Planificacion estrategica

1
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
María A. Casares Escobar
ISBN:978-9942-28-702-1

2
Dedico: A mi esposo quien con su paciencia y cariño me enrumba hacia el
crecimiento profesional y espiritual.

3
PRESENTACIÓN
El direccionamiento y en sí la Planificación Estratégica, es un proceso sistemático que
implementan planes alcanzables en un determinado periodo de tiempo, con un propósito
organizacional por cumplir.
La importancia o incidencia que tiene el direccionamiento en la planificación
estratégica, implica que no solo es una herramienta gerencial, sino también actúa como
eje de aplicación de nuevas Mega tendencias Administrativas.
Mediante experiencias empresariales y docencia personal, se ha procurado adaptar
aspectos teóricos llevados hacia la práctica en el aula de clase, a través de talleres grupales
y trabajos autónomos con la finalidad de que el estudiante alcance un nivel de aplicación
en el manejo de una de los elementos administrativos de importancia como es la
planificación.
El objetivo que se busca en la asignatura de Planificación Estratégica, es desarrollar las
habilidades conceptuales, humanas y técnicas, que permita dar una concepción clara de
cómo aplicar la planificación estratégica para lograr el desarrollo organizacional en las
empresas , utilizando las tres fases de formulación, implantación y evaluación.
Para enriquecer el entendimiento y desarrollo de Planificación Estratégica se ha
desarrollado el siguiente texto que consta de cuatro unidades temáticas, que aportan bases
para el Direccionamiento Estratégico de las organizaciones y la toma de decisiones
efectivas y eficientes, que requiere el conocimiento de la Administración (principios,
procesos, factores de gestión), valores éticos, los cuales serán de gran utilidad en la
asignatura de Administración por Procesos, al asegurar la capacidad de analizar
situaciones organizacionales.
La Administración direccionada como temática de estudio, en algunos casos se parte
del estudio desde sus orígenes e importancia en la aplicación del proceso administrativo
en todo el entorno empresarial e institucional, debidamente orientado hacia la eficiencia,
eficacia, efectividad y productividad. El resultado enseñanza aprendizaje, se orienta hacia
Describir la ciencia social de la administración, principios, escuelas, teorías de gestión,
de manera que se interprete y actué con responsabilidad y efectividad en la toma de
decisiones como parte de la gestión.
Conceptualizar el origen y accionar de las escuelas del pensamiento, aportes y
elementos que lo conforman, distinguiendo y aplicando la normativa, tipo
departamentales, ventajas y desventajas que persiguen,
Diagnosticar la problemática situacional y las herramientas de planificación estratégica
a ser aplicada en la evaluación y controles administrativos y tomar las medidas correctivas
en su accionar durante el proceso productivo y o servicios de calidad.

4
INTRODUCCIÓN
La Planificación Estratégica, tiene como función, orientar a las empresas hacia las
oportunidades económicas, atractivas para ellas y para la sociedad, adaptándose a sus
recursos, saber qué hacer y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y
rentabilidad, para lo cual debe precisar la misión y visión de la empresa, definir objetivos,
elaborar estrategias en base a indicadores y velar por mantener una estructura racional en
la cartera de productos y mercados.
Señor lector usted puede revisar el contenido del texto, y observar que en el desarrollo,
presenta herramientas directivas que apoyan al direccionamiento, diagnóstico y solución
a problemáticas empresariales.
Otra de las técnicas de análisis que debe conocer, es la cuantitativa que permite lograr
un desarrollo organizacional sostenible en el tiempo, proporcionando las herramientas
necesarias a los directivos para determinar las estrategias e indicadores, logrando así un
KPI (indicadores que permiten medir el éxito de acciones tomadas) óptimo
posicionamiento de mercado, al facilitar la toma de decisiones.
La Asignatura ha de contribuir en la formación profesional al analizar y realizar
proyectos de mejora continua, plan estratégico de desarrollo institucional PEDI y
proyectos de factibilidad, con la aplicación de: diagnósticos situacionales, estrategias
ofensivas, defensivas, de reorientación y de supervivencia, indicadores estratégicos,
matrices, entre otros.
El resultado que se requiere alcanzar en la asignatura se desarrolla por la fase filosófica,
analítica y operativa
El presente texto contiene las siguientes unidades:
UNIDAD I PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD II ANALISIS ESTRATEGICO MATRICIAL
UNIDAD III DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
UNIDAD IV HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

5
TABLA DE CONTENIDO
Pag.
Introducción
UNIDAD I
1.- Planificación Estratégica 9
1.1 Definición 9
1.2 Importancia 10
1.3 Proceso de la planificación estratégica 10
1.3.1 Diagnóstico estratégico 11
1.4 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategias 11
1.5 Análisis del Ambiente 11
1.5.1 Análisis Externo 12
1.5.2 Análisis Interno 13
1.6 Matriz PCI 13
1.6.1 Elaboración de la Matriz PCI 14
1.7 Diagnóstico Externo 15
1.7.1 Matriz POAM 15
1.7.2 Elaboración de la Matriz POAM 16
1.8 Toma de decisiones estratégicas 17
1.9 Identificación de alternativas estrategias 17
1.10 Evaluación Interna y Evaluación Externa 18
1.11 Selección de Alternativas Estratégicas 18
1.12 Implementación de la Estrategia 18
1.13 Diseño de una Estructura Organizacional 19
1.14 Diseño de Sistema de Control 19
1.15 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles 19
1.16 Manejo del Conflicto, políticos y el cambio 19
1.17 Evaluación de la Estrategia 20
1.18 Interrogantes del Control Estratégico 20
1.19 Las Cinco Ps de la Estratégica 20
1.20 La Dirección Estratégica 23
1.21 Estrategia Organizacional 23
1.22 Formulación y Puesta en práctica de la Estrategia 24
1.23 El Planeamiento Estratégico 24
1.24 Control y Evaluación 25
UNIDAD II
2 Análisis Estratégico Matricial 28
2.1 Matriz Perfil Competitivo MPC 30
2.2 Matriz de Evaluación de Factores Externas – EFE 32
2.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos – EFI 35
2.4 Madriz de Boston Consulting Group – BCG 37
2.5 Matriz de Estrategias 46
2.5.1 Matriz de Estrategias PORTER 46
2.5.2 Análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de PORTER 48
2.6 Macro Ambiente 48
2.6.1 Factores que influyen en el Macro ambiente 49
2.7 Micro Ambiente 50
2.7.1 Factores que Influyen en el Modelo de Micro Ambiente 50
2.8 Matriz Estratégico FODA 50

6
2.8.1 Análisis de Matriz Estratégica FODA 55
2.9 Método Isikawa 57
UNIDAD III
3 Direccionamiento Estratégico 59
3.1 Generalidades del Direccionamiento Estratégico 59
3.2 Definición del Direccionamiento Estratégico 59
3.3 Importancia del Direccionamiento Estratégico 59
3.4 Objetivos del direccionamiento estratégico 61
3.5.4 Elaboración de la declaración de la visión y la misión 61
3.5.5 Definición de valores Corporativos 62
3.5.6 Matriz axiológica 62
3.6 Objetivo Empresariales 65
3.7 Políticas y Estrategias Empresariales 65
3.8 Funciones y Limitaciones de la Estrategia 65
UNIDAD IV
4 Herramientas Administrativas o Gerenciales 67
4.1 Megatendencias Administrativas 67
4.2 Clasificación de las Megatendencias 67
4.2.1 Reingeniería 67
4.2.2 Endomarketing 68
4.2.3 Outsourcing 73
4.2.4 Downsizing 74
4.2.5 Outplacement 76
4.2.6 HoshinKanr (El HoshenKanri 76
4.2.8 Coaching 78
4.2.8 Outdoor training 80
4.2.9 Mentoring 82
4.2 Procesos Empresariales en mejoramiento Aplicado 84
4.3.1 Elementos de un proceso 85
4.3.2 Fases de los procesos 85
4.3.3 Tipos y clases de procesos empresariales 86
4.3.4 Mapas de Procesos 86
4.4.5 Flujo diagrama de un proceso 88
4.4.6 Reingeniería de Procesos 89
4.5 Productividad y competitividad empresarial 89
4.5.1 Herramientas para una Producción Eficiente 91
4.5.2 El justo a tiempo (Just in time JIT) 91
4.5.3 Benchmarking 93
4.5.4 Empowerment 95
4.5.5 Los 14 puntos de Deming (CT) 96
4.5.6 Calidad Total (CT) productiva 97
4.5.7 El mejoramiento Continuo (Kaysen) 99
4.5.8 Círculos de Calidad, Normas de Calidad ISO y Normas INEN 101
4.5.9 Servicio ecuatoriano de Normalización 110
Bibliografía 112

