En un artículo anterior (Planes de Sucesión: Los errores más comunes) hablamos de cómo la mayoría de las empresas realizan muy mal la tarea de planeamiento de sucesión en la parte superior. Aquí describiremos cómo hacerlo bien.

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Planes de Sucesión: Cómo hacerlos bien
Hans Neumann
En un artículo anterior (Planes de Sucesión: Los errores más
comunes) hablamos de cómo la mayoría de las empresas
realizan muy mal la tarea de planeamiento de sucesión en la
parte superior. Aquí describiremos cómo hacerlo bien. Es
sobre todo una cuestión de desarrollar una metodología
disciplinada que se traduce en algo más significativo que
colocar nombres en las cajas en un organigrama. He aquí
cuatro pasos básicos a seguir para pasar de esos nombres
en las cajas a algo verdaderamente operativo.
Paso 1: Involucra completamente a sus grupos de
interés. Hay muchos interesados en el planeamiento de
sucesión, y es importante que cada uno sea llevado al
proceso de manera oportuna. En lugar del director general y
jefe de recursos humanos presentando su plan de sucesión
a la junta una vez al año, le sugiero que inicie el proceso mediante la participación de la junta en el desarrollo de
un perfil de habilidades y experiencia con visión de futuro para el CEO. El perfil debe ser un documento vivo
actualizado según sea necesario para tener los cambios en la estrategia o las condiciones del mercado en
consideración. También debe ir más allá de la descripción de la posición tradicional y profundizar tanto en las
competencias y experiencias necesarias para el próximo líder. Entonces puede ser traducido a una tabla de
clasificación de los candidatos para la sucesión de una manera objetiva.
Al involucrar a la junta por primera vez en el establecimiento de los criterios y luego actualizando cada año, se
crea un valor y se alínean los ojos del jurado que seleccionará el próximo líder. Obligamos a que el cuerpo de
toma de decisiones a pensar largo y tendido acerca de cuáles son los requisitos para el próximo líder de la
compañía; a menudo son diferentes de los del titular. Se necesita una nueva mirada a la empresa por una junta
que se dedique y lidere el proceso año tras año, no sólo cuando una crisis le obliga a entrar en acción.
Paso 2: Evalúa tus candidatos internos. Una vez
establecidos los criterios, debes conseguir una evaluación
inicial de sus candidatos internos. Recomiendo que la junta
dé una mirada amplia y profunda. El mejor equipo debe
pasar por el proceso de evaluación de ejecutivos –
idealmente por una firma externa. La siguiente capa de
gestión también debe evaluarse, ya que un candidato
desconocido puede a menudo surgir. Darle una mirada a
estas diferentes capas también expone a la Junta a sus
ejecutivos C + 2 y tal vez incluso C + 3. En algunos casos,
esto ayuda a las juntas a darse cuenta de lo superficial o
profunda que es su reserva de talentos y proporciona el
ímpetu para actuar en consecuencia.
Paso 3: Realizar una prueba de stress y una simulación. Como en gran parte en la vida, la práctica hace al
maestro cuando se trata de la ejecución de los planes de sucesión. Una vez que se han desarrollado los
criterios para el próximo CEO, es importante que mida sus candidatos internos entre ellos en dos plazos: un
plazo de emergencia a corto plazo y una sucesión más planificada en el mediano o largo plazo.
Éstos son los tipos de preguntas para las que usted debe tener respuestas para: Primero, ¿hay un candidato de
emergencia que pueda tomar las riendas de un tiempo si el CEO fuera a salir mañana? Este suele ser el CFO,

2. COO o un miembro de la junta. En segundo lugar, ¿en quién tenemos que invertir hoy para que él o ella se
preparará mañana? En tercer lugar, la compañía ha desarrollado un equipo lo suficientemente fuerte como para
facilitar la transición a un nuevo CEO? Y por último, ¿hay en el lugar un presidente experimentado o director
líder que esté dispuesto a entrenar y ser mentor de un nuevo CEO?
En algunos casos, puede ponerse de manifiesto que no hay candidatos internos sobre los cuales las partes
interesadas se sientan optimistas. Entonces la tarea se vuelve muy diferente. Ahora es evidente que existe un
riesgo real para la empresa, y un plan para el reclutamiento y el desarrollo tiene que ser rápidamente puesto en
marcha. A las juntas que se enfrentan a este dilema se les recomienda salir a reclutar nuevo talento de reserva
por debajo del nivel de director general. Traer un nuevo CEO potencial a un nivel inferior permite que la junta
pueda ver a él o ella en el trabajo por un período de tiempo. En caso de que tal individuo demuestre que es
capaz de ser un sucesor, su paso por la empresa reduce el grado de riesgo de la transición.
Paso 4: Con el sucesor a bordo. El paso más descuidado cuando se trata de planificación de la sucesión es
prepararse para lo que sucede después de que el sucesor sea nombrado. Hacer la sucesión una situación de
todo o nada es algo demasiado arriesgado que soportar. Como escribí en el artículo anterior, “Planes de
sucesión: Los errores más comunes,” no hay tal cosa como un candidato “listo”. Cualquier persona nombrada
como sucesor ha de aprender a hacer cosas y recuperarse de errores. Parte del proceso de sucesión de
planificación debe ser de aprovechar el tiempo entre el anuncio y la aceptación del puesto más alto para que el
lider puede atender tantas necesidades como sea posible. Apoyo crucial debe ser proporcionado por un buen
equipo de mentores sabios y accesibles, coaching ejecutivo y una evaluación productiva para crear un entorno
en el que el nuevo director general puede ser el más eficaz.
Las juntas pueden -y deben- desempeñar un papel importante en la planificación de sucesión. Los consejeros
deberán ser agresivo y firmes en sus esfuerzos para hacer que el proceso sea lo más real posible. Una
evaluación externa honesta del talento actual y un sistema para desarrollar un flujo de talento provechoso son
sólo dos de las áreas en las que la participación de una junta diligente puede hacer una gran diferencia. En este
esfuerzo, los directores tienen que recordar que la búsqueda de un candidato “listo” es una tontería.
Del mismo modo, lo que es más importante es crear y continuamente reorientar la sucesión en el cambiante
aspecto de los conocimientos, destrezas y habilidades que el próximo CEO tendrá con el fin de dirigir con
eficacia. Por último, los directores tienen que diseñar su planificación de la sucesión no sólo para elegir al nuevo
ejecutivo, sino también para proporcionar apoyo mientras él o ella encuentra su rumbo en el nuevo papel.
[Artículo traducido y adaptado de Stephen A. Milles, de la revista Forbes]
Hans Neumann
Socio Fundador, Director y Consultor Principal en Talent Leadership. Ingeniero Industrial, con
estudios de post-grado en Finanzas y Marketing. Tiene más de 35 años de experiencia
construyendo, desarrollando y liderando equipos de alto desempeño en empresas
multinacionales en los sectores de minería y construcción.