Resoluciones de casos de empresas venezolanas

1. UNIVERSIDAD DE YACAMBU
VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INFORME DE ANALISIS DE CASOS
Materia: Seminario Avanzado La Gerencia y las Organizaciones en Venezuela
Sección: ED09M0V
Autores:
Yamila Gascón
Regulo Gómez
Profesor: Dr. Cesar Merchán
Febrero 2014

2. Contenido

3. Introducción
En las organizaciones venezolanas y a nivel mundial en general usan la
administración estratégica, y por ende la planificación estratégica como una
herramienta fundamental para gerenciar.
Según José Contreras (2001) la administración estratégica es:
el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello
implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la
contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo
y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la
organización.
De hecho, ésta deriva de un proceso de evaluación sistemática en función
de la naturaleza de un negocio, siendo necesario definir los objetivos a largo
plazo, identificar las metas y objetivos cuantitativos, para así desarrollar
estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, debiendo localizar los recursos
para llevar a cabo dichas estrategias.
La planificación estratégica ofrece un conjunto de herramientas que apoyan
a la administración estratégica, usada por los gerentes para determinar
estrategias, generar ventajas competitivas, hacer estudios de los competidores,
efectuar auditorías internas y externas, entre otras.
En el presente trabajo se hará estudio de 4 casos, realizando de cada uno
de ellos un resumen y análisis respectivos.

4. Estado del arte
La planificación estratégica, como un proceso conformado por etapas, que
permite el planteamiento de estrategias, para así minimizar la incertidumbre del
entorno.
Esto se logra haciendo uso de diversas herramientas que permiten tomar
datos del medio, entre las que se pueden mencionar, la matriz EFE (Evaluación
del Factor Externo), EFI (Evaluación del Factor Interno), FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), las 5 Fuerzas de Porter, matriz del
Perfil Competitivo, Matriz PEYEA (Posicionamiento Estratégica y la Evaluación de
la Acción), entre otras.
El objetivo fundamental de la planificación estratégica es conducir a una
organización desde donde está y es en el presente, hasta donde deberá estar y
ser en el futuro. Como función primordial tiene: orientar la empresa hacia
oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir,
adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente
de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la
empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por
mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.
La planificación estratégica proporciona a la gerencia un futuro estable a
través de la sistematización de las tareas, lo cual permite a la empresa tener un
futuro exitoso, es así como resulta ser la base para formular, ejecutar y evaluar de
manera efectiva las estrategias mediante la selección de personal, motivación y
control, las cuales dependen de una planificación correcta.
Los componentes básicos de la planificación estratégica se dividen en seis
componentes fundamentales, los estrategas, el direccionamiento, el diagnóstico,
las opciones, la formulación estratégica y la auditoria estratégica.
Los estrategas son aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta
dirección de la empresa a quienes corresponde la definición de los objetivos y
políticos de la organización.

5. Serna (1999) expone para complementar esta definición que “todas las
personas o funcionarios de una organización que tienen capacidad para tomar
decisiones relacionadas con el desempeño o futuro de la organización” (p. 19)
De esta forma se hace posible la participación en la planificación
estratégica, de tal manera que los involucrados se sientan comprometidos con los
valores, visión, misión y objetivos de la organización.
El direccionamiento estratégico está conformado por los principios
corporativos, la visión y la misión de la organización, teniendo por ende como paso
principal, definir los principios corporativos, entendiéndose por este el conjunto de
valores, creencias, normas, los cuales regulan la vida de la empresa.
La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, las cuales proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y
quiere ser en el futuro.
Por otro lado, la misión se refiere a la meta general de la organización,
basada en las premisas de la planificación, justificando la existencia de la
empresa. Una misión claramente definida se constituye en la fuerza impulsora
tanto
de
las
metas
estratégicas,
como
de
las
metas
operacionales,
estableciéndose los planes respectivos, y definida la misión de la empresa, esta se
convierte en un marco disciplinario en el cual los gerentes y todo el personal van a
operar.
Los objetivos son metas caracterizadas por un lapso comparativamente
corto y logros específicos medibles. También se puede definir como las voluntades
organizacionales referidas a la empresa, independiente de las voluntades de los
dirigentes, tiene carácter cualitativo y cuantitativo.
Luego deberá observar las opciones estratégicas que tiene la compañía
para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y
debilidades, para proseguir a convertirlos en planes de acciones concretos a
través de la formulación de estrategias.
Cuando se habla de estrategia es refiriendo al conjunto de acciones que
deberán ser desarrolladas para lograr las metas y objetivos de la empresa, implica
definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los