7
TABLAS
Pag.
Cuadro N.-1 Matriz PCI de la capacidad gerencial 14
Cuadro N.-2 Categorías y variables 15
Cuadro N.-3 Muestra la matriz POAM 16
Cuadro N.-4 Categorías y variables 17
Cuadro N.-5 Factores determinantes de éxito 33
Cuadro N.-6 Matriz de evaluación de factores externos 34
Cuadro N.-7 Factores internos – ponderaciones y resultados 36
Cuadro N.-8 Matriz de Boston Consulting Group – BCG 38
Cuadro N.-9 Crecimiento de la industria o mercado 39
Cuadro N.-10 Tasa de crecimiento de la industria y/o del mercado 41
Cuadro N.-11 Tasa de crecimiento de la industria y/o mercado BCG 43
Cuadro N.-12 Estrategias típicas por segmentos de la matriz BCG 44
Cuadro N.-13 Factores que influye en el modelo de macro ambiente 49
Cuadro N.-14 Factores que influye en el modelo de micro ambiente 50
Cuadro N.-15 FODA 51
Cuadro N.-15.1 Modelo de Negociación 52
Cuadro N.-15.2 Matriz de Impacto – Ejemplificación FODA 53
Cuadro N.-16 Análisis de la Matriz Estratégica FODA 55
Cuadro N.-17 Método Ishikawa 58
Cuadro N.-18 Direccionamiento Estratégico, Importancia y Ventajas 60
Cuadro N.-19 Matriz de Axiológica.- principios y valores 62
Cuadro N.-20 Matriz de axiológica.- principios y valores – referentes 63
Cuadro N.-21 Demostración ejemplificada de los objetivos empresariales 64
Cuadro N.-22 Demostración ejemplificada -características objetivos.
Empresariales 65
Cuadro N.-23 Funciones y limitaciones de la Estrategia 66
Cuadro N.-24 Agrupación de mega tendencias 67
Cuadro N.-25 Outsourcing ventajas y desventajas empresariales 74
Cuadro N.-26 Resultante filosófico en la aplicación del hoshinkanr 78
Cuadro N.-27 Problemáticas y soluciones JIT 92
Cuadro N.-28 Descripción de los tipos de bemchmarkig 94
Cuadro N.-29 Criterios descriptivos de los 14 puntos de Deming 96
Cuadro N.-30 Descripción de los elementos que forman parte del
Mejoramiento de la Calidad y Resolución de Problemas 98
Cuadro N.-31 Cambios que se han introducido Normas de Calidad ISO 107

8
ILUSTRACIONES
Pag.
Figura N.- 1 Justificación de Ponderaciones 31
Figura N.- 2 Explicación del Caso por Unidades Estrategias de Negocio 40
Figura N.- 3 Cálculo del CM 42
Figura N.- 4 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter 48
Figura N. -5 Diagrama Causa - efecto (Ishikawa) 58
Figura N.- 6 Ilustración del Mapa de Procesos Estratégico 87
Figura N.- 7 Simbología Flujo Diagrama de Procesos 88
Figura N.- 8 Características del Empowerment 95
Figura N.- 9 Mejoramiento de la Calidad y Resolución de Problemas 97
Figura N.-10 Mejoramiento Continuo (Kaysen) 100
Figura N.-11 Círculo de Calidad 101

9
UNIDAD I
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Definición: Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello
a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario
conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación
Según el Autor Jairo Amaya Amaya, en el texto denominado Gerencia: Planificación
& Estratégica, la define como el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en
una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa
con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro.
El Autor Chiavenato identifica a la planificación estratégica como una herramienta
mediante la cual se define una visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas
basándose en las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades existentes…. es decir
nos trazamos una “Gran Meta” y luego nos pautamos pequeñas metas a corto plazo que,
al cumplirlas, nos acerca un poco más a la “Gran Meta”.
Otro de los criterios a considerar en la planeación de la organización, constituye la
planeación a largo plazo y concibe a la organización como un todo. En este tipo de
planeación los administradores detectan factores organizacionales a largo plazo, entre 3
a 5 años, permitiéndole alcanzar el éxito deseado.
Por consiguiente en planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo
que los administradores no deben incurrir en costos de planeación a menos que se anticipe
un rendimiento razonable sobre la inversión. Integrada por las estrategias que se derivan
de la misión, la visión y los escenarios.
Sus principales características son:
 Está proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a varios años.
 Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de
actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel jerárquico en las
organizaciones.
 Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al cual
están subordinados todos los demás.
Importancia

10
La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en lo últimos años.
Los gerentes encuentran que definiendo la misión de sus empresas en los términos
específicos les es más fácil imprimirles dirección y propósitos y como consecuencia, éstas
funcionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales.
La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra
organización, lo cual se hace a su vez posible la formulación de planes y actividades que
nos lleven hacía sus metas, además permite prepararse para hacer frentes a los rápidos
cambios del ambiente en que opera la organización.
Cuando el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían establecer metas y planes
simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy los hechos suceden con
demasiada rapidez para que la empresa sea siempre una guía digna de confianza y los
gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes
únicos y las oportunidades del futuro. Después de la segunda guerra mundial varios
acontecimientos importantes han aumentado la importancia de la planeación estratégica.
 De la posguerra, surgen industrias completamente nuevas, esta aceleración hizo
necesario que las empresas buscarán activamente nuevas oportunidades en lugar
de contentarse con reaccionar defensivamente ante la competencia.
 La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene que hacer
frente a factores externos tales como la inflación, aumento de los costos fijos,
traslado de la gente y de los mercados de las ciudades a los suburbios y las
relaciones entre responsabilidad social y la práctica gerencial. Dentro de la
organización el crecimiento y diversidad del personal, de unidades operativas, del
número de productos o amplitud de servicios. Solo mediante la planeación a largo
plazo los gerentes pueden anticiparse a los problemas y oportunidades resultantes.
Proceso de la planificación estratégica.
Antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto los altos
directivos como los demás directores deberían entender claramente lo que es y lo que no
es la planeación estratégica. Además, deberían conocer los beneficios que les puede
aportar la planeación estratégica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa
lo que exigen de la misma. Sólo así la dirección está preparada para diseñar el proceso.
Un sistema de planeación puede intentar lograr varios de estos propósitos. Una compañía
en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas más que otras; por ejemplo,
una empresa importante con una producción diversificada posiblemente considera la
coordinación de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compañía,
cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente.
Diagnóstico estratégico

11
En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en
torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera
de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y
minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
Identificación de los actuales objetivos y estrategia
Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los
administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar
los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y
objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se fundamenta la presente
estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio
sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado
logrando los objetivos clave o más importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se comuniquen
claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación suele acompañarse de
una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por
parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada frecuencia este paso revela que
no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus
acciones ordinarias lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los administradores
de empresas pequeñas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación,
porque rara vez cuentan con planes estratégicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se
formulan preguntas como las siguientes:
 ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser la razón de su existencia?
 ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser?
 ¿Hacia dónde nos dirigimos?
 ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos?
 ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?
El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno
y el diagnostico externo.
Análisis del ambiente
Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual
identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr nuestros
objetivos.
La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político /legal de una
organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la
organización y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice: "Todo planeamiento se
resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir

12
que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de
una organización.
Ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el mercado habitual de
su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo, un análisis cuidadoso mostrará
que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los consumidores
seguramente compren más pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera.
En respuesta a tal situación, es posible que la compañía haga su línea de productos más
atractivos para el uso doméstico, y el deseo de superar la recesión. Clasificaremos este
paso en dos tipos de análisis:
 Análisis Externo
 Análisis Interno
Análisis externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el
ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran
medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas.
“En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o, de la
industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macroambiente más
amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva
industria de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización
central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial.
Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales. Examinar este ambiente
también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una
industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente la
organización en el futuro.
En Caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte
significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de
una ventaja competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores
internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de
competencia de las compañías extranjeras.
Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el
éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.

13
Análisis interno
El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlarla organización
y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia
general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación
y de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición
del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la
industria.
Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar
factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción
la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en
las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica.
Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan
las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja
competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y
capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.
El diagnóstico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y
Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros,
tecnológicos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis interno confiable se
utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.
Matriz PCI
El perfil de capacidad interna (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relación con las
oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. Así se puede
hacer un diagnóstico estratégico involucrando todos las categorías de capacidad que
contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra.
Se trata de calificar en qué grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno
de los recursos internos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto.
Para lograrlo se inicia por:
 Elaborar un diagnóstico por cada área funcional en la estructura organizacional.
 Hacer un diagnóstico cuando la empresa es muy grande y se lo realiza por
muestreo
 Hacer participar a todos los integrantes del área o áreas a diagnosticar ( empresa
pequeña )
 Utilizar el método de entrevista o encuesta.
 Información recopilada elaborar la matriz de PCI.

