evaluacion

2. El CONCEPTO DE EVALUACIÓN
• Evaluación es un proceso para
estimar o juzgar el valor,
excelencia, cualidades o estatus de
algún objeto o persona.

3. Que es la Evaluación de Desempeño
Es cualquier decisión administrativa que
afecta el estatus de un trabajador en
relación con su retención, capacitación,
promoción, mejoramiento o reducción
salarial, transferencia, suspensión o
desvinculación de la empresa.

4. Qué se busca en la ED
• Determinar – en la forma más objetiva
posible- el valor del trabajador para la
empresa, apreciando su actuación y
capacidad de ejecución.
• Reconocer las diferencias entre individuos.
• Determinar cambios en un mismo individuo.
• Complementar los sistemas de evaluación
de cargos.
• Suplir los sistemas de incentivos cuando no
se puede medir la producción.
• Obtener información para mejorar el gestión
de recursos humanos

5. Rol de la ED para la Empresa
• Comunica las metas departamentales y
Organizacionales.
• Refuerza las relaciones con el personal.
• Mejora la productividad.
• Apoya decisiones de gestión de RR.HH.:
promoción, rotación, etc.
• Asegura criterios más objetivos en las
decisiones que afectan al personal.
• Identifica los desempeños mejorables.

6. LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
HERRAMIENTA DE SUPERVISION
• Potencia un rol directivo importante del
Supervisor.
• Mejora las relaciones y el clima laboral
• Proporciona evidencias de necesidades
de capacitación.
• Mejora la productividad laboral

7. La ED como Herramienta de Gestión
Para los Trabajadores Evaluados.
• Permite recibir reconocimiento por los logros.
• Ayuda a proponerse metas y a mejorar
desempeño.
• Proporciona oportunidades para visualizar
futuro dentro de la organización.
• Recibe orientaciones precisas en lo que debe
mejorar.
• Conoce de antemano la forma en que será
evaluado.

8. 1er. TEOREMA DE LA ED
• La gente busca el nivel de desempeño que le
acomoda.
• Si no hacemos nada- si no los capacitamos,
no corregimos sus errores, no le señalamos
las expectativas, no se mejora la tecnología,
etc- no tendríamos por qué esperar cambio
alguno en el desempeño.

9. • Una vez que se deteriora, el desempeño se
hace mucho más resistente a mejorar. Cuando
el desempeño baja y nos damos cuenta de
ello, la corrección es relativamente fácil y de
bajo valor económico.
• Sin embargo, cuando el desempeño se
deteriora significativamente, sin darnos cuenta
o sin tratar de mejorarlo, la corrección se hace
mucho más difícil y costosa.
• Si el problema se hace más severo, la
organización podría no tener recursos
suficientes para superar el problema y podría
fallar completamente.
2º TEOREMA DE LA ED

10. 3er TEOREMA DEL DESEMPEÑO
• El desempeño solo mantendrá su nivel si
existe un sistema de mejoramiento
continuo del mismo.
• Esto quiere decir que cuando se ha
hecho un esfuerzo exitoso para lograr un
alto nivel de desempeño, el trabajo no
está terminado.
• El esfuerzo debe ser sostenido, sino
entrará a prevalecer nuestro Teorema 2.
Si no se da apoyo al desempeño se corre
el riesgo de que empiece a deteriorase
de nuevo

11. • Tomar decisiones de promoción, separación, y
transferencia
• Retroalimentar al empleado con respecto a como la
organización evalúa su desempeño .
• Evaluar las contribuciones relativas hechas por
individuos o departamentos en lograr las metas de
alto nivel de la organización.
• Evaluar la eficacia de selección y colocación laboral
• Tomar decisiones de recompensar o premiar ,
incluyendo calificaciones de mérito, dar promociones
u otras pagos variables.
• Evaluar el éxito de las acciones de desarrollo y
entrenamiento
• Insumo en procesos de planificación de recursos
humanos.
Enfoque clásico de la ED
(Enfoque reactivo)

12. Enfoque de Desarrollo de la ED
(Enfoque proactivo)
• Dar a los empleados la oportunidad formal
para expresar sus expectativas de
desarrollo.
• Demostrar interés organizacional en el
desarrollo del empleado, evitando fugas de
empleados capaces a la competencia.
• Proporcionar una instancia de comunicación
formal para que la Dirección exprese las
expectativas de desempeño que tiene con
respecto a la gestión del empleado
• Dar reconocimiento al empleado que ha
tratado de mejorar su desempeño.