6. responsables para llevarlas a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir
los avances (Salazar: 1996: 5).
Análisis de los casos
Caso Nº 1. DUNCAN
El grupo DUNCAN nace para los años 1955, siendo hoy en día una de las
empresas venezolanas mejor posicionadas en Latinoamérica. Nacen como un
taller artesanal logro la concesión de la marca estadounidense Duncan para
manufactura, distribución y venta de sus baterías en Venezuela. Al inicio solo
fabricaban acumuladores eléctricos, siendo su único producto baterías para la
industria automotriz.
Dentro de la filosofía organizacional de ésta empresa se encuentran:
Misión
Visión
Empresa rentable, líder, dinámica y Ser una empresa de clase mundial
competitiva; integrada por un equipo de dedicada
a
la
fabricación
de
personas competentes, creativas, con acumuladores eléctricos; ofreciendo
visión
de
negocios,
altamente soluciones de alto valor en el campo del
comprometidas con la satisfacción del respaldo de energía eléctrica.
cliente y la preservación del medio
ambiente.
Fuente: http://www.duncan.com.ve/emp_mision.php
Dentro de las actividades medulares de DUNCAN
se encuentran las
siguientes:
v alue chain CADENA DE VALOR
Manufactura
Investigacion y Desarrollo
Distribucion y ventas
Servicios
Cadena de Valor
(DUNCAN)
Figura 1. Cadena de Valor de DUNCAN. Fuente: Autores (2014)

7. Las actividades tanto de manufactura, distribución y ventas, y servicios, a
su vez se desglosan en otras actividades como se ve a continuación:
v alue chain DIAGRAMAS POR PROCESOS
Manufactura
Producción
de baterias
plomo ácido
Fundición de
plomo
Recuperación
de baterias
Suministro
de insumos
basicos
Procesamiento
de
polipropileno
para la
fabricacion de
las cajas y
tapas para los
acumuladores
Reciclaje
Figura 2. Diagrama de procesos de la actividad manufactura. Fuente: Autores
(2014)
v alue chain DISTRIBUCIOS/VENTAS
Distribucion y
ventas
Entregas de
materias
primas
Ventas al
detal
Ventas al
mayor
Servi cios de
postventas
Figura 3. Diagrama de procesos de la actividad distribución y ventas. Fuente:
Autores (2014)

8. v alue chain Serv icios
Servicios
Administracion
Calidad
Compras
RRHH
Mercadeo
Sitemas
Contraloria
Figura 4. Diagrama de procesos de la actividad servicios. Fuente: Autores (2014)
Dentro de los cambios que tuvieron lugar en el ambiente competitivo
durante los últimos años para las empresas fabricantes de autopartes fueron los
siguientes:
a) La adversidad e incertidumbre para la actividad industrial, en los años
ochenta y noventa, ocasionó que los fabricantes nacionales se vieran
forzados a salir del mercado.
b) La multiplicación de las alianzas a nivel internacional y la incesante
búsqueda de las ensambladoras por desarrollar vehículos ecológicos no
contaminantes.
c) Mercado dominado por productos importados con reconocimiento de
marca.
d) Competencia libre con precios atractivos con respecto a los productos
locales.
e) Entrada de nuevos competidores como fabricantes que buscaban
abrirse un espacio en el mercado venezolano.
Dentro de las estrategias usadas por DUNCAN para alcanzar ventajas
competitivas se encuentran:
a) Poner a competir a las marcas DUNCAN Y TITAN como estrategia de
mercadeo para una mayor penetración en el mercado.