14
Elaboración de la Matriz PCI: La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los
siguientes pasos:
 Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos
encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la
cuarta para el impacto.
 Las columnas dos, tres y cuatro se han subdividido cada una en tres columnitas
para la calificación de alto, medio y bajo.
 En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico
 Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo
de si es fortaleza o debilidad
 Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
 Se interpreta y analiza el resultado de la matriz.
Cuadro N.- 1 MATRIZ PCI DE LA CAPACIDAD GERENCIAL
Matriz PCI de la capacidad Gerencial
Factores
Capacidades
Fortalezas Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Imagen corporativa
Responsabilidad social
X X
Uso de planes estratégicos X X
Evaluación y pronóstico del
Medio
X X
Velocidad de respuestaa
condiciones cambiantes
Flexibilidad de la estructura
Organizacional
X X
Comunicación y control
Gerencial
X X
Orientación empresarial X X
Habilidad para traer y retener
personal creativo
X X
Habilidad para responder a la
Tecnología cambiante
X X
Habilidad para manejar la
Inflación
X X
Sistemas de control X X
Sistemas de tomas de
Decisiones
X X
Sistemas de coordianción X X
Evaluación de gestión X X
Elaborado: María Alexandra Casares.
Fuente: AmayaAmaya Jairo Gerencia:Planeación & Estrategia
El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser
de su ayuda para ubicar las categorías y variables a analizar.

15
Cuadro N.-2 CATEGORÍAS Y VARIABLES
POSIBLES CATEGORÍAS DE ANÁLISIS VARIABLES
Recursos humanos (algunos autores lo identifican como
el Factor Humano de la organización)
Tipo, cantidad, formación profesional, competencia
(entendida como el máximo nivel de especialidad
requerido en la organización, institución o centro de
trabajo), experiencia, grado de motivación/actitudes,
nivel de satisfacción, sistema de remuneraciones y
compensaciones (evaluación y valoración del
desempeño), promoción, seguridad y estabilidad en el
empleo, productividad, clima organizacional, nivel de
conflicto, sistema de capacitación y desarrollo,
comunicación, etc.
Recursos físicos/materiales
Cantidad y calidad del espacio, cantidad y calidad del
mobiliario, cantidad y calidad del equipo asignado,
mantenimiento, seguridad, limpieza, etc.
Recursos financieros/presupuestales
Sistema contable-presupuestal, flexibilidad en el manejo
de recursos internos/externos, estructurade costos y
gastos, distribución del ingreso, fuentes de
financiamiento, etc.
Recursos tecnológicos/técnicos
Los propios dela naturaleza de la organización. En el
caso de una institución educativa pueden ser: tecnología
educativa, material de apoyo y modalidades educativas.
Proceso gerencial
Proceso de toma de decisiones, sistema de planeación,
sistema de evaluación y control, sistema de información,
grado de cumplimiento de metas, etc.
Procesos sustantivos (según la organización tendrán el
nombre de los servicios que proporcionen, en el caso de
una institución educativa son los procesos académicos)
Las variables también dependen de la naturaleza de la
organización; para la misma institución educativa se
refiere a: necesidad que satisface, reputación e imagen,
accesibilidad, calidad, investigación y publicaciones,
niveles académicos o modelo académico, satisfacción de
los usuarios-cli
Fuente: Revista virtual Mexicana Reencuentro
Elaborado: María Alexandra Casares
Diagnóstico Externo
El diagnóstico externo o análisis externo o auditoría externa se orienta a precisar las
oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos
con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos
recursos o capacidades pueden ser: Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos
y comerciales. Para lograr un análisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada
Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.
Matriz de POAM
La Matriz de Oportunidades – Amenazas (POAM) , se trata de calificar en qué grado
se encuentran las oportunidades y amenazas en cada uno de los recursos externos de la
empresa dándole nivel de bajo medio o alto. Y analizando como pude impactar en ella
misma. Para lograrlo se inicia por:
 Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio
externo.
 Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo.

16
 Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del
área a diagnosticar.
 Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.
 Con la información recopilada elaborar la matriz POAM.
Elaboración de la Matriz POAM
 Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los recursos o
capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las
oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto.
 Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la
calificación de alto, medio y bajo.
 En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a
analizar encontrados en el diagnóstico.
 Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo
de si es oportunidad o amenaza
 Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
 Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.
Cuadro N.-3 Muestra la matriz POAM
Matriz POAM
Factores
Capacidades
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X X
Elaborado: María AlexandraCasares
Fuente: AmayaAmaya JairoGerencia: Planeación & Estrategia

17
Cuadro N.-4 CATEGORÍAS Y VARIABLES
CUADRO DE RECURSOS O CAPACIDADES PARA EL ANÁLISIS EXTERNO
RECURSOS O CAPACIDADES OBJETO DE
ANÁLISIS
VARIABLES ANALIZABLES
Recurso económico-financiero: incluye todos los
aspectos monetarios que afectan los procesos
organizacionales.
Presupuesto institucional.Determinación de
prioridades del gasto.Sueldos y salarios. Políticas
de financiamiento, etc.
Capacidad político-legal: involucra las cuestiones
de esta índole que inciden en la organización.
Estabilidad política. Disposiciones legales.
Mecanismos de comunicación, etc.
Recurso tecnológico: componentes actuales
inherentes a la organización.
Cambio tecnológico.Tecnología. Computacional.
Tecnología aplicada a los servicios que otorga la
organización, etc.
Proceso mercadológico: incluye el mecanismo para
la venta y otorgamiento de servicios.
Servicios sustantivos que proporciona la
organización. Clientes (tipo, cantidad). Usuarios.
Oferta. Demanda. etc.
Proceso organizacional: incluye todas las
condiciones que la organización establece y que la
caracteriza para cumplir con su misión.
Estructura orgánica. Procesos de servicio.
Liderazgo y toma de decisiones. Líneas de
comunicación. Imagen interna y externa, etc.
Fuente: Revistavirtual MexicanaReencuentro
Toma de decisiones estratégicas
Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas
y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas.
Generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía
con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En
conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos
opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:
Identificación de alternativas estratégicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del
desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser
rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas
inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si solo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden
ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que
identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar
opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratégico.

18
Evaluación interna y evaluación externa
Según Richard P. Rumelt (p, 2011), describe cuatro criterios para evaluar las opciones
estratégicas:
 La estrategia y sus partes o componentes: deben tener metas, políticas y objetivos
congruentes.
 Centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos: críticos descubiertos durante el
proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin
importancia.
 Ocuparse de sus problemas: susceptibles de solución, teniendo en cuenta los
recursos y capacidades de la organización.
 La estrategia y la capacidad: producir los resultados que se esperan, al evaluar las
opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular
y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.
Por consiguiente una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada.
Selección de alternativas estratégicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar
las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes
estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización.
Las nuevas capacidades pueden conseguirse solo a través de invertir en recursos
humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por
tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o
capacidades que sean débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al
máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.
Implementación de la estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar
las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia
es la etapa activa de la administración estratégica. Se divide entonces el tema de la
implementación estratégica en 4 componentes principales:
 Diseño de una estructura organizacional.
 Diseño de sistemas de control.
 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio.

19
Diseño de una estructura organizacional
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la
toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen
división de subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades.
Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una
estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en
la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades
semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles
para integrar esas subunidades.
Diseño de sistema de control
Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas
apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar dela mejor manera
el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican
desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de
control a través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir
qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y
controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias
en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por
ejemplo, una estrategia de liderazgo encostas exige que una organización se mantenga
sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan énfasis en la eficiencia
productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de una compañía
por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades
alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la
creatividad técnica.
Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma
de decisiones racional, Según el criterio de Marvi Castillo, basándose en el capítulo
diecisiete del texto Administración Contemporánea” de G.R Jones y J. m. Geoprge, Mc
Graw Hill, sexta edición señala que: En la práctica la política organizacional desempeñan
un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y
típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí una
mayor participación en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden
resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través
de una evaluación racional de la necesidad relativa.

