1. En defensa del Sistema de Gestión del
Desempeño
Por Jorge Ortiz Cathcart Gerente General EXEED Desarrollo
Organizacional
Últimamente he leído un par de artículos diciendo
que el Sistema de Gestión del Desempeño (SGD)
está mandado a recoger, que a los gerentes les
parece muy tedioso, que es burocrático y que no
genera valor. Yo no estoy de acuerdo.
Antes de exponer mis argumentos, es necesario
tener un acuerdo sobre lo que es el Sistema de
Gestión del Desempeño: es el proceso por medio
del cual se asignan objetivos individuales con
indicadores de desempeño, se hace seguimiento,
se evalúa y se hace reconocimiento.
Medir competencias no es Gestión del Desempeño (eso es como dar los premios de
Fórmula Uno al automóvil más potente y no al piloto que gana la carrera). Fijar objetivos
generales sin metas e indicadores precisos, tampoco (por ejemplo: mejoramiento
continuo, mejorar la actitud). Publicar un Cuadro de Mando Integral, tampoco: el
desempeño es individual y debe tener rangos de cumplimiento que reflejen los
desempeños mínimos aceptables y los criterios para considerar excelente un desempeño.
Una descripción de responsabilidades, tampoco (cumplir el presupuesto, reducir los
gastos, participar en el comité de dirección, evitar accidentes de trabajo).
El SGD tiene que cumplir unas condiciones:
1. Se deben fijar objetivos, con indicadores y con metas, ya sea individuales o
grupales.
2. Se deben diferenciar los niveles de desempeño.
3. Se debe hacer seguimiento, formal o informalmente, para anticipar obstáculos y
para mantener la motivación y el foco.
4. Se debe medir el desempeño de forma objetiva y transparente.
5. Debe haber consecuencias para los diferentes tipos de desempeño.
El SGD, al final de día, no es otra cosa que la formalización de cómo se debe supervisar
personas en una organización. Gerenciar es obtener resultados a través de otras
personas. El SGD establece la forma en la que una organización considera que se deben

2. administrar los recursos más costosos y más críticos para su desempeño y sostenibilidad:
los empleados.
Cada persona podría decir que prefiere hacerlo a su manera. ¡Buenísimo! Entonces, ¿que
cada uno contrate servicios y haga compras como quiera? ¿Que reporte los gastos de
viaje cuando buenamente pueda y que devuelva el anticipo cuando le paguen el sueldo?
¿Que aplique las políticas de calidad y manufactura como le parezca? ¿Que cumpla los
contratos de la compañía como buenamente le convenga? ¿Que en Finanzas paguen los
impuestos cuando quieran y preparen los informes contables con las normas que
prefieran? ¡Obvio que no! El proceso de liderar empleados en una empresa tampoco
puede ser informal. Más, tratándose del recurso más costoso; del gasto más significativo
de casi cualquier empresa.
¿Por qué es imperativo un buen SGD?
1. Motivación: según estudios de la Universidad
de Harvard, los factores que determinan el
compromiso de los empleados son Responsabilidad,
Flexibilidad, Claridad en objetivos, Nivel de exigencia,
Reconocimiento y Espíritu de equipo (Ver “El líder
resonante crea más” de Richard Boyatzis). Las
primeras cinco se cubren apropiadamente con un
SGD.
2. Responsabilidad frente a los costos de los
recursos que cada uno tiene a su cargo. Cuando se
contrata un proyecto en una empresa, al contratista le exigen contrato, objetivos,
plazos, entregables, pólizas, seguimiento, actas, informes, etc. ¿Cuánto cuestan al
año los directivos que reportan al Presidente de la organización? Haga la cuenta.
Qué tal que se pudiera contratar un proyecto por ese valor sin exigir objetivos,
metas, indicadores, informes, sesiones de seguimiento y control. Sería insólito y a
cualquier miembro de junta directiva le llamaría poderosamente la atención que se
contrate de esta manera. Eso es exactamente igual que tener un equipo sin SGD.
El mensaje que se da es claro: hagan lo que buenamente puedan, cuando
buenamente puedan y generen las utilidades que buenamente puedan. Si les
queda un minuto, por ahí, me van contando cómo les está yendo y, de paso, no
importa si ustedes manejan así a sus propios equipos.
3. Control: De igual como se tiene que responder por la inversión en la contratación
de un servicio o producto, todo directivo responsable de ejecutar un presupuesto
debe controlar (importante función gerencial) la efectividad, eficiencia y eficacia de
esta inversión.