9. b) Incursionar en el segmento EO generando como ventajas competitivas la
actualización tecnológica en productos y en procesos como de la
penetración del mercado, ya que existía una alta probabilidad de que al
comprar una batería nueva, el usuario final adquiriera la misma marca que
el vehículo traía de fábrica.
c) Ingresar al mercado externo de reposición a través de una intensa labor de
investigación y análisis de mercado, definiendo una estrategia comercial e
identificando y reclutando a un distribuidor que pudiera llevar a cabo una
operación exitosa.
d) El reciclaje de casi la totalidad de sus requerimientos de plomo le brindaba
a esta empresa una mayor competitividad en costos.
e) Motivar a los gerentes a proponer innovaciones y cambios en los proyectos,
minimizando los obstáculos por trámites burocráticos.
Dentro de los segmentos de mercado, para la empresa DUNCAN destacan
tres (3), los cuales son Mercados de reposición, Equipos Originales (EO) y
Mercado de exportación, el primero representa de un 60 a 65% de su producción,
el segundo de un 6 a un 9%, y el ultimo un 20%.
Como sus competidores se encuentran ENEMEX, IMSA, FULGOR, MAC y
ALSA, su principal cliente son las ensambladoras de vehículos. Logrando penetrar
diversos mercados, tales como: Colombia, Ecuador, Chile, Perú, Panamá, Costa
Rica, Republica Dominicana, Aruba, Curazao y Miami.
En sus servicios se pueden mencionar las aplicaciones automotrices
dirigidas a las áreas de telecomunicaciones, informática generación de energía
eléctrica, solar y nuclear, petróleo y petroquímica, transporte ligero y pesado,
maquinaria pesada y seguridad. Como su producto principal están las baterías,
bien sean industriales, de tracción y especiales, estando las nueve familias de
productos como: cinco Liberty, dos baterías universales (3478 y 2275) y dos líneas
N40 y NC40, y como productos conexos están los cargadores, UPS,
rectificadores, supresores de pico.
La empresa DUNCAN a lo largo del desarrollo de su producto principal,
como es la batería, tuvo que adaptarse a la reducción de espacio que se daba en

10. los vehículos, por tener otros componentes que son primordiales, como el motor,
tren de transmisión y la ergonomía del conductor, debiendo tener en cuenta los
requerimientos de eléctrica y electrónica, teniendo que ser la batería más pequeña
de tamaño, pero más potente en potencia.
Una de las mayores amenazas que enfrenta ésta empresa radica en la
adaptación de los cambios que exige el entorno en cuanto al área científica tecnológico, por tanto la vanguardia que se tenga en los dos ámbitos es crucial,
debiendo fortalecer e incursionar en nuevos métodos que permitan a la actividad
primaria de investigación y desarrollo fortalecerse, debiendo dar libertad al
personal técnico, ingenieros y científicos de experimentar en diseños y desarrollos
de sus productos.
Dentro de las lecciones y aprendizajes de DUNCAN para otras empresas
venezolanas se encuentran el ser emprendedor, usar técnicas y herramientas
adecuadas que optimicen la producción como las técnicas Kaizen y la metodología
de la Planificación Avanzada de la Calidad del Producto (PACP), la cual estaba
basada en el QS 9000, y el estar a la vanguardia científico – tecnológico.
Caso Nº 2. AMORTIGUADORES GABRIEL
Gabriel de Venezuela se funda en el año 1963, su principal objetivo fue
producir amortiguadores de suspensión para vehículos automotores. La empresa
nació de la asociación de Automotrices C.A. y la corporación norteamericana
Maremont,
dando respuesta al crecimiento económico e industrial del la época
y al desarrollo de la industria en Venezuela.
Dentro de la filosofía organizacional, ésta empresa se planteó como visión
estratégica “Ser una empresa de clase mundial, con el fin de lograr el liderazgo en
el mercado andino y ser reconocido como un proveedor de bajo
costo y de alta
calidad en todos los mercado”.
Dentro de los cambios en el ambiente competitivo durante las últimas
décadas para las empresas fabricantes de autopartes se encuentran:
a) Transformación en el patrón tecnológico como en el gerencial.

