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PLANEACION ESTRATEGICA CUADERNO 1
INTRODUCCION Todas las empresas, grandes, medianas y pequeñas, en su modo natural de operar, llevan  a  cabo  un  cierto  proceso  de  planeación,  entendido como la anticipación de  eventos  que  se  estima ocurrirán en el entorno de la empresa, así como en su interior. Es  importante  afirmar  que  cuando se enfrenta el reto de explorar el futuro, quienes lo han de hacer, lo hagan con claridad, precisión, metodología consistente y compromiso. Posiblemente la debilidad de la mayoría de los procesos naturales o espontáneos de planeación,  sea  la falta de compromiso de quien planea, pues aunque vea posibilidad- des grandes  de  realización en el futuro, al no precisarlas frente a los demás miembros del equipo,  hace  que  los  demás  no  sepan  o  no  recuerden aquello que se propuso  lograr en beneficio de la organización. Al  formalizarse  un  proceso  de  planeación en la empresa,  una  de  las  grandes ventajas  es  que  además  de  explorar  el  futuro  de manera mas eficiente y precisa, al  determinar  los  objetivos  que  cada  quien  habrá de alcanzar, se está realizando un compromiso frente a la empresa; y al saberlo los demás, saben que deben preparar y conseguir su propio plan. Las empresas no están integradas por unidades aisladas que funcionan con su autono- mia propia. Al contrario, todas sus parte operan con un elevado nivel de interdependen- cia, unos de otros y todos entre  sí. Tratándose entonces de un esfuerzo que ha de ser compartido por todos los principales directivos , es muy importante establecer métodos criterios, definiciones, etc. y clarificar el procesos y sus etapas.
La planeación Estratégica es una serie de actividades que tienen como fin el identificar las oportunidades y amenazas que se presentan en el futuro de los aspectos económi- cos,  sociales, etc.  Y  que  influyen  en  nuestra  operación  para el logro de la Misión. En pocas palabras,  trata  de  planear  el  futuro  en  lugar de padecerlo,  y así lograr la  supervivencia de la empresa frente a la competencia local e internacional.  Para  poder lograr  ese  futuro  deseado  es  necesario  definir  las directrices a seguir, es decir,  las metas (Misión)  a l as  que  se  aspira llegar  y  los medios o métodos (estrategias) para poder alcanzarlas,  siendo esto la materia prima para introducir una  Administración por Directrices  en  nuestra  organización,  la  cual  se  considera  como  una  metodología indispensable para la Administración de Calidad Total. Este  cuaderno  tiene  como finalidad apoyar al directivo a definir un plan estratégico de la  unidad  a  planear,  siendo  principalmente  su  uso  para  el  Equipo  Estratégico Delegacional  se  puede  utilizar  en cualquier otra unidad ya sea normativa u operativa  del IMSS adaptandolo a las características propias y su finalidad. El proceso  de  la  utilización  de este material se considera de vital importancia, ya que  debe  ser  en  forma  participativa  lo  que  permite:  Sinergia  grupal  así  como  el compromiso directivo en el cumplimiento pleno de la Misión y apoyar el cambio hacia la implantación de la Administración por Calidad Total.