20
De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones
ente sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación
de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman,
en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar
tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la
distribución de poder dentro de una organización.
Evaluación de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuándo
no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un
monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone
en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la
siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. Los contralores a menudo
desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégico.
Interrogantes del control estratégico:
 ¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
 ¿Están logrando los resultados deseados?
 ¿Se aplican las tres actividades fundamentales de evaluación estratégica, revisión
de factores internos y externos; medición de desempeño y aplicación de acciones
correctivas?
El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, las organizaciones complacientes
caen en decadencia.
Las Cinco Ps de la Estrategia
El pensamiento de Alexandro Cowel , conlleva hacia la interpretación del siguiente
enunciado “La creatividad es una actitud mental que puede practicarse hasta convertirla
en un hábito, como cualquier otro.” Enfocándose en el criterio de las cinco Ps de Henry
Mintzberg, considerado uno de los más grandes estrategas empresariales.
El enfoque hacia la falta de orden en el trabajo, no existe un lineamiento a seguir, aunque
exista dirección las programaciones, actividades y tareas diarias se tornan confusas y
desordenadas, en los que no se diferencia las prioridades. Por lo tanto el trabajo gerencial
implica adoptar diferentes roles en ciertas y distintas situaciones, para aportar un nivel
ordenado a la problemática empresarial. Henry Mintzberg presenta que la estrategia debe ser
vista en cinco definiciones, plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva.

21
1. Estrategia como Plan
La estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado,
una guía (o una serie de guías)para abordar una situación específica. Un niño tiene una
“estrategia” para brincar una barda, una corporación tiene también una estrategia para
captar un mercado. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos
características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se
desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Muchas definiciones
provenientes de varios campos refuerzan estas características. Por ejemplo:
En la milicia: la estrategia implica “trazar el plan de guerra, dirigir las campañas
individuales y, decidir acerca de los compromisos individuales”.
En la teoría del juego: La estrategia es “un plan completo”, que especifica las elecciones
que se harán en cada situación posible.
En la administración: “La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral
diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados “Como
planes, las estrategias pueden ser generales o específicas. Existe una aceptación del
término en el sentido específico que es conveniente definir.
2. La Estrategia como Pauta de Acción
Como plan, una estrategia también puede ser una, una “maniobra” para ganar la partida
al contrincante o competidor.
El competidor puede usar la barda como una treta para atraer a un rufián al interior de
su jardín, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos.
De igual manera, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su
planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera
estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intención real) es la amenaza, no la
expansión. Como tal, es una pauta de acción maniobra.
3. La Estrategia como Patrón
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o
maniobras específicas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras, no es
suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque
el comportamiento que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera
definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones.
Durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue el
comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreció su modelo solo
en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definición, la estrategia es
consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes
una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden

22
dar la impresión de surgir sin advertirlo. Parafraseando, las estrategias pueden ser
resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos. Si se etiqueta la primera
definición como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces
estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones
que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias
emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se
desarrollaron los patrones.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada se asume un patrón tal cual se
planeó en forma consiente, tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas
tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización;
quienes tendrían que haber sido aceptados por todos los demás, y después asumidos sin
interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas,
políticas u otras.
De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos
mandos, requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna. La ausencia de
consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida
conscientemente. Algunas estrategias no obstantes, se acercan bastante a una u otra de
estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya
que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes.
4. La Estrategia Como Posición
La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular, un medio
para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un
“medio ambiente”. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza
mediadora, o “acoplamiento” según Hofer y Schendelentre organización y medio
ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En términos ecológicos, la
estrategia representa un “nicho”; en términos económicos, un lugar que genera “rentas”,
esto es, ingresos un lugar “único” en términos de administración formales, un “dominio”
del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los
recursos.
Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las
anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posición mediante un plan o una
pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez
descubierta, a través de un patrón de comportamiento.
En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica dentro
del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito de los
negocios como competencia abierta (donde las pautas de acción son muy comunes). La
definición de estrategia como posición, no obstante, permite en si ampliar el concepto a
lo que se conoce como juegos para n-personas. En otras palabras, una posición puede
definirse en función de un solo contrincante, o también ser considerada en el contexto de
varios contrincantes, o en relación con los mercados de un producto o respecto a un medio
ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posición puede ampliarse más allá
de la competencia, bien sea económica o de otra índole.

23
5. Estrategia como Perspectiva
Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la
organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el
interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega
colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí, la estrategia es una perspectiva, su
contenido implica no solo la selección de una posición, sino una manera de percibir el
mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una
ideología alrededor de ella ( IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el modelo
h-p, sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto Mc Donald¨s se ha hecho famosa con
base en su énfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.
En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad espera el
individuo. Sin duda alguna uno de los primeros y más influyentes escritores sobre
estrategia fue Philip Selznick quien escribió con relación al carácter de una organización,
compromisos sobre maneras de actuar y de responder objetivos claros e integrados que
se incorporan al interior mismo de la organización. Varios conceptos provenientes de
otros campos también captan esta noción: Los antropólogos hacen referencia a la cultura
de una sociedad y los sociólogos a su ideología, los teóricos militares se ocupan y escriben
acerca de la gran estrategia de los ejércitos; y los teóricos de la administración han
recurrido a términos tales como la teoría de los negocios y su fuerza impulsora.
Sobre toda esta quinta definición sugiere que la estrategia es un concepto, posee una
implicación particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen
solo en la mente de las partes interesadas.
Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definición, es que la perspectiva es
compartida. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el
ámbito de la mente colectiva, individuos unidos por afinidades de pensamiento,
comportamientos o ambos.
La Dirección Estratégica
Todo proceso de dirección estratégica que se implementa en empresas lucrativas o no
lucrativas cuenta de varias etapas las cuales necesitan una base que las mantenga
cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres elementos: la actitud estratégica,
el pensamiento estratégico y la intención estratégica.
Estrategia Organizacional
Es una rama de la Administración de empresas y se basa en los conocimientos de otras
ciencias como el Marketing, las Finanzas Corporativas. La estrategia de una organización
debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo
de la estrategia corporativa es situar a la organización en posición para realizar su misión
con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar las metas
de una organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en
realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las
probables tendencias futuras.

24
El desarrollo de una estrategia requiere un análisis racional de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la
empresa frente a este entorno y la selección del compromiso estratégico que mejor
satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación a la empresa.
Formulación y puesta en práctica de la estrategia
La administración estratégica puede ser considerada como combinación de la
formulación de la estrategia empresarial y de la puesta en práctica de la misma. Estos
objetivos deben, tener en cuenta el análisis de situación, sugerir un plan estratégico. La
formulación de maniobra implica:
- Hacer un análisis DAFO de la situación interna y externa de la organización.
- Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible), de
Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los objetivos
corporativos totales (financieros y estratégicos) de los objetivos de las diferentes unidades
estratégicas de negocio.
La puesta en práctica de la estrategia
Implica que la formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en
curso, interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continúas.
La gerencia estratégica es dinámica, un patrón complejo de acciones y reacciones
para:
 Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología)
 Establecimiento de una estructura funcional
 Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos
o a grupos específicos.
 También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de
resultados, comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación
de la eficacia del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios
al proceso.
El planeamiento estratégico
Ha reinado en el mundo del management hasta comienzos y mediados de los años 80,
en esta época la planeación a largo plazo, se transformó en la guía para la acción de las
empresas.
Las empresas pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de planificación
como eje para coordinar sus actividades, pero también para prepararse para lo inevitable,
prevenir lo indeseable y controlar lo controlable. La sofisticación del proceso de
planeamiento, ha considerado un contexto de turbulencia manejable, le dio la
denominación de estratégico. En vista que era una manera de acercarse al concepto de
estrategia y controlar el futuro.

25
Control y Evaluación de las Estrategias
La filosofía de la planificación estratégica, depende de actitudes, formas de conducta
humana que le brinda el convivir diario, sirve como un catalizador que impulsa al
cumplimiento de actividades organizacionales. La observación futurista y la
sistematización en la planificación requiere de un proceso mental e intelectual, más que
una serie de procesos estructurados de procedimientos o técnicas prescritas. (Osaín)
La Estructura Formal de la Planificación estratégica abarca tres factores importantes:
Largo Plazo: 5años Mediano Plazo: 2 a 5 años Corto Plazo 1 año
Fuente: Cruz Lezama Osaín, La gestión modernade laempresay la - Inegi
La planificación estratégica en su accionar, recure al control como un elemento de
proceso administrativo que incluye todas aquellas actividades empresariales, que se
presentan para garantizar las operaciones reales, y la coincidencia con las operaciones
planificadas.
El control define la gestión, para luego supervisar la ejecución del accionar previa
planificación. Esta gestión preliminar determina la medida y el análisis que son la base
de la ejecución, la cual se hace muy incierta, si es que no se la puede visualizar y
comprender. El proceso a seguir en la gestión comprende las técnicas, conocimiento y
recursos, llevando a cabo una solución de tareas eficientes.
Los tipos de Control según los autores KOONTZ , H . y WEIHRICH, en su obra
Funciones de la administración analizan el pensamiento de Terry G. en relación al término
del control, expresándose de la siguiente manera: “existen 3 tipos de control que son: El
control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación, Control preliminar,
concurrente y retroalimentación. En resumen es importancia dar a conocer el significado
y la importancia que estos factores cumplen a la hora de accionar en la empresa.
Plan Estratégico Plan táctico Plan Operativo