11. b) Criterios de mayor calidad y confiabilidad y precios más competidores que
dieron paso al desplazamiento de los autos americanos por los japoneses.
c) Cambios en el modelo de producción y de gestión que influyeron en las
operaciones internas y externas, debiendo re estructurarlas.
d) Cambios en la relación entre las ensambladoras y proveedoras de partes y
componentes, así como en las políticas de globalización de las
ensambladoras.
e) Introducción de tecnologías blandas, y la incorporación de filosofías de
calidad total y de mejoramiento continuo.
f) Características de colaboración y relaciones a largo plazo entre las
ensambladoras de vehículos y los fabricantes de los componentes.
Fortalecimiento en las capacidades de ingeniería.
Gabriel de Venezuela adopto varias estrategia s para alcanzar ventajas
competitivas en un entorno incierto y complejo a fines de los años ochenta , las
cuales fueron: implantar un sistema integral de productividad, mejorar los
estándares de calidad para competir a nivel internacional en el mercado global,
construir ventajas competitivas
basadas en la excelencia operacional, mediante
un proceso acelerado de asimilación de tecnología orientado a alcanzar y
mantener
un costo competitivo a nivel mundial.
Dentro de las fuentes de ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela
están el haberse trazado como estrategia fundamental mantener su liderazgo en el
mercado de reposición nacional y regional,
para lograr una mayor penetración
en el mercado de equipo original, así como obtener una posición en el mercado
internacional.
De igual forma, el impulsar el desarrollo de capacidades tecnológicas y
gerenciales, prestando atención especial al adiestramiento de su personal, y a la
transformación del modelo organizativo para dominar los procesos de producción,
para crear productos de excelencia mundial.
Dentro de las amenazas que enfrento Gabriel para sostener sus ventajas
competitivas se encuentran:

12. a) Tendencia a la contracción de la producción, con una desaceleración
de
la inversión.
b) El difícil acceso a la última tecnología
hace
correr
el
riesgo
a
las
empresas de ser desplazada del negocio en algún momento.
c) Finalización de la protección gubernamental en materia económica y el
desconocimiento por parte del gobierno de los compromisos adquiridos en
divisas (cartas de créditos) de las empresas autopartes.
Consideramos que el éxito de la empresa no puede ser atribuido al hecho
de pertenecer a una corporación multinacional, ese hecho ayudo a coadyuvar a
cumplir la visión estratégica planteada, pero fueron las estrategias implantadas
como principios de calidad y mejora continua, y el plantearse nuevo retos en el
diseño de sus productos que han permitido el cosechar triunfos. Aunado esto, a un
plan estratégico claramente definido y llevado a cabo a través de sus planes
operativos. Considerando por tanto que la empresa en estudio tiene una posición
sostenible en el tiempo y por las incursiones que ha dado entorno a la
simplificación de procesos y estandarización de la calidad es un ejemplo a seguir
en las otras empresas manufactureras venezolanas.
Caso Nº 3. FARMATODO
Farmatodo es una compañía venezolana, precursora en el establecimiento
y desarrollo del concepto de farmacias autoservicio en Venezuela, adoptando un
sistema comercial foráneo, donde permite al cliente, satisfacer las necesidades
básicas a través de un comercio mixto, con venta de diferentes productos por
supuestos como primera prioridad la venta de medicinas.
Farmatodo continúa su crecimiento en Venezuela, fomentando el trabajo en
equipo y genera una cantidad importante de empleos. Si ésta empresa tiene
tantas fortalezas, debe analizar sus precios para que sean más accesibles y
competitivos. Una de sus debilidades, es que el personal dedica más tiempo a
limpiar bien la tienda, tener los anaqueles muy limpios, equipados y rotulando
productos, que a la atención profesionalizada de los clientes.