13. Gestión de Competencias para
el Desarrollo del Personal

14. BARRERAS A LA IMPLEMENTACION DE UN
SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
• No se aclara el alcance, objetivos y
beneficios que conlleva un sistema de
evaluación.
• No se implementa un adecuado sistema
de comunicación.
• Falta de motivación y compromiso de
los responsables de realizar las
evaluaciones.
• Problemas técnicos derivados de los
métodos de evaluación.
• Utilización no acordada de los
resultados de la evaluación

15. • Etapas de Instalación del sistema de
ED
• Definir los Objetivos del Sistema
• Definir el Personal a Evaluar
• Seleccionar los Factores a
Evaluar
• Diseñar Formatos de Evaluación
• Seleccionar y Formar Evaluadores
• Entrevista de Evaluación
• Control del Sistema

16. Definición de Objetivos
• Los Objetivos que se persiguen con la ED están
determinados por los procesos de trabajo, las
tecnologías imperantes y los planes
estratégicos de la empresa.
• Según el tipo de Objetivos se determinarán la
cualidades o competencias que deben ser
evaluadas.
• Dado un perfil de competencias del cargo, es
necesario seleccionar aquellas que realmente
interesa potenciar o compensar.
• La administración debe determinar las
competencias o cualidades que deben
incorporarse en el sistema.

17. OBJETIVOS DE LA ED
ObjetivosObjetivos
De la EDDe la ED
Compensaciones
Variables
Desarrollo de
Carrera
Selección de
Personal
Motivación del
Personal
Alineamiento de
Competencias
Planes de
Capacitación

18. Selección de Nivel Funcional y
Características a Evaluar
Considerar Objetivos de la Evaluación
Considerar el tipo de trabajo que se evaluará.
Considerar el nivel de los trabajadores.
Además deben ser:
– Cualidades Observables
– Universales
– Importantes
– Diferenciables, sin superposición de
significados

19. Tipos de Competencias Elegibles
Cooperación
Aprendizaje
Prev.
Riesgos
Calidad
Cantidad
Conocimiento
Cualidades
Universales
Cualidades
Especificas

20. 4 Criterios de Diseño del Sistema de
ED
NiveloIntensidaddelFactor
ListadeFactoresaEvaluar
Ponderación del Factor
Nivel de
Dominio

21. COMBINACIÓN DECOMBINACIÓN DE CONOCIMIENTOS ,CONOCIMIENTOS ,
HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOSHABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS
QUE SON ESENCIALES PARA EL ÉXITOQUE SON ESENCIALES PARA EL ÉXITO
DEDE
LA EMPRESA Y DEL TRABAJADORLA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR
DEFINICION DE COMPETENCIAS (I)DEFINICION DE COMPETENCIAS (I)

22. Posee competencia profesional quien:
•Dispone de los conocimientos, destrezas
y aptitudes necesarias para ejercer una
profesión
•Puede resolver los problemas
profesionales de forma autónoma y
flexible,
•Está capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organización
del trabajo.
DEFINICION DE COMPETENCIAS (II)DEFINICION DE COMPETENCIAS (II)

23. DEFINICION DE COMPETENCIAS (III)DEFINICION DE COMPETENCIAS (III)
> UN CONJUNTO IDENTIFICABLE Y
EVALUABLE DE CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES
RELACIONA-DAS ENTRE SÍ.
> QUE EN SITUACIONES REALES
PERMITEN DESEMPEÑOS
SATISFACTORIOS DE TRABAJOS,
SEGÚN ESTÁNDARES UTILIZADOS EN
EL ÁREA OCUPACIONAL .

24. Las competencias son conductas o accionesLas competencias son conductas o acciones
OBSEROBSERVVABLESABLES que requieren una combinación deque requieren una combinación de
CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOSCONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS
para ser ejecutadpara ser ejecutadaas.s.
Las competencias se demuestran en unLas competencias se demuestran en un contexto laboralcontexto laboral
especificoespecifico y – por lo tanto- son influidas por la culturay – por lo tanto- son influidas por la cultura
organizacional y el ambiente de trabajo.organizacional y el ambiente de trabajo.
Resumiendo:

25. SABER SER
(Comportamientos)
COMPETENCIA SABER
HACER
(Habilidades)
SABER
(Conocimientos)
CLASIFICACIONES
DE COMPETENCIAS

26. COMPETENCIAS
BASICAS ( SELECCIÓN)
EFECTIVIDAD
PERSONAL
COMPETENCIAS
GENERICAS
MAYOR
EMPLEABILIDAD
COMPETENCIAS
ESPECIFICAS
DOMINIO
FUNCIONAL
Factores
de
Desempeño
a Evaluar
SELECCIÓN DE COMPETENCIAS A EVALUAR

