en algunas características demográficas como los niveles
de edad, la distribución geográfica, las tasas de nacimiento y crecimiento de la
población, son de particular importancia para los especialistas en mercadeo de
bienes de consumo, puesto que las transformaciones en las características de la
población frecuentemente producen cambios en el número de consumidores con
ciertas necesidades.

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Condiciones económicas

Las condiciones económicas son de fundamental importancia para el
planeamiento estratégico dado que inciden no sólo en el tamaño y atractivo de los
mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de ésta para atenderlos
rentablemente. Es posible que éstas limiten el nivel de recursos que las empresas
pueden usar para intentar satisfacer la demanda. La escasez de materias primas,
los costos de la energía y los del crédito pueden imponer importantes limitaciones
en la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos, para
mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nueva producción.

Las personas no constituyen por sí mismas un mercado; es preciso que
dispongan de dinero para gastarlo y estén dispuestas a hacerlo. Por lo tanto, es
esencial que las empresas observen el ambiente económico y traten de identificar
las probables direcciones de la inflación, las tasas de interés, el crecimiento
económico, los costos y la disponibilidad de las materias primas; los patrones
cambiantes en la forma de gastar del consumidor entre la gran variedad de
factores que afectan el poder adquisitivo del consumidor y sus patrones de gastos,
debido a que los consumidores en diferentes niveles de ingresos tienen también
patrones de gasto y preferencias diversas.

Competencia

En términos generales se puede decir que la competencia es la capacidad
que tiene una empresa para mantenerse y sobresalir en el mercado. En la
actualidad no basta con comprender a los clientes. La década de los noventa se
caracteriza por una intensa competencia, tanto al interior como al exterior del país.
Muchas economías nacionales están desregularizando y apoyando a las fuerzas
del mercado para las que operan. Las empresas multinacionales se desplazan,
vertiginosamente, hacia nuevos mercados y practican la mercadotecnia global. Lo
anterior ha resultado en que las empresas no tienen otra opción que fomentar la
competitividad, poniendo cada vez más atención tanto a sus competidores como a
los consumidores meta.

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Esto explica los términos “guerra de mercados”, “sistema de inteligencia
competitiva” y otros similares. No obstante, no todas las empresas están
invirtiendo lo suficiente para poder monitorear a sus competidores por el costo que
esto implica. Algunas empresas creen conocerlos simplemente porque compiten
con ellos, sin ver la necesidad de contar con un sistema formal de inteligencia
competitiva. Otras creen que nunca podrán conocer lo suficiente a sus
competidores, por lo que dejan de preocuparse. Sin embargo, las empresas con
sensibilidad, diseñan y emplean sistemas para obtener información contínua de
sus competidores.

Factores socioculturales

El entorno cultural está compuesto por instituciones y otros elementos que
afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos
básicos de la sociedad. Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual
conforma sus valores y creencias fundamentales, absorben una visión del mundo
que define sus relaciones con los demás y consigo mismas.

Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian
constantemente en función de lo que consideran formas deseables y aceptables
de vida y de comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente
en las actitudes de los individuos hacia los productos y hacia las actividades de
mercadeo. Es importante que los gerentes de mercadotecnia puedan comprender
y predecir los cambios en los valores individuales y sociales que pueden ser
considerados fundamentales por los grupos de consumidores y cómo estos
repercuten en las actividades de mercadotecnia de las empresas.

Las personas en una sociedad determinada tienen creencias y valores
profundamente arraigadas; hay creencias y valores fundamentales que se
transmiten de padres a hijos y son reforzados por las escuelas, las iglesias, los
negocios y el gobierno.En cambio, creencias y valores secundarios presentan
mayores posibilidades de cambio. Es importante que los ejecutivos en
mercadotecnia los conozcan, ya que pueden influir en los valores secundarios,
pero tienen muy poco dominio sobre los valores fundamentales.

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En la corriente globalizante de la economía, de la cual no podemos
aislarnos, se nos presentan algunos cambios en las variables socioculturales que
afectan significativamente la mercadotecnia, y sus tendencias son, a saber: la
última década se ha caracterizado por hacer más hincapié en la calidad de vida
que en la cantidad de bienes que consumimos. Aunque en lo inmediato buscamos
el valor, la calidad y la seguridad de los productos, nuestra preocupación real va
más allá, extendiéndose al ambiente físico. Preocupa la contaminación del aire,
del agua, los huecos en la capa de ozono, la lluvia ácida, la eliminación de los
desperdicios sólidos, la destrucción de selvas tropicales y de otros recursos
naturales. Día con día nos sensibilizamos más acerca de nuestro entorno
ecológico y tratamos de cuidar nuestro hábitat, modificando los patrones de
consumo.

Factores políticos y legales

El ambiente político se compone por un conjunto interactuante de leyes,
dependencias del gobierno, y grupos de presión que influyen y limitan tanto las
actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La
existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propósitos: fomentar la
competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados
justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y,
salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de
negocios contra las prácticas poco éticas que perjudican a los consumidores
individuales y a la sociedad.

El gobierno desarrolla una política pública para guiar el comercio y
establece un conjunto de leyes y regulaciones que limitan los negocios en
beneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas asuman la
responsabilidad de los costos sociales de sus actos. Así, los gerentes de
mercadotecnia tratan permanentemente de ajustarse a la legislación del país,
tarea que resulta un poco difícil debido a las diferentes interpretaciones que hacen
los tribunales, la vaguedad de las leyes y, sobre todo, al gran número de éstas.

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Estrategias de Mercadotecnia para la Planeación Estratégica

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