13. Debe tener personal profesional para la atención directa al cliente. Si bien
es cierto que es una empresa pionera en la implantación y desarrollo del concepto
de farmacias de venta de diferentes productos, se debe tomar en cuenta su
naturaleza y cambio de pensamiento comercial.
En Farmatodo se realizó una reingeniería interna y externa, con un principio
fundamental, la satisfacción del cliente con calidad, eficacia y eficiencia.
Indudablemente que debemos tomar en cuenta que en la actualidad existen otras
empresas que comercializan productos médicos, bajo el mismo concepto de esta
empresa, que le realizan la competencia, actualmente por razones de adquisición
de divisas, se ven disminuidas la adquisición de medicamentos que son fabricados
por laboratorios extranjeros, y los cuales ya se deberían producir acá en nuestro
país.
Esto ha llevado a que la empresa y otras empresas de este ramo tengan o
presenten debilidades dentro de las cuales se pueden señalar las siguientes:
Mínima diversidad de productos; Incremento de redes de farmacias que le hacen
competencia, y esto es sano; Cuenta con excelente personal altamente calificado
a nivel farmacéutico, pero no a nivel del trato al público.
Caso Nº 4. EL TESORERO DE MONTECARLO
Servicios Montecarlo tiene muchas oportunidades de crecer y ser líder en
su área. Solo deben hacer ciertos cambios en cuanto a los ingresos y egresos. En
cuanto a los insumos se debería buscar otras fuentes de suministros, porque
representan casi el 50% de las ventas mensuales, y el proveedor actual es una
empresa del mismo dueño, y no permite que sea otra la que suministre los
productos que requiere servicios Montecarlo para su operaciones diarias.
Esto ocurre igual para el local donde opera la empresa ya que es del mismo
dueño y en ambos casos el pago de alquiler y insumos se le realiza a los treinta
días, sin embargo, las cuentas por cobrar no son canceladas en el tiempo
convenido, y esto, y lo anterior son causas del débil flujo de caja de la empresa.

14. Es importante que se mantengan al día sus pagos de impuestos, pagos de
labor, ya que evitaría incurrir en gastos adicionales como multas inesperadas lo
que llevaría a cualquier empresa a tener una inestabilidad financiera.
El único ingreso de contado que recibe es el pago de contado por el servicio
de sus clientes no corporativos.
La empresa tiene excelente reputación pero
presenta problemas financieros, atribuido al incumplimiento de pago de los
convenios corporativos, que de regularizarse le evitaría los problemas de flujo de
caja que presenta, se debería implementar el cobro de intereses por demora en la
cancelación. Con esta acción la empresa tendría ingresos que le permitirían pagar
sus compromisos y capitalizar sus cuentas
En el caso de los insumos es delicado ya que el distribuidor es el mismo
dueño de Servicios Montecarlo y por ende sería inútil tratar de cambiar a un
proveedor que permita abaratar los costos en esa área. Otro inconveniente es que
el local es propiedad del dueño y no permite que se ubique otro menos costoso.
La dificultad está en qué recomendar al dueño de Servicios Montecarlo y como
afectar lo menos posible su dinero. La línea de crédito mostrada por Alan es una
buena solución con respecto a que no sea tan elevada, pero tampoco tan baja. Es
decir que permita cubrir el déficit mensual pero que a su vez pueda ser pagadera a
corto plazo.