27. COMPETENCIAS GENERICAS O
TRANSVERSALES (EMPLEABILIDAD)
LOGRO :
Orientación a resultados, iniciativa,
innovación ,orden y calidad, búsqueda de
información, esfuerzo adicional, etc.
INFLUENCIA
Capacidad de escuchar, sensibilidad
interpersonal, impacto en los demás,
orientación al cliente, conocimiento de la
organización, desarrollo de relaciones etc
EFICACIA PERSONAL
Confianza en si mismo, autocontrol,
flexibilidad, compromiso con la empresa,
etc
A&S DE PROBLEMAS
Conocimiento técnico, pensamiento
analítico, pensamiento conceptual, etc.
GESTION DE
PERSONAS
Desarrollo de personas, trabajo en equipo,
liderazgo, etc

28. COMPETENCIAS ESPECIFICAS
(TECNICAS)
• CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS
LIGADAS A LAS FAMILIAS
OCUPACIONALES.
• DESARROLLO DE HABILIDADES
PROPIAS Y CARACTERISTICAS
DE LAS AREAS OCUPACIONALES.

29. COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y
FUNCIONALES

30. CONOCIMIENTOS
IDENTICARIDENTICAR
FALLASFALLAS
DEL SISTEMADEL SISTEMA
MECANICOMECANICO
HABILIDADES
COMPORTAMIENTOS
Aislar el
sistema
Inspeccionar
e identificar
la falla
Programar la
reparación
DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES

31. IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACION DE
LAS COMPETENCIAS GENERICAS.

32. Determinación de Competencias
Mediante Análisis Funcional

33. TIPOS DE COMPETENCIAS
GENERICAS

34. LAS COMPETENCIAS SELECCIONADAS Y
ESTANDARIZADAS SE INCORPORAN EN
UN DICCIONARIO O CATALOGO DE COMPETENCIAS

35. EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA
CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION

36. NIVELES DE COMPETENCIA
Competencias funcionales: Contabilidad

37. • Nivel1 Competencia en el desempeño de un conjunto
pequeño de actividades de trabajo o funciones
productivas simples, con poca autonomía en el desarrollo
de sus actividades y trabajo en
• Nivel2 Competencia en un conjunto significativo de
actividades de trabajo funciones productivas variadas,
realizadas en diversos contextos, de ocupación o
área.Se requiere a menudo colaboración con otros y
trabajo coordinado en
• Nivel3 Competencia en una amplia gama de actividades
de trabajo o funciones productivas variadas,
desempeñadas en diversos contextos. Desarrollan
actividades complejas y no rutinarias.Poseen la habilidad
para instruir, para mejorar métodos y distribuir,
coordinar, vigilar, supervisar la actividad a
Definiciones de los Niveles de Competencia

38. • Nivel 4 Competencia para el diseño, planificación y análisis y
administración, en una gama de actividades complejas o
funciones de trabajo, desempeñada en una variedad de
contextos profesionales o en una o varias partes de un proceso
productivo. Poseen alto grado de responsabilidad y
autonomía.Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y
responsabilidad ocasional en la asignación o planificación de
recursos.Autonomía Laboral. Responsable del diseño,
planeación, conceptualización y desarrollo de las actividades
que conforman los procesos de producción para la elaboración
de productos o servicios,
• Nivel 5 Competencia para la aplicación, evaluación de una
gama de principios fundamentales y de técnicas complejas, en
una variedad de contextos y procesos a menudo impredecibles.
Poseen total autonomía personal y responsabilidad frecuente
en la asignación de recursos. Responsabilidad en el análisis, la
dirección, diagnóstico, evaluación y transformación del diseño,
planeación, ejecución y desarrollo de actividades. Responsable
de planificar, evaluar y transformar los procesos de una línea
de producción para el aumento de la productividad, calidad de
productos y servicios, y la competitividad de la empresa
Definiciones de Niveles de
Competencia

39. Estructura de Competencias
basada en un Plan Estratégico

40. CompetenciasDirectivas

42. ¿Cómo Seleccionar las
Competencias que se Evaluaran?
• No todas las competencias asignadas al perfil
del cargo deben estar en la lista de
evaluación.
• Es posible generar una encuesta entre los
niveles que actuaran como evaluadores para
que ayuden a seleccionar las competencias a
evaluar.
• La encuesta puede permitir que se elijan las
competencias y se pondere su importancia.
• No más de 6-8 competencias.
• Las competencias a evaluar deben ser
consideradas estratégicas y alineadas con el
reforzamiento de metas especificas de la
empresa o de la unidad que se esté
evaluando.

43. Formatos de Evaluación
• En él están las competencias que se consideran
importantes de ser evaluadas regularmente. Su
efectividad depende de aspectos como:
• La claridad de conceptos en relación con el tipo
de comportamiento a evaluar.
• Que el perfil de competencias represente las
necesidades de los cargos o familia de cargos a
considerar.
• Que trabaje con comportamientos observables
en situaciones rutinarias de trabajo.
• Simplicidad del Formato (que sea amigable).