26
Control preliminar, Control efectuado antes de que principien las operaciones e incluye
la creación de procedimientos, políticas y reglas. Son ejecutadas con propiedad, sin
esperar resultados y comparaciones con los objetivos, es posible ejercer una influencia
controlada a las actividades limitadas.
Control concurrente. Tiene sentido desde la fase de la acción de ejecutar los planes,
incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según sucedan,
garantizando que el plan trazado se cumpla con las condiciones requeridas. La forma
conocida del control concurrente es la supervisión directa, la cual se presenta cuando un
administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, las actividades
del empleado y corregir los problemas que se ocasionen en la empresa.
Control de retroalimentación. Se enfoca en el uso de la información de los resultados
anteriores para corregir desviaciones futuras de estándares aceptables.
Evaluación: Comprende la parte esencial del Plan estratégico, al establecer mecanismos
para el seguimiento y desarrollo de objetivos específicos y de las líneas de actuación
contenidas en el plan, así como la implementación de una serie de indicadores,
cuantitativos y cualitativos, que midan los resultados. El monitoreo se ha de efectuar de
forma continua a lo largo de la implantación del plan, permitiendo controlar y medir en
tiempo real la evolución, desarrollo estratégicos, a fin de poder corregir y subsanar
posibles insuficiencias a su implantación, y mejorar para posibles metas y resultados. Para
un Sistema de Control de Gestión – CMI – analizamos las siguientes características:
 Transforma la Misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en
cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y formación
y crecimiento innovación.
 Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la
estrategia; utiliza los indicadores para informar a los empleados sobre los
causantes del éxito actual y futuro.
 Permite contemplar y proporcionar información de la empresa sobre cuatro
ángulos diferentes e importantes:
a. Perspectiva del Cliente, Consumidor : ¿qué esperan de la empresa?
b. El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para permanecer en un
mercado competido.
El Resultante del sistema de control es que los clientes esperan productos de óptima
calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el
convenido.
¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los
clientes?
¿Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la
satisfacción de los consumidores?

27
c. Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?
d. Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?
e. Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?
AUTOEVALUACIÓN
1.- Qué importancia tiene la Planificación Estratégica.
2.- Cuál es el significado de planificación estratégica:
3.- Explique en el diagnóstico estratégico se aplican dos interrogantes ¿Dónde estamos?
y ¿ a dónde queremos ir ?
4.-Que características posee la evaluación interna y externa.
5.-Cuáles son los elementos que componen la Estrategia como pauta de acción.
6.- Cómo se evalúan las opciones estratégicas.
7.- La Evaluación transforma a la misión y la estrategia en resultados organizacionales
bajo perspectivas iguales y homogéneas (V) ( F).

28
UNIDAD II
ANÁLISIS ESTRATÉGICO MATRICIAL
Matriz de Perfil Competitivo – MPC
Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de
ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma
cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
Procedimiento para su desarrollo:
1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores
más representativos del mercado.
2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la
importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
NOTA:La suma debe ser igual a 1.
3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está
estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito.
1 = Debilidad grave 3 = Fortalezamenor
2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante
4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación
correspondiente otorgada a cada empresa.
5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicará
al competidor más amenazador y el menor, al más débil.
Para definir el campo de acción y ejemplificar se ha de tomar la comparación entre la
empresa CEDRIS y la Empresa Video Jet ubicadas en DF México. Se analizan productos
similares e iguales, para determinar factores claves de éxito, datos los cuales nos
permitirán observar el dominio, determinar el resultado comparativo y la justificación de
ponderaciones de cada uno de los factores claves de éxito y sus semejanzas

29
Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
EMPRESA CEDRIS EMPRESA VIDEO JET
RESEÑA HISTORIA: es una empresa privada dentro
de empresas de maquinaria y equipos industriales
fundada en el 1995. Con 7 empleados, la empresa es un
poco más pequeña que el promedio de empresas de
maquinaria y equipos industriales. Ubicada en el DF
México
RESEÑA HISTORIA: Desde sus inicios en los 60
como división de A.B. Dick Company hasta la
actualidad, por Videojet han pasado más de 44 años
repletos de innovación, desarrollo, fabricación y ventas
de equipos y suministros de codificado y marcaje de alta
calidad. Conocida actualmente como Videojet
Technologies Inc., la compañía proporciona una
solución de codificado y marcaje óptima a través de la
más amplia gama de tecnologías del mercado. Su
objetivo es proporcionar equipos, suministros y
servicios de alta calidad diseñados para ofrecer una
fiabilidad máxima, ser eficaces y fáciles de utilizar,
además denecesitar poco mantenimiento. La impresoras
de inyección de tintade caracteres grandes y pequeños,
los sistemas de codificado láser, las impresoras de
transferencia térmica y el equipo de etiquetado aplican
datos variables como la fecha de caducidad, la fecha de
producción, el número de lote y la información del
operador, así cómo códigos de barras 2D y lineales en
prácticamente cualquier envase, contenedor o pallet de
envío posible. Con más de 325 000 unidades instaladas
internacionalmente, Videojet tiene más de 3000
empleados en 30 operaciones directas en todo el mundo.
PRODUCTOS:
codificadoras
equipo de codificación
impresores codificadores de transferencia térmica
maquinas
refacciones paracodificadores
PRODUCTOS
Codificadoras Inkjet
Marcadores Láser
Termotransferencia
Inyeccióntérmica de tinta
Codificadoras de Cajas
Etiquetadoras
Materiales
Botellas de PET
Latas de aluminio
Impresiónen corrugados
Envases y empaques
Cartón
Piezas metálicas
Industrias
Bebidas
Aperitivos salados
Tabacaleras
Productos químicos
Cables y tuberías
Farmacéutica
Links Populares
Servicio en planta
Empleos
Folletos de Productos
Hojas de seguridad (SDS)
Videos
Oficinas de Venta
Factor Clave de Éxito Factor Clave de Éxito
1.- Gama de productos 1.- Gama de productos
2.- Calidad de los productos 2.- Calidad de los productos
3.- Tecnología 3.- Tecnología
4.- Experiencia 4.- Experiencia
5.- Competitividad 5.- Competitividad
Fuente: Datos tomados de la Matriz de Perfil Competitivo - upiicsa. Recuperado el 27 Mar 2017 27 Marzo 2017,
de www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/.../p.../Tema4_6.htm

30
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Factor Clave de Éxito Ponderación CEDRIS S.A. VIDEO JET IMPACTO
1.- Gama de productos 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40
2.- Calidad de los productos 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60
3.- Tecnología 0.30 3 0.90 4 1.20 2 0.60
4.- Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30
5.- Competitividad 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45
TOTAL: 1.00 2.70 3.35 2.35
Fuente: Datos tomados de la Matriz de Perfil Competitivo - uplicsa. Recuperación 27 Mar 2017, de:
www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/.../p.../Tema4_6.htm
Resultado Comparativo:
VIDEO JET es el competidor más amenazador para CEDRIS con un impacto del 2.35,
por lo que en el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print
po que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir que
con Video Jet el impacto corresponde a que la Calidad del producto y en competitividad
empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer estos renglones y además en Gama de
productos y tecnología, Video Jet supera así que es necesario fortalecer la posición en el
mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se
encuentra en desventaja.

31
Fig. N.-1 JUSTIFICACIÓN DE PONDERACIONES
Factor Clave de Éxito CEDRIS S.A. VIDEO JET DOMINIO PRINT
1.- Gama de productos
3
Tiene como variedad
una gama de productos
de por lo menos 20
3
Tiene como variedad
una gama de productos
de por lo menos 20
2
No tiene una línea
definida de productos
que los identifique
dentro del mercado
2.- Calidad de los
productos
3
Calidad aceptable a
través de los años
(Francesa)
3
Calidad aceptable a
(inglesa)
3
Calidad aceptable a
(americana)
3.- Tecnología 3
Tecnología actual
4
Utiliza tecnología de
vanguardia
2
Tecnología estándar
4.- Experiencia 2
Es mínima pero conocen
el mercado (5 años)
3
Experiencia razonable y
agresiva en el mercado
(10 años)
2
Poca experiencia en el
mercado (3 años
5.- Competitividad 2
Precios altos debido a
las cuentas de
importación
2
Precios justos y poco
margen de
negociabilidad al
distribuidor
3
Mantienen precios
nacionales que les
permiten competir entre
ellos
Fuente: Datos tomados de la Matriz de Perfil Competitivo - upiicsa. Recuperación 27 Mar 2017, de
www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/.../p.../Tema4_6.htm

32
Matriz de Evaluación de Factores Externos - EFE
Ejemplificación: UPISA – UNIÓN DE PRODUCTORES DE ITAPÚA S.A.E.C.A.
Ubicación: La Paz, Paraguay.
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE), facilita a los estrategas para
resumir y evaluar información económica social, cultural demográfica, ambiental,
política gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.
Pasos:
1. Realizar una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoría externa, escriba las oportunidades y
después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). Elcriterio determina que las oportunidades suelen tener pesos más
altos que las amenazas, pero las mismas, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Establecer una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 =
una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta
mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del
paso 2 se basan en la industria.