DEFINICION Donde estoy, donde deseo estar  en el mediano y largo plazo y como le hago para llegar. Es una metodología del equipo directivo de una organización o empresa que le ayuda a definir la razón de ser, y como llegar a ello. Nivel En forma general: La  planeación  Estratégica  es  un  proceso  que  inicia con la definición de los  valores y creencias de  la  Alta  Administración  (Equipo Estratégico Delegacional) y  el establecimiento de la visión y la misión de la Delegación definiendo  después las  estrategias  y  objetivos  necesarios para alcanzar esta visión y misión.  Y por último  desarrolla  toda  una planeación detallada hasta el nivel de actividad en la operación para obtener los fines buscados. Tiempo DEBE SER ES
¿Que no es la PE? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],La PE permite:
¿Quienes se encargan de la PE? EL DIRECTOR DE LA UNIDAD ESTRATEGICA EL CUERPO DIRECTIVO INMEDIATO  Sería  inaconsejable  intentar instalar un proceso de plane- ción  si  quien  encabeza  la  organización no está conven- cido de su utilidad. Buscando  llevar  la  planeación cada vez a niveles más operati- vos.  es decir,  más  profundos. Y  a  nuevas áreas. De manera estructurada. EN SUMA QUIENES DEBEN PLANEAR SON LOS RESPONSABLES DE LA ORGANIZACION. ,[object Object],[object Object],[object Object]
EL PROCESO DE PLANEACION PENSAMIENTO ESTRATEGICO PLANEACION  A LARGO PLAZO PLANEACION TACTICA o  Estrategica IMPLANTACION PLANES  Y RESULTADOS Valores Mision Vision Estrategia PROSPECTIVA Aéreas Estratégicas Análisis De Aspectos Criticos Objetivos A Largo Plazo Planes De Acción  Estratégicos Indicadores de Gestion Aéreas De Resultado Criticas Análisis De Aspectos Críticos Indicadores Clave De Rendimiento Objetivos Planes De Acción Revisión De Planes INTUITIVO ANALITICO METODOLOGICO
DIAGNOSTICO EXTERNO IDENTIFICAR AMENAZAS -Riesgos IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DIAGNOSTICO INTERNO IDENTIFICAR DEBILIDADES- Riesgos IDENTIFICAR FORTALEZAS ANALISIS DE COMPARACION DE FACTORES FIJAR OBJETIVOS FORMULAR ESTRATEGIAS APROVECHAR EN FORMA EFECTIVA LAS FORTALEZAS TRATANDO DE VENCER LAS DEBILIDADES SACAR PROVECHO DE LAS OPORTUNIDADES EVITAR LAS AMENAZAS VALORES Y CREENCIAS GRUPOS DE  INTERES VISION PROCESOS DE NEGOCIO MISION
Definición de los valores y creencias  de la alta administración. Para poder realizar una buena planeación es necesario primero definir y comprender cuales  son  los  Principios  y valores  de la Alta Administración, y cual es la razón que  justifica la existencia de la empresa. Si  estos principios y valores  si no  se establecen claramente desde un principio serán  los  aspectos  triviales  y  cotidianos  los  que  ocupen  un lugar muy marcado en los  intereses de la administración. Por lo tanto  el definir estos principios y valores tiene como fin el crear un ideal común y  susceptible  de  alcanzar, que  pueda convertirse en una doctrina, que al ser llevada a todos los miembros de la organización y al estar presente día a día, llegue realmente a convertirse en parte de sus  cultura organizacional .
EVALUACION DE VALORES ESTRATEGICOS . . . . . . . . . . no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante VALOR COMENTARIO CALIFICACION RECTITUD COOPERACION CORTESIA HUMILDAD INNOVACION GRATITUD DIVERSION COMPRENSION A LOS CLIENTES SOLIDARIDAD RENTABILIDAD JUSTICIA LEALTAD ESFUERZO POR MEJORAR OPTIMIZACION DE RECURSOS HONESTIDAD muy importante muy importante muy importante no es importante no es importante no es importante DESPUES DEL CONSENSO ANOPTAR LOS VALORES ADOPTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ES  LA  RAZON  DE  SER  DE  LA  ORGANIZACION De su correcta comprensión depende el éxito de la planeación y el sentido de la metodología de calidad. La  MISION  es  el  elemento  más permanente  en  la  vida  de  la organización;  no  obstante  se  debe contextualizar  y  ubicar  en  el tiempo  y  espacio. MISION Componentes  de la misión PROPOSITO BASICO ¿QUE? ¿COMO? ¿PARA QUIEN? ¿PARA QUE?
¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO? ¿PORQUE EXISTIMOS (CUAL ES NUESTRO PROPOSITO BASICO)? ¿QUE ES LO QUE DISTINGUE A NUESTRA ORGANIZACION? ¿QUIENES SON NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES? ¿CUALES SON NUESTROS PRINCIPALES PRODUCTOS/SERVICIOS ¿QUE PRIORIDADES O VALORES FILOSOFICOS SON IMPORTANTES PARANUESTRA ORGANIZACION? HOJA DE TRABAJO PARA DECLARAR LA MISION
HOJA DE TRABAJO PARA EXAMINAR Y EVALUAR EL ENUNCIADO DE MISION Escriba en este espacio su enunciado de misión 1.- ¿Que palabras o frases del borrador de la declaración de la misión no son claras o significativas para usted? 2.- ¿Que puntos en el borrador de la declaración de la misión estamos tratando ahora. 3.- ¿Que puntos no estamos tratando eficazmente? 4.- ¿Que falta, que debería ser incluido 5.- ¿Que está incluido que debiera ser modificado o eliminado? 6.-¿Que comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de la declaración de la misión mas significativa y útil?
MISION
Definición de los grupos de Interés El entorno de acción de la organización está compuesto por grupos de interés; por  personas sujetas directa o indirectamente, a la forma en que cumplimos con nuestra misión. Existen dos tipos de grupos: de interés externos e internos. Los roles de estos pueden cambiar conforme los ambientes evolucionan y se desarrollan, por lo que los directivos deben estar conscientes de este hecho para responder a los mencionados cambios. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
LA ORGANIZACION Entorno de Acción de la organización Variables Sociales Variables Económicas Variables Políticas Trabajadores El Mercado Clientes Proveedores Gobierno Grupos de interés Especial Los medios Maquinaria y Equipo Instituciones financieras Capital  de Trabajo Variables Tecnológicas
Entorno de Acción de la organización Definir cuales son los grupos de interés de la unidad a planear: GRUPO ¿QUE LE INTERESA? ¿QUE LE OTORGAMOS? OPORTUNIDAD
CONSTRUCCION  DE LA VISION ¿QUE ES LA VISION?  La visión es el sueño de la alta administración, visualizando la posición que quiere alcanzar la organización en los próximos años dentro de su entorno, centrandose en los fines y no en los medios. Debe ser idealista, inspiradora y positiva, pero a su vez completa y detallada,  para que todos comprendan cual es su contribución para hacerla realidad. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
EJEMPLOS DE VISION Produciremos cualquier producto y entraremos a cualquier mercado donde  lleguemos a ser el proveedor dominante de nuestra industria. ,[object Object],[object Object],[object Object],Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y satisfacción del cliente Defraudaremos constantemente a los clientes de ayer siendo mejores mañana En nuestro negocio, la innovación, la diversión y las ganancias van de la mano. La satisfacción del cliente. Cada cosa que nosotros hagamos debe se dirigida hacia la  satisfacción de los clientes actuales y futuros. La calidad es definida por las  necesidades actuales y futuras y requerimientos de nuestros clientes.
VISION
PROCESOS DE NEGOCIO Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre si que convierten insumos en Productos o servicios. Los procesos se pueden clacificar por el  tipo de actividad en tres: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],PROCESO DE TRASPASO Mueven el flujo de traba- Jo a través de fronteras Que son principalmente Funcionales, departa- Mentales u organización- nales PROCESO DE CONTROL Son aquellos que se crean sn su mayor parte para  controlar los traspasos a través de las fronteras Funcionales.