44. Evaluación del dominio o
Evidencia de la competencia
SISTEMAS DE COMPARACION
> Jerarquización por orden de mérito
> Distribución forzada
SISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS
> Escalas continuas
> Escalas discontinuas
SISTEMA DE COMPROBACION
> Método de Incidente Critico

45. Juan Antonio Alejandro
Jose Ricardo Nicolas
Pedro Claudio Andrés
De Más a Menos
1 Ricardo
2 Antonio
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 Nicolas
13 Andrés
De Menos a Más
JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS

46. De Más a Menos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
De Menos a Más
DIVISION EN GRUPOS

47. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Vertical (total blancos)
Horizontal ( total de X)
Suma
Jerarquización
Comparación por parejas

48. Juan
Andrés
Carolina
Ricardo
Rocío
Pedro
Nicolás
Antonia
Claudio
Macarena
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X
1 Juan x x x x x x x 7
2 Andrés x x x x 4
3 Carolina x x x x 4
4 Ricardo
5 Rocío
6 Pedro
7 Nicolás
8 Antonia
9 Claudio
10 Macarena
Vertical (total blancos) 0 0 2
Horizontal ( total de X) 7 4 3
Suma 7 4 5
Jerarquización
Comparación
por parejas

49. Calidad
Produccion
Cooperacion
Asistencia
Puntualidad
ACEPTABLE
Sistema de Escalas Continuas

50. Calidad
Produccion
Cooperacion
Asistencia
Puntualidad
ACEPTABLE
Ponderación 25 25 20 15 15
Sistema de Escalas Continuas

51. Calidad
Produccion
Cooperacion
Asistencia
Puntualidad
ACEPTABLE
Ponderación 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
Juan
José
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicolás

52. Calidad
Produccion
Cooperacion
Asistencia
Puntualidad
10
9
8
7
6
ACEPTABLE 5 1 1 1 1 1
4
3
2
1
0
Ponderación 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
Juan 125 125 100 75 75 500
José
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicolás

53. Calidad
Produccion
Cooperacion
Asistencia
Puntualidad
10
9
8
7
6
ACEPTABLE 5 1 1 1 1 1
4
3
2
1
0
Ponderación 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
Juan 125 125 100 75 75 500
José 75 175 120 120 145 635
Pedro 250 250 200 150 150 1000
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicolás

54. PRODUCCION: MB
Grado en que el B
trabajo producido N
alcanza estándares. R
D
CALIDAD: MB
Volumen de trabajo B
que alcanza el nivel de N
aceptable R
D
INICIATIVA: MB
Grado en que sugiere B
o desarrolla nuevas N
ideas R
D
CRITERIO: MB
Capacidad para decidir B
el camino adecuado N
cuando realiza R
una elección D
MB
B
N
R
D
Sistema de Escalas
Continuas

55. Determinación de Diferencias Significativas
Trabajador: Eval1 Eval2 d d*d
Calidad 7 7 0 0
Produccion 6 8 2 4
Cooperación 8 7 1 1
Inciativa 4 6 2 4
Desarrollo Personal 5 6 1 1
Seguridad 7 4 3 9
Asistencia 6 5 1 1
Puntualidad 7 8 1 1
Orden 8 6 2 4
Relaciones Inter 9 8 1 1
26
)1*(
**6
1
−
−=
∑
nnn
dd
R
80,084,0
)1100(*10
156*6
1 >=
−
−=
∑R
R= Coeficiente de Correlación
d = Diferencia entre votaciones
n = Número de Factores o
Competencias

56. El proceso se incia con MF
acreditados al titular del cargo
Diagnósticoque consisteen
seleccionar un cursoquele permita
acreditar requisitos
Modulos
Formativos?
¿Ejecución de
Funciones?
¿Desarrollo de
Habilidades?
Programación de la actividad
indicandofecha decontrol de
laejecución
Considere el profesiogarama del
cargo y posibles correcciones
Asegúrese que se agotaron las
posibilidades de acreditar el curso
antes de dejarlo programado
Elija unaetiqueta genérica para
definir la necesidad de aprendizaje
Considere queno todas las
competencias implican
cursos de capacitación
Aprueba?
Evalúe laejecución de
cada función y defina
los criterios para
considerar
competente el
desempeño
Defina la agenda
de capacitación y
el reponsable de
controlar su
cumplimiento
Aplique los controles
previstos para
evaluar
Aprueba?
¿PG?
¿PE? ¿IT? ¿NO?
Prepare una lista delas
Competencias queaplican al
nivel del cargoque está
analizando y mentalice el tipo
decomportamiento
observable
Haga una priorización del
tipo decomportamiento
que desea estimular ,
considerandoel Plan
Estratégico de laUnidad
Lectura
Controlada
Observación
de terreno /Ceck list
Preguntas
registradas
Definaque tipode