33
CUADRO N.-5 FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO
Factores determinantes
del Éxito
PESO
OPORTUNIDADES
Factores determinantes del
Éxito
PESO
AMENAZAS
El tratadode libre comercio
entre Estados Unidos y
Canadá está fomentando el
crecimiento
08 Los mercados japoneses están
cerrados para muchos
productos de Estados Unidos
10
Los valores de capital son
saludables
06 La comunidadeuropea ha
impuesto tarifas nuevas
12
El ingreso disponible está
creciendo 3% al año
11 La república de Rusia no es
políticamente estable
07
Los consumidores están
más dispuestos a pagar por
empaques
biodegradables
14 El apoyo federal yestatal para
las empresas está
disminuyendo
13
El software nuevo puede
acortar el ciclode vida del
producto
09 Las tasas de desempleo están
subiendo
10
Fuente: UPISA – UNION DE PRODUCTORES DE ITAPÚA S.A.E.C.A.
http://www.guiadelaindustria.com.py/empresas/upisa---uni-n-de-productores-de-itap-a-s-a-e-c-
a_83606_100.Recuperado el 28 Abr. 2017
Aplicación:
 Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
 Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar
el total ponderado de la organización.
Resultado:
Se torna independiente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave que se
encuentran incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que se obtiene en la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0.
Criterio:
El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas
existentes en su organización. Se aprovechan con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. El promedio
ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.

34
Cuadro N.-6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y
Canadá está fomentando el crecimiento
.08 3 .24
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11
4. Los consumidores están más dispuestos apagar por
empaques biodegradables
.14 4 .56
5. El softwarenuevo puede acortar el ciclo de vida del
producto
.09 4 .36
Amenazas
1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos
productos de Estados Unidos
.10 2 .20
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas está
disminuyendo
.13 2 .26
5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Fuente: UPISA – UNIÓN DE PRODUCTORES DE ITAPÚA S.A.E.C.A.
Resultado: El factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los
consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala
el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitaliza n
muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4.
El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en
su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas.
Criterio:
Los factores que se usan en la matriz EFE, se asignan por pesos y calificaciones debido
a que Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba
de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala, asumiendo que el
total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
Nótese que en las oportunidades el factor de éxito, numeral (4) expresa: ¿Los
consumidores están dispuestos a pagar por empaques biodegradables?, el peso radica en
14; con una calificación de 4 (máxima de aceptación en gustos y preferencias), e implica
un impacto empresarial del .56 que relativamente aceptable.
En cuanto a las Amenazas, se cuenta con la participación del tratado de libre comercio
(TLC) entre México y la unión europea (UE), en que el acuerdo preferencial que ha
liberalizado el comercio de todos los bienes industriales (y la mayoría de los bienes
agrícolas) y ha mejorado las condiciones de acceso al mercado para los exportadores
mexicanos y europeos. No todos los aranceles fueron eliminados al mismo tiempo ni
tampoco con la misma velocidad – de acuerdo con el itinerario de reducción de aranceles

35
establecido por el TLC, la UE eliminó todos los aranceles a las importaciones mexicanas
de productos industriales en el 2003, y México hizo lo mismo para Europa en 2007.
Con respecto a productos agrícolas y de pesca, la UE eliminó los derechos a la
importación desde 2008 y México desde 2010; excepto por una pequeña lista de productos
sensibles que incluyen carne, cereales y lácteos. Este acuerdo también estableció cuotas
arancelarias para ciertos productos agrícolas y de pesca. (STANDLEY, 2016)
Por lo tanto en el ejemplo se entendería que los bienes industriales, todos los productos
cuentan con acceso preferencial a ambos mercados. Sin embargo se produce como
amenaza en un nivel de impacto global de comercio alto .48, que ocasionaría desequilibrio
para la empresa, en cuanto a las ventajas comparativas y competitivas con otras
organizaciones.
Matriz de Evaluación de Factores Internos - EFI
Se basa en el análisis de las relaciones internas entre las áreas de las empresas, por ser
una herramienta analítica de formulación de estrategia que resume y evalúa las
debilidades y fortalezas importantes de gerencia, finanzas, mercadeo, recursos humanos,
producción, e investigación. En el desarrollo matricial se necesita de un enfoque científico
y se requiere de los siguientes pasos:
1. Identificar fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas hacer
una lista clara del procedimiento
2. Asignar una ponderación desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran
importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada
factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin importar si los factores clave
dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor
impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas
ponderaciones deben totalizar 1.0.
3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:
Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor (3)
Una fortaleza importante (4)
Aplicación:
 Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el
resultado ponderado para cada variable: Sumar los resultados ponderados para
cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una
organización.
 Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado ponderado para una organización, Sin importar el número de factores
por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de
1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores
de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna,
mientras que los menores de 2.5 muestran una organización con debilidades
internas.

36
Cuadro N.-7 Factores Internos – Ponderaciones y Resultados
Factor internoclave Variables Ponder
aciones
Clasificación Resultado ponderado
No se imparten
seminarios, cursos a
los empleados
Debilidad 0.22 2 0.44
Alta Calidaddel
producto
Fortaleza 0.18 4 0.72
Gran aceptación del
producto por los
consumidores
Incremento constante
en ventas
Los costos de
producción son altos
Poca diversificación
de productos
Total 1.0 2.31
Fuente: UPISA – UNION DE PRODUCTORES DE ITAPÚA S.A.E.C.A
CRITERIO:
El resultado total ponderado de 2.31 señala que la firma esta apenas por debajo del
promedio en su posición estratégica interna general.

37
Matriz de Boston Consulting Group – BCG
Según el criterio en la publicación de Boris Eduardo Prieto , (murillo, 2008) la matriz
se utiliza para aquellas organizaciones que manejan diversos productos o bienes que
tengan varias divisiones de producción y de venta, manejadas independientemente.
Puesto que resulta de gran utilidad para saber cuáles son los productos que generan mayor
utilidad, cuáles están necesitando acciones – estrategias, que los fortalezcan en el
mercado. (1)
Aplicación:
1. Se realiza un rectángulo para marcar los ejes de las "x" y de las "y" en el cual el
punto medio que se da en el eje de las "x" se fija en 0.50, el cual corresponde al
producto o productos que participan en la mitad de lo que sería el mercado que
abarca la empresa, colocándolos de acuerdo al porcentaje que abarca en el
mercado.
2. En el eje de las "y" representa la tasa de crecimiento de la industria, en cuanto a
ventas se refiere, desde luego medida en términos de porcentaje, dichos
porcentajes de tasa de crecimiento, (en el eje de las "y"), pueden oscilar entre -
20% y +20%, siendo el punto de partida 0.0.
3. En cada círculo se representa un producto o división separada, el tamaño
corresponde a la proporción de ingresos que provienen de un producto o de una
división, la porción del pastel que se le asigna es la parte de utilidades que genera
el citado producto o bien la división de que se trate, el rectángulo de que se habló
y con los ejes que estamos trabajando se forman cuatro cuadrantes, los cuales
numeramos en la forma siguiente. I, II, III y IV.
4. Obsérvese que en el cuadrante I se colocarán los productos que se denominan
interrogantes, en el II los productos denominados estrellas, en el III los llamados
vacas lecheras y el cuadrante IV corresponde a los productos huesos, esta matriz
permite hacer un análisis de los productos mediante esta representación
esquemática que facilita la identificación y diseño de estrategias alternativas,
considerando las siguientes explicaciones:
Negocios (UEN) o productos signo de interrogación. Negocios o productos estrella.
Negocios o productos vaca lechera. Negocios o productos perro. Pasos para la
elaboración de la matriz BCG. Análisis de los datos. Estrategias...