INVENTARIO DE PROCESOS DE NEGOCIO NOMBRE OBJETIVO INDICADOR
DIAGNOSTICO DE  ENTORNO Oportunidades y amenazas Factores externos que más afectan a la organización, ya sea en forma positiva o negativa.Define la ATRACTIVIDAD INTERNO Fuerzas y debilidades Factores internos de la  organización para  responder a los desafíos del entorno. Define la COMPETITIVIDAD
PASOS PARA EL DIAGNOSTICO  ESTRATEGICO ESCOGER VARIABLES CLAVES Y SUS FUENTES EXTERNAS INTERNAS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],FUENTE INFORMACION EXTERNA INTERNA LA EMPRESA NO PUEDE CAMBIAR EL FACTOR LA EMPRESA PUEDE CAMBIAR EL FACTOR IMPACTO OPORTUNIDAD FUERZA DEBILIDAD AMENAZA SACAR PROVECHO MANTENER O INCREMENTAR EVITAR O REDUCIR SU EFECTO REDUCIR ELIMINAR + -
DIAGNOSTICO  DE  ENTORNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
DIAGNOSTICO  INTERNO FUERZAS DEBILIDADES
CONSTRUIR MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA LISTA DE : OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PROPIAS PONDERACION : 0.0 SIN IMPORTANCIA 0.9 MUY IMPORTANTE CADA FACTOR EN RELACION AL EXITO CLASIFICACION : 1. AMENAZA IMPORTANTE 2. AMENAZA MENOR 3. OPORTUNIDAD MENOR 4. OPORTUNIDAD IMPORTANTE MULTIPLICAR PONDERACION POR CLASIFICACION Y OBTENER RESULTADO PONDERADO SUMAR RESULTADOS PONDERADOS Y OBTENER TOTAL PONDERADO INTERNA LISTA DE : FUERZAS FUNDAMENTALES Y DEBILIDADES CRITICAS PONDERACION : 0.0 SIN IMPORTANCIA 0.9 MUY IMPORTANTE CADA FACTOR CON RELACION AL EXITO CLASIFICACION : 1. DEBILIDAD IMPORTANTE 2. DEBILIDAD MENOR 3. FUERZA MENOR 4. FUERZA  IMPORTANTE MULTIPLICAR PONDERACION POR CLASIFICACION PARA OBTENER RESULTADO PONDERADO Y SUMAR ESTOS PARA OBTENER TOTAL PONDERADO
MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES EXTERNOS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PRIORITARIAS RESULTADOS TOTALES PONDERADOS PONDERACION RESULTADO PONDERADO CLASIFICACION 1.00
MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES INTERNOS DEBILIDADES Y FUERZAS PRIORITARIAS RESULTADOS TOTALES PONDERADOS PONDERACION RESULTADO PONDERADO CLASIFICACION 1.00
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO 4 3 2 1 2 1 3 FUERTE PROMEDIO DEBIL ALTO MEDIO BAJO ASPECTOS EXTERNOS ASPECTOS  INTERNOS
POSICIONAMIENTO MATRIZ DE  POSICIONAMIENTO Es un instrumento de uso interno del cuerpo directivo y expresa una auto aprecia- ción del desempeño de la organización A M B A M B ATRACTIVIDAD ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],COMPETITIVIDAD ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
POSICIONAMIENTO A M B A M B ATRACTIVIDAD ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],COMPETITIVIDAD ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
SINTESIS DEL DIAGNOSTICO
AREAS DE LA MATRIZ DE POSICIONAMIENTO 4 3 2 1 2 1 3 I II III IV V VI VII VIII IX FUERTE PROMEDIO DEBIL ALTO MEDIO BAJO CRECER Y DESARROLLARSE ASPECTOS  EXTERNOS ASPECTOS INTERNOS RESISTIR COSECHAR O ELIMINAR
ESTRATEGIAS Resultan de nuestro  posicionamiento, es decir, de que tan buenos somos para responder a los desafíos  del entorno,  para  poder  alcanzar  la misión TIPOS DE ESTRATEGIAS Crecimiento Mejora Continua Mantenimiento Diversificación
ESTRATEGIA CONCEPTO ES LA PRIMERA CONTEXTUALIZACIÓN DE LA MISION ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
ESTRATEGIAS CONCEPTO DE ESTRATEGIA  : ES LA SINTESIS, UNA EXPRESION RESUMIDA Y CONCRETA  DE LOS FINES  ULTINOS A QUE SE QUIERE LLEGAR Y DEL MODO DE HACERLO