3. ¿Por qué no creer en el SGD?
1. ¿Pereza? Cuando estábamos entregando el diseño del SGD, un cliente me decía:
“Si a cada uno de mis reportes directos yo tengo que fijarle las metas, hacerle
seguimiento, evaluarles su desempeño, darles reconocimiento y hacer que les
paguen sus incentivos según su desempeño, ¿entonces yo a qué horas trabajo?”
Yo le dije: “señor, ¡es que ese es su trabajo!”
Y ese señor no era un tipo perezoso; era una
persona particularmente laboriosa y exitosa,
con profundos conocimientos técnicos, que
había hecho una brillante carrera como
ingeniero en varias importantes empresas.
Entonces, ¿por qué la renuencia frente a
asumir unas responsabilidades que
obviamente le corresponden? Muy sencillo: porque para muchas personas,
manejar gente es difícil, desgastante, impredecible. Es muy alto el costo emocional
de negociar metas, de oír a una persona quejarse, de ver a un miembro del equipo
desmotivado, o de manejar el bajo desempeño. Las conversaciones de
desempeño tienen un alto componente emocional y no siempre las personas están
preparadas para hacerlo bien; menos, cuando se hace por primera vez.
Adicionalmente (y ésta es una razón muy poderosa) a la gente le da miedo que la
midan. Cuando ven que va a implementarse un SGD, este miedo se manifiesta de
otras formas (nadie es tan tonto como para decir que no quiere ser evaluado). Por
eso dicen que es burocrático, que quita tiempo, que no confían en la objetividad de
los jefes, que los objetivos asignados son demasiado optimistas.
2. Falta de habilidades de supervisión. El SGD se soporta en unas habilidades de
los directivos para negociar objetivos, exigir, para dar feedback, para administrar el
bajo desempeño. Estas habilidades se van desarrollando con el tiempo pero
requieren una base conceptual mínima que se da con capacitación formal.
3. Informalidad: Si no se pagan los impuestos, si no se presentan a tiempo los
informes de la junta, si no se cumplen los requisitos para una contratación o si no
se envía una factura con el despacho, algo grave pasa: salta un auditor, llega un
memorando, se hace una reunión de descargos, se sancionan personas y llegan a
ser despedidos por la falta. En cambio, cuando no se entregan los objetivos del
año debidamente aprobados por el empleado y su supervisor, si no se hace la
evaluación a tiempo, si no se documentan las sesiones de seguimiento, si no se
cumplen con las obligaciones del SGD, ¡no pasa nada!
Es un proceso desafortunado si no tiene dientes. Muchas veces funciona como si
fuera un favor que los supervisores hacen de recibir a sus subalternos para
evaluar su desempeño, para darles reconocimiento.
4. No hay consecuencias. En algunas ocasiones se diseñan buenos SGD´s pero al
final da lo mismo tener un buen desempeño que uno insuficiente: no pasa nada.

4. Eso en una abadía no es grave. El hermano que más reza y el que mejor canta en
el coro puede vivir sin que lo feliciten. En una empresa comercial, el tema es
distinto: si no hay recompensas por el desempeño excelente, éste no se repite. Si
no hay consecuencias por el mal desempeño, éste se repite.
Aplicar consecuencias es duro. Implica comparaciones y decisiones. Implica
conversaciones que no siempre son fáciles; aun cuando se trata de dar
retroalimentación positiva y felicitar. Sin embargo, es necesario hacerlo y para ello
no hay nada como unas políticas corporativas claras y aplicadas con transparencia
y con objetividad.
5. No hay fuentes de información, no hay indicadores, no hay históricos.
Muchas veces nos encontramos con empresas que están totalmente convencidas
de la necesidad y bondad del SGD pero se encuentran con que no tienen los
indicadores claros, no tienen datos de desempeño histórico, no tienen fuentes
confiables para medir esos indicadores (calidad, satisfacción del cliente, clima
laboral, etc.). El SGD requiere de datos, cifras, mediciones confiables y frecuentes.
Factores críticos de éxito del SGD
El SGD puede funcionar muy bien y llegar a ser el pilar de
todos los sistemas de gestión de personas en una empresa.
Es la herramienta que con mayor impacto logra la
implementación de la estrategia y la alineación de los
recursos. A fin de que opere adecuadamente, el SGD
requiere:
1. Compromiso de la alta dirección: ¡aunque
suene a cliché!
2. Perseverancia: es un proceso de
mejoramiento continuo. Cada año va quedando mejor que
el anterior, los gerentes aprenden a hacer su parte mejor.
3. Apoyo y refuerzo: la gente no nace
aprendida. Se requiere entrenamiento, reentrenamiento,
asesoría y apoyo en la redacción de metas, y en la preparación de sesiones
difíciles.
4. Medición: con fuentes oportunas, transparentes y objetivas de información.
5. Mantenimiento: a veces el proceso se desgasta, los empleados comienzan a
incorporar malas prácticas, las metas se vuelven excusas para pagar bonos,
los plazos se incumplen. Por eso se debe reforzar periódicamente, medir,
felicitar, mejorar.
6. Formalidad: Tienen que pasar cosas. El SGD tiene que ser un proceso tan
serio como los de contratación, como los de reporte, como los de seguridad,
como los de ventas.
7. Consecuencias: Los desempeños diferentes requieren de consecuencias
diferentes.
8. Despliegue de la estrategia: El SGD es una herramienta para el despliegue
de la estrategia; no una forma sofisticada de justificar un incentivo.

5. 9. Herramientas tecnológicas apropiadas. Que sirvan para documentar, para
administrar información, para formalizar aprobaciones, para hacer seguimiento
y para comparar desempeños frente al SGD. ¡Existen en el mercado!
El SGD es la más poderosa herramienta para mantener motivación y compromiso, para
implementar la estrategia y para alinear la organización. Ninguna otra herramienta de
gestión tiene el impacto que puede ofrecer un SGD correctamente diseñado para una
empresa. Sin embargo, si no se implementa y dirige correctamente, puede convertirse en
un proceso tedioso, burocrático y de bajo impacto.
No caigamos en la trampa de creerle a las quejas que existen contra el SGD. Es el
derecho de todo buen empleado que se le fijen metas claras, que le apoyen y le hagan
seguimiento, que le digan cómo va y cómo se compara su desempeño con el de las
demás personas de la organización y que se reconozca su contribución de forma
equitativa. Es un deber de los supervisores de responder por los costos significativos que
implican los equipos a su cargo. Es una fortaleza crítica de las organizaciones exitosas la
capacidad de implementar la estrategia. Para todo lo anterior no existe mejor herramienta
que el Sistema de Gestión del Desempeño.