38
Cuadro N.-8 Matriz de Boston Consulting Group – BCG
ESTRELLAS
 Productos o divisiones que representan una
gran oportunidad de crecimiento,
 generan utilidades, tienen posibilidad de
integración hacia adelante, hacia atrás,
horizontal,
 La estrategia más indicada es que reciban
apoyo de toda índole para fortalecerlas y
mantenerlas en estaposición, el mayor tiempo
posible.
INTERROGANTES
 Productos o divisiones que tienen una baja
participación en el mercado, sin embargo son
competitivos cuando consumen muchos
recursos para sostenerse competitivos en
mercados de crecimiento
 La estrategia ha de consistir en decidir: ¿
vale la penaconservarlos ?
¿Se debe e refaccionarlos con recursos?
¿No será mejor eliminarlos del mercado?
 Cabe la posibilidad de implementar una
buena campaña de publicidad para que
puedan penetrar en el mercado de una forma
más agresiva.
VACAS LECHERAS
 Productos que tiene buena participación en el
mercado, pero pocas oportunidades de
crecimiento, no consumen muchos recursos
para vivir porque yatienen su posición en el
mercado
 Generan suficientes recursos los cuales se
utilizan para sostener otros productos de los
otros cuadrantes, por eso se dice que se les
ordeña.
 Las estrategias recomendables son:
La de diversificación concéntrica y el desarrollo de
productos, pero cuando se debilita esta posición de
las vacas lecheras, es mejor emplear una estrategia de
reducción, lo más seguro es que se conviertan en
huesos.
PERROS
 Productos o divisiones que su giro es de
crecimiento lento o bien no hay crecimiento
 No tienen buena participación en el mercado.
 Las estrategias más aconsejables para estos
productos o divisiones son:
 Reducción en gastos, en costos, en activos,
gastar lo menos posible en estos productos,
esto va en el sentido de que se recuperen en
su rentabilidad, si no se logra, entonces la
estrategia aconsejable será la liquidación o
eliminación.
 El flujo que se observa en la matriz GCB es
que los "huesos" con buenas estrategias
pueden pasar a ser "interrogantes", estos se
transforman en "estrellas", una vez que ya
vivieron su estrellato se convierten en vacas
lecheras para volver a ser huesos, aquí se
reviven o se eliminan, desde luego lo más
importantede este proceso es encontrar las
estrategias paracolocar y mantener los
productos o las divisiones en el cuadrante
"estrellas".
.
Fuente: Boston Consulting Group– BCG

39
Ejemplificación: Matriz BCG o de crecimiento-participación.
Caso aplicado:
Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una Unidad
Estratégica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesoría gerencial el Boston
Consulting Group, crea el modelo de análisis de la cartera de negocios, también conocida
como “análisis de Portafolio”, en nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de
crecimiento – participación, que es una matriz de 2×2, donde se clasifican los productos
o UEN según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo
del mismo y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador
de la competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz:
CUADRO N.-9 CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA O MERCADO
ALTO 20%
15%
ESTRELLAS
Alta Inversión y Alta participación
( rentabilidad )
INTERROGANTES
Requieren mucha inversión, su participación es
nula / negativo
10%
BAJO 5%
0%
VACAS LECHERAS
Generan Fondos y Utilidades
PERROS
Baja participación y genera pocos fondos
5 1 0.5 0
FUERTE DEBIL
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE LA EMPRESA - UEN - EN EL MERCADO

40
Análisis:
 A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de las
unidades estratégicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes.
Estas cuatro categorías no solo nos sirve para saber que estrategias de marketing
aplicar sino también superpone elementos de análisis financiero, tales como
generación y requerimientos de fondos según cada etapa del producto y es una
redefinición del concepto tradicional del ciclo de vida del producto.
 No obstante este análisis ha sido blanco de numerosas críticas, como veremos en
un punto posterior, pero es importante reconocer que este esquema se ha
constituido en el peldaño para numerosos desarrollos posteriores y contribuye
mucho a temas financieros y de marketing.
Explicación del Caso por Unidades Estrategias de Negocio
Negocios o productos estrella
Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta
participación, representan la esperanza del futuro. Son
productos que requieren gran atención porque debe
financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en
otras palabras requieren mucho efectivo para mantener
su competitividad dentro de los mercados en
crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace
que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo
su crecimiento se ira reduciendo y seconvertirá en vacas
generadoras de mayores efectivos. Las afirmaciones del
Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir
deberá aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades,
a fin de evitar que el producto estrella se vea
interrumpida o alterada, en su sendero que lo lleve hacia
su transformación en Vaca Lechera.
Negocios (UEN) o productos signo de interrogación
Son productos o UEN que tiene una baja participación
en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el
mercado. Por lo general se tratadeproductos nuevos que
requieren gran cantidad de recursos para mantener su
participación. Recursos que deberán ser generados por
otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es
signo de interrogación por cuando pueden llegar a
cualquier destino: el cual puede ser éxito o fracaso. En
algunos países se lo conoce también como “niños
problema”, debido a que este tipo de empresas (UEN) o
productos, no ha logrado afianzarse en un mercado en
expansión muy competido y por ello son un problema el
cuidar de ello para la empresa, y/o los Ejecutivos.
Negocios o productos vaca lechera
Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son
productos que tienen una posición privilegiada por su
participación(productoslideres) enunmercadode bajo
crecimientoo industrias maduras(por las bajastasasde
crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan
tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los
costos de marketing no son altos.
Generan más efectivo del que pueden reinvertir
rentablemente ensus propiasoperaciones, por ello las
vacas de efectivopueden ser “ordeñadas” para apoyar
las otras unidades estratégicas de negocios (UEN) que
necesitan más recursos
Negocios o productos perro
Estas UEN o productos tienen poca participación en el
mercado y operan en industrias con bajas tasas de
crecimiento.
A la empresa no le conviene invertir mucho en esta
categoría de unidades, por no ser muy rentables, de
hecho sula UEN o producto está en esta categoría por
mucho tiempo los dueños o accionistas muchas veces
optan por eliminarla y sacarla del mercado

41
Pasos en elaboración de la Matriz BCG
A continuación se toma en cuenta el siguiente ejemplo: Para fines prácticos se tiene a
continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo
que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera
de ejemplo:
1. Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado
La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para
medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo
y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los
creadores de la matriz. Se estima tomando en consideración el volumen de ventas
totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos.
CUADRO N.10 Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado
EMPRESAS
VENTAS AÑO
(1) 2006
VENTAS AÑO
(2) 2007
Participación en el
mercado
en base al último año
CBN (Cervecería
Boliviana Nacional)
5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%
Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%
Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%
TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%
Cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente
fórmula:
TC = (ventas año 2 – ventas año 1 / ventas año 1) x 100
Resultado deseado:
TC = (12.800.000 – 12.000.000 / 12.000.000) x 100
TC = 0,67 x 100
TC = 6,7%

42
Las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% en 2007,
respecto de la gestión 2006, el resultado es independiente de los crecimientos o
decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el
mercado.
2. Cálculo de la Participación Relativa
El dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por
encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la
participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos
casos), son los datos estándares precisos que normalmente se utilizan, aun en nuestro
medio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida es confiable para
cualquier análisis de portafolio.
Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del
producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor
participación.
Fórmula:
CM = Ventas de la empresa y/o % de participación en el mercado / Ventas del
mayor competido y/o participación del mayor competidor
Cálculo del CM se utilizan los datos de ventas de la última gestión 2007 que están en
el cuadro anterior, del cual se pueden sacar los porcentajes de participación de mercado
de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese dato porcentual en la fórmula o
solo tomar en cuenta el número de ventas, para cualquiera de los casos el resultado será
el mismo. Reemplazando los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:
CBN = 6.000.000 / 5.000.000 = 1,2
Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de
la competencia y tendríamos el siguiente Ilustración:
Figura N.- 3 Cálculo del CM
EMPRESAS CM
CBN (46.87%/39.06%) = 1.2
Cerveza AUTENTICA (39.06%/46.87%) = 0.83
Cerveza DUCAL (14.06%/46.87%) = 0.30
Fuente: Boston Consulting Group – BCG

43
Se puede observar en el cuadro anterior que se ha utilizado los datos porcentuales en vez
de los datos de ventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo. Nótese que para
los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a 1, y baja
cuando es inferior.
3.- Elaboración de la matriz BCG
Con la finalidad de armar la matriz, se identifica cuatro grupos de productos –
mercados, respecto de los cuales se ha de formular el diagnóstico que permite diagramar
una estrategia de acción. En base a los siguientes datos, se procede a graficar los datos
obtenidos en la matriz BCG y a realizar un breve análisis de los resultados de esta manera
tendríamos lo siguiente:
CUADRO N.-11 TASA DECRECIMIENTO DELA INDUSTRIA Y/O MERCADO
BCG
Fuente: Original Boston Consulting Group– BCG