OBJETIVOS CONCEPTO: Es la finalidad que se pretende alcanzar a través del tiempo y el espacio, permite fijar directrices precisas por lo tanto  medibles. Representan un reto importante pero factible de  ser alcanzado por el equipo de trabajo. COMPONENTES ATRIBUTO ESCALA  DE MEDIDA NORMA O UMBRAL HORIZONTE TEMPORAL
OBJETIVOS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
FORMULACION DE DIRECTRICES La definición  de directrices se hace con el fin de tener una visión general de hacia donde dirigirse,  por lo que  además se definen las directrices anuales,  que serán  desplegadas hacia todos  los niveles de la  organización para que sean puestas en operación,  y así al término de un año obtener resultados, buenos o malos, evaluarlos y dar retroalimentación para volver a definir las del siguiente año. Las directrices se componen de tres partes: 1.-  Directriz principal de alta prioridad .-Proviene de la misión de la empresa, representa el compromiso de la alta dirección e indica: - La dirección que deben de tomar las actividades gerenciales - El área prioritaria - Los sectores más importantes a considerar. 2.-  La meta a ser alcanzada .- Es el resultado que se espera obtener al ejecutar la directriz, y esta consiste en: - Un ítem de control - Un valor numérico - Un punto de medición 3.-  Procedimiento a seguir para el cumplimiento de las metas.-  Debe ser definido a través de un análisis del proceso, basado en hechos y datos.
FORMULACION DE DIRECTRICES USANDO LA MATRIZ FODA NOMBRE DEL PROCESO FUERZAS (F) 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. HACER LISTA DE FUERZAS HACER LISTA DE DEBILIDADES DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O) HACER LISTA DE OPORTUNIDADES AMENAZAS (A) HACER LISTA DE AMENAZAS USO DE FORTALEZAS PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES VENCER DEBILIDADES APROVECHANDO OPORTUNIDADES USAR FORTALEZAS PARA EVITAR AMENAZAS REDUCIR A UN MINIMO LA DEBILIDADES Y EVITAR AMENAZAS
MATRIZ FODA FUERZAS (F) DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

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Planeacionestrategica

  • 2. INTRODUCCION Todas las empresas, grandes, medianas y pequeñas, en su modo natural de operar, llevan a cabo un cierto proceso de planeación, entendido como la anticipación de eventos que se estima ocurrirán en el entorno de la empresa, así como en su interior. Es importante afirmar que cuando se enfrenta el reto de explorar el futuro, quienes lo han de hacer, lo hagan con claridad, precisión, metodología consistente y compromiso. Posiblemente la debilidad de la mayoría de los procesos naturales o espontáneos de planeación, sea la falta de compromiso de quien planea, pues aunque vea posibilidad- des grandes de realización en el futuro, al no precisarlas frente a los demás miembros del equipo, hace que los demás no sepan o no recuerden aquello que se propuso lograr en beneficio de la organización. Al formalizarse un proceso de planeación en la empresa, una de las grandes ventajas es que además de explorar el futuro de manera mas eficiente y precisa, al determinar los objetivos que cada quien habrá de alcanzar, se está realizando un compromiso frente a la empresa; y al saberlo los demás, saben que deben preparar y conseguir su propio plan. Las empresas no están integradas por unidades aisladas que funcionan con su autono- mia propia. Al contrario, todas sus parte operan con un elevado nivel de interdependen- cia, unos de otros y todos entre sí. Tratándose entonces de un esfuerzo que ha de ser compartido por todos los principales directivos , es muy importante establecer métodos criterios, definiciones, etc. y clarificar el procesos y sus etapas.
  • 3. La planeación Estratégica es una serie de actividades que tienen como fin el identificar las oportunidades y amenazas que se presentan en el futuro de los aspectos económi- cos, sociales, etc. Y que influyen en nuestra operación para el logro de la Misión. En pocas palabras, trata de planear el futuro en lugar de padecerlo, y así lograr la supervivencia de la empresa frente a la competencia local e internacional. Para poder lograr ese futuro deseado es necesario definir las directrices a seguir, es decir, las metas (Misión) a l as que se aspira llegar y los medios o métodos (estrategias) para poder alcanzarlas, siendo esto la materia prima para introducir una Administración por Directrices en nuestra organización, la cual se considera como una metodología indispensable para la Administración de Calidad Total. Este cuaderno tiene como finalidad apoyar al directivo a definir un plan estratégico de la unidad a planear, siendo principalmente su uso para el Equipo Estratégico Delegacional se puede utilizar en cualquier otra unidad ya sea normativa u operativa del IMSS adaptandolo a las características propias y su finalidad. El proceso de la utilización de este material se considera de vital importancia, ya que debe ser en forma participativa lo que permite: Sinergia grupal así como el compromiso directivo en el cumplimiento pleno de la Misión y apoyar el cambio hacia la implantación de la Administración por Calidad Total.
  • 4. DEFINICION Donde estoy, donde deseo estar en el mediano y largo plazo y como le hago para llegar. Es una metodología del equipo directivo de una organización o empresa que le ayuda a definir la razón de ser, y como llegar a ello. Nivel En forma general: La planeación Estratégica es un proceso que inicia con la definición de los valores y creencias de la Alta Administración (Equipo Estratégico Delegacional) y el establecimiento de la visión y la misión de la Delegación definiendo después las estrategias y objetivos necesarios para alcanzar esta visión y misión. Y por último desarrolla toda una planeación detallada hasta el nivel de actividad en la operación para obtener los fines buscados. Tiempo DEBE SER ES
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  • 6.
  • 7. EL PROCESO DE PLANEACION PENSAMIENTO ESTRATEGICO PLANEACION A LARGO PLAZO PLANEACION TACTICA o Estrategica IMPLANTACION PLANES Y RESULTADOS Valores Mision Vision Estrategia PROSPECTIVA Aéreas Estratégicas Análisis De Aspectos Criticos Objetivos A Largo Plazo Planes De Acción Estratégicos Indicadores de Gestion Aéreas De Resultado Criticas Análisis De Aspectos Críticos Indicadores Clave De Rendimiento Objetivos Planes De Acción Revisión De Planes INTUITIVO ANALITICO METODOLOGICO
  • 8. DIAGNOSTICO EXTERNO IDENTIFICAR AMENAZAS -Riesgos IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DIAGNOSTICO INTERNO IDENTIFICAR DEBILIDADES- Riesgos IDENTIFICAR FORTALEZAS ANALISIS DE COMPARACION DE FACTORES FIJAR OBJETIVOS FORMULAR ESTRATEGIAS APROVECHAR EN FORMA EFECTIVA LAS FORTALEZAS TRATANDO DE VENCER LAS DEBILIDADES SACAR PROVECHO DE LAS OPORTUNIDADES EVITAR LAS AMENAZAS VALORES Y CREENCIAS GRUPOS DE INTERES VISION PROCESOS DE NEGOCIO MISION
  • 9. Definición de los valores y creencias de la alta administración. Para poder realizar una buena planeación es necesario primero definir y comprender cuales son los Principios y valores de la Alta Administración, y cual es la razón que justifica la existencia de la empresa. Si estos principios y valores si no se establecen claramente desde un principio serán los aspectos triviales y cotidianos los que ocupen un lugar muy marcado en los intereses de la administración. Por lo tanto el definir estos principios y valores tiene como fin el crear un ideal común y susceptible de alcanzar, que pueda convertirse en una doctrina, que al ser llevada a todos los miembros de la organización y al estar presente día a día, llegue realmente a convertirse en parte de sus cultura organizacional .