44
Análisis de los datos:
 Asumiendo los datos hipotéticos podemos concluir que la empresa CBN, tiene
dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participación de mercado).
 El producto es el que le reditúa mayores ingresos, en relación a su competencia,
porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del
mercado no es alta.
Como resultante aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por
el triple en todos los casos a partir de los datos de origen no cambiaría la tasa de
crecimiento, debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al
margen del volumen de ventas.
CUADRO N.-12 Estrategias típicas por segmentos de la matriz BCG
Estrategias del segmento
interrogación
segmento la clave está en la
participación relativa del mercado
y no en tasa de crecimiento del
mercado
PROBLEMA: el producto
o UEN no ha logrado
afianzarse en el mercado, el
gerente de marketing y los
ejecutivos deben sabersi es
posible ganar una buena
participación en el mercado
y ser rentables
ALTERNATIVAS
Si no es posible ganar una
buena participación en el
mercado, entonces se debe
reducir su participación o
bien cancelarla y sacar el
producto del mercado o
cambiarlo porotro. Segunda
alternativa
SI, es posible ganar mayor
la empresa deberá invertir
mayores recursos para
conseguir una participación
relativa en el mercado más
alta, en si la estrategia
adecuada para este tipo de
unidad es buscar ante todo
crear un impacto en el
mercado al mostrar una gran
ventaja diferencial
obteniendo así el apoyo de
los clientes

45
Estrategias del segmento
Estrella
Para mantener su competitividad
requiere del manejo de efectivo
dentro de los mercados en
crecimiento.
ESTRATEGIA
La agresividad se ve
traducida en alta promoción
y publicidad o gastos para
brindar un valor añadido
extra al producto o servicio,
de parte la empresa.
Estrategia del segmento Vaca El liderazgo, es la estrategia de
marketing que trata de defender la
En Marketing las estrategias se
tornan fortalezas y refuerzos de la
lealtad de los clientes mediante
reconocimientos, valor agregado
que generan gastos pero que estas
acciones funcionan para mantener
a los clientes, el gasto se
transforma en inversión.
ALTERNATIVA
El ejercicio práctico
anterior y al mismo
aumentemos más datos, es
decir más empresas con sus
respectivos volúmenes de
ventas, y mantengamos o
crearemos un nuevo líder de
mercado, cuando se saque
los valor de participación
relativa de mercado el líder
de mercado siempre estará
igual u superior a 1 y el resto
de la competencia no
importa cuántos sean
estarán por debajo de 1 (en
el segmento PERRO), las
EUN o productos que están
en VACA podrán recuperar
su inversión porque tienen
el mayor número de ventas
e ingresos, lo cual es
rentable desde todo punto
de vista.
Estrategias del segmento Perro En este segmento afortunadamente
se puede emplear cualquier
estrategia de marketing y/o de
producción
ESTRATEGIA
maximizar las ganancias
potenciales reduciendo al
mínimo los gastos o
promoviendo una ventaja
diferencial para obtener la
mayor participación en el
mercado, si el producto es
muy malo mejorarlo y
relanzarlo (inversión), y la
última opción consiste en
reducir la inversión en los
perros o bien cancelarlos
ALTERNATIVAS
si o si subir la participación
del mercado por encima del
0.5 y lo más próximos a 1 o
mejor ser igual o más que 1
y dejar de ser PERRO y ser
VACA,

46
CRITERIO DE LA MATRIZ BCG
 El uso de la matriz BCG, se ha enfocado en una de las piezas claves, al estructurar
el portafolio empresarial de éxito, no obstante es una herramienta que enfrentan
múltiples críticas y una de ellas se relaciona con los nombres pintorescos que se
les dan a las UNE, en las celda de la matriz.
 La línea divisoria de alta y bajo de la tasa de crecimiento del mercado acostumbra
ser del 10% en las unidades físicas y debido a que solamente el líder único de
participación relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como “alto” en la
participación en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquización
de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en
la categoría de “perros”. Esta engañosa etiqueta estimula a los administradores de
empresas a desatender las posibilidades de esos negocios.
 La idea implícita en la “Vaca” estimula a los administradores ordeñar la vaca –o
a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos,
cuando la vaca de efectivo puede ser por sí misma una cantidad excelente de
reinversión.
Matriz de Estrategias
Durante la elaboración o desarrollo del plan estratégico facilita el diseño del mismo.
Los elementos esenciales que lo componen son los siguientes:
 Perspectivas
 Objetivos
 Indicadores
 Iniciativas
Matriz Estrategias Genéricas de Porter
Según el análisis crítico de las nuevas estrategias en el mercado, y tomando como
referencia de enfoque a la empresa URIBE & SCHWARZKOPF(1), señala que la
estrategia genérica, son un conjunto de estrategias competitivas que buscan el desarrollo
general de una empresa, propuestas por el profesor e investigador Michael Porter.
La evolución y realidad de nuevos sistemas organizacionales, se torna mediante las
teorías de las empresas. Michael Porter, profesor de la Harvard Business School , ha
desarrollado la teoría sobre las estrategias genéricas , herramienta que se aplica en los
negocios que requieren ofrecer bienes o servicios para convertirlos en rentables.
Existen dos estrategias principales para las empresas:
(1) Uribe & Schwarzkopf como firma constructora se siente orgullosa de sus logros en los campos de la promoción, la
planificación, la construcción y la venta de viviendas, departamentos, oficinas comerciales, así como construcciones de
interés social en diferentes sectores de la capitalde la República. Esta recuperación gráfica que hoy se la comparte con la
comunidad ecuatoriana se expresa no tanto en las construcciones en sí, sino en los seres humanos que las habitan, las
frecuentan, las utilizan y les siguen dando vida. A lo largo de estas páginas desfilan una serie heterogénea de creaciones
humanas, pero la distribuciónno es arbitraria ni muchomenos.Porque detrás de cada edificio, de cada departamento, de
cada conjuntohabitacional hay un conceptovital, un planteamientoespacial,un carácter,un fin y un motivoporlos cuales
nacieron para enriquecer el espacio humano y para mejorar el horizonte citadino

47
Obtención de productos o servicios mucho menores que los que ofrece la
competencia,
La estrategia se debe conseguir mediante la compra de materias primas a un importe
inferior, mediante la utilización de recursos o medios con los que se reduzcan costos,
mediante economía de escala o mediante otros procesos similares con los que se consigue
que el consumidor tenga la percepción, real o no, de que no encontrará un precio más bajo
en un servicio o producto similar al que ofrece la empresa.
La alternativa pasa por ofrecer “exclusividad”
La exclusividad se puede conseguir mediante varias alternativas de estrategia, pero, en
todos los casos el objetivo final es conseguir que el comprador valore y acepte como
bueno pagar un mayor precio. Lo importante no es que el cliente solo se centre en el costo,
sino que sea consciente en el momento de seleccionar el producto o servicio que la
empresa ofrece podrá distinguirse de la mayor parte de los consumidores y acceder a
servicios “extra”. Por consiguiente se hablaría de una empresa líder en diferenciación.
Esquema de las perspectivas de PORTER
El modelo estratégico expuesto por Michael Porter (1), establece un marco para analizar
el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de
negocio.
El modelo de tipo holístico, contiene cinco componentes que permite analizar
cualquier industria en términos de rentabilidad. También llamado "Modelo de
Competitividad Ampliada de Porter". Constituye una herramienta de gestión que
identifica y analiza los factores externos de la organización de acuerdo a su entorno o
sector al que pertenece.
La organización puede fijar la posición actual, y establecer parámetros estratégicos,
según el enfoque de competencia en el mercado, siendo el mismo atractivo para nuevas
innovaciones en bienes y servicios, altas barreras de entrada, proveedores, clientes, pocos
competidores y sin productos sustitutos importantes.
Por ende Porter manifiesta que a través de la aplicación de las cinco fuerzas
organizacionales: estructura, precios, costos, inversión, se explicaría la expectativa de
rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria u empresa. El esquema
que a continuación se diseña explica lo anteriormente expresado
(1) si no se cuenta con un planperfectamente elaborado, no se puede sobrevivir enel mundo de los negocios de ninguna forma;
lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que
además también teda acceso a un puesto importantedentrode una empresay acercarte a conseguir todo lo que soñaste.

48
Figura N.-4 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Fuente: Jairo Amaya Amaya Gerencia: Planeación & Estrategia
Análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Es necesario en primer lugar tomar en cuenta que existen dos dimensiones del entorno
organizacional: micro ambiente y macro ambiente para conocer que fenómenos de
cambio o mejora existe en la empresa. A continuación se detallan los más relevantes en
la siguiente matriz:
Macro Ambiente
Factores externos que afectan a todo tipo de organizaciones y un cambio en ellas
ocasionaría variaciones o alteraciones en uno o en todos ellos. Puesto que se encuentra
compuesto por fuerzas que forman las oportunidades o presentan amenazas
empresariales.
Amenaza de
nuevos
competidores
Poder de
negociación de
los proveedores
Poder de
negociación de
los clientes
Amenazas de
posibles productos
sustitutos
Rivalidad entre
competidores
existente

Planificacion estrategica

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (18)

Similar a Planificacion estrategica

Similar a Planificacion estrategica (20)

Último

Último (20)

Planificacion estrategica