  • 10. EVALUACION DE VALORES ESTRATEGICOS . . . . . . . . . . no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante VALOR COMENTARIO CALIFICACION RECTITUD COOPERACION CORTESIA HUMILDAD INNOVACION GRATITUD DIVERSION COMPRENSION A LOS CLIENTES SOLIDARIDAD RENTABILIDAD JUSTICIA LEALTAD ESFUERZO POR MEJORAR OPTIMIZACION DE RECURSOS HONESTIDAD muy importante muy importante muy importante no es importante no es importante no es importante DESPUES DEL CONSENSO ANOPTAR LOS VALORES ADOPTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  • 11. ES LA RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION De su correcta comprensión depende el éxito de la planeación y el sentido de la metodología de calidad. La MISION es el elemento más permanente en la vida de la organización; no obstante se debe contextualizar y ubicar en el tiempo y espacio. MISION Componentes de la misión PROPOSITO BASICO ¿QUE? ¿COMO? ¿PARA QUIEN? ¿PARA QUE?
  • 12. ¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO? ¿PORQUE EXISTIMOS (CUAL ES NUESTRO PROPOSITO BASICO)? ¿QUE ES LO QUE DISTINGUE A NUESTRA ORGANIZACION? ¿QUIENES SON NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES? ¿CUALES SON NUESTROS PRINCIPALES PRODUCTOS/SERVICIOS ¿QUE PRIORIDADES O VALORES FILOSOFICOS SON IMPORTANTES PARANUESTRA ORGANIZACION? HOJA DE TRABAJO PARA DECLARAR LA MISION
  • 13. HOJA DE TRABAJO PARA EXAMINAR Y EVALUAR EL ENUNCIADO DE MISION Escriba en este espacio su enunciado de misión 1.- ¿Que palabras o frases del borrador de la declaración de la misión no son claras o significativas para usted? 2.- ¿Que puntos en el borrador de la declaración de la misión estamos tratando ahora. 3.- ¿Que puntos no estamos tratando eficazmente? 4.- ¿Que falta, que debería ser incluido 5.- ¿Que está incluido que debiera ser modificado o eliminado? 6.-¿Que comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de la declaración de la misión mas significativa y útil?
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  • 16. LA ORGANIZACION Entorno de Acción de la organización Variables Sociales Variables Económicas Variables Políticas Trabajadores El Mercado Clientes Proveedores Gobierno Grupos de interés Especial Los medios Maquinaria y Equipo Instituciones financieras Capital de Trabajo Variables Tecnológicas
  • 17. Entorno de Acción de la organización Definir cuales son los grupos de interés de la unidad a planear: GRUPO ¿QUE LE INTERESA? ¿QUE LE OTORGAMOS? OPORTUNIDAD
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  • 21.
  • 22. INVENTARIO DE PROCESOS DE NEGOCIO NOMBRE OBJETIVO INDICADOR
  • 23. DIAGNOSTICO DE ENTORNO Oportunidades y amenazas Factores externos que más afectan a la organización, ya sea en forma positiva o negativa.Define la ATRACTIVIDAD INTERNO Fuerzas y debilidades Factores internos de la organización para responder a los desafíos del entorno. Define la COMPETITIVIDAD
  • 24.
  • 25. DIAGNOSTICO DE ENTORNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
  • 26. DIAGNOSTICO INTERNO FUERZAS DEBILIDADES
  • 27. CONSTRUIR MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA LISTA DE : OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PROPIAS PONDERACION : 0.0 SIN IMPORTANCIA 0.9 MUY IMPORTANTE CADA FACTOR EN RELACION AL EXITO CLASIFICACION : 1. AMENAZA IMPORTANTE 2. AMENAZA MENOR 3. OPORTUNIDAD MENOR 4. OPORTUNIDAD IMPORTANTE MULTIPLICAR PONDERACION POR CLASIFICACION Y OBTENER RESULTADO PONDERADO SUMAR RESULTADOS PONDERADOS Y OBTENER TOTAL PONDERADO INTERNA LISTA DE : FUERZAS FUNDAMENTALES Y DEBILIDADES CRITICAS PONDERACION : 0.0 SIN IMPORTANCIA 0.9 MUY IMPORTANTE CADA FACTOR CON RELACION AL EXITO CLASIFICACION : 1. DEBILIDAD IMPORTANTE 2. DEBILIDAD MENOR 3. FUERZA MENOR 4. FUERZA IMPORTANTE MULTIPLICAR PONDERACION POR CLASIFICACION PARA OBTENER RESULTADO PONDERADO Y SUMAR ESTOS PARA OBTENER TOTAL PONDERADO
  • 28. MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES EXTERNOS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PRIORITARIAS RESULTADOS TOTALES PONDERADOS PONDERACION RESULTADO PONDERADO CLASIFICACION 1.00
  • 29. MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES INTERNOS DEBILIDADES Y FUERZAS PRIORITARIAS RESULTADOS TOTALES PONDERADOS PONDERACION RESULTADO PONDERADO CLASIFICACION 1.00
  • 30. MATRIZ DE POSICIONAMIENTO 4 3 2 1 2 1 3 FUERTE PROMEDIO DEBIL ALTO MEDIO BAJO ASPECTOS EXTERNOS ASPECTOS INTERNOS
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  • 34. AREAS DE LA MATRIZ DE POSICIONAMIENTO 4 3 2 1 2 1 3 I II III IV V VI VII VIII IX FUERTE PROMEDIO DEBIL ALTO MEDIO BAJO CRECER Y DESARROLLARSE ASPECTOS EXTERNOS ASPECTOS INTERNOS RESISTIR COSECHAR O ELIMINAR
  • 35. ESTRATEGIAS Resultan de nuestro posicionamiento, es decir, de que tan buenos somos para responder a los desafíos del entorno, para poder alcanzar la misión TIPOS DE ESTRATEGIAS Crecimiento Mejora Continua Mantenimiento Diversificación
  • 36.
  • 37. ESTRATEGIAS CONCEPTO DE ESTRATEGIA : ES LA SINTESIS, UNA EXPRESION RESUMIDA Y CONCRETA DE LOS FINES ULTINOS A QUE SE QUIERE LLEGAR Y DEL MODO DE HACERLO
  • 38. OBJETIVOS CONCEPTO: Es la finalidad que se pretende alcanzar a través del tiempo y el espacio, permite fijar directrices precisas por lo tanto medibles. Representan un reto importante pero factible de ser alcanzado por el equipo de trabajo. COMPONENTES ATRIBUTO ESCALA DE MEDIDA NORMA O UMBRAL HORIZONTE TEMPORAL
  • 39.
  • 40. FORMULACION DE DIRECTRICES La definición de directrices se hace con el fin de tener una visión general de hacia donde dirigirse, por lo que además se definen las directrices anuales, que serán desplegadas hacia todos los niveles de la organización para que sean puestas en operación, y así al término de un año obtener resultados, buenos o malos, evaluarlos y dar retroalimentación para volver a definir las del siguiente año. Las directrices se componen de tres partes: 1.- Directriz principal de alta prioridad .-Proviene de la misión de la empresa, representa el compromiso de la alta dirección e indica: - La dirección que deben de tomar las actividades gerenciales - El área prioritaria - Los sectores más importantes a considerar. 2.- La meta a ser alcanzada .- Es el resultado que se espera obtener al ejecutar la directriz, y esta consiste en: - Un ítem de control - Un valor numérico - Un punto de medición 3.- Procedimiento a seguir para el cumplimiento de las metas.- Debe ser definido a través de un análisis del proceso, basado en hechos y datos.
  • 41. FORMULACION DE DIRECTRICES USANDO LA MATRIZ FODA NOMBRE DEL PROCESO FUERZAS (F) 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. HACER LISTA DE FUERZAS HACER LISTA DE DEBILIDADES DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O) HACER LISTA DE OPORTUNIDADES AMENAZAS (A) HACER LISTA DE AMENAZAS USO DE FORTALEZAS PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES VENCER DEBILIDADES APROVECHANDO OPORTUNIDADES USAR FORTALEZAS PARA EVITAR AMENAZAS REDUCIR A UN MINIMO LA DEBILIDADES Y EVITAR AMENAZAS
  • 42. MATRIZ FODA FUERZAS (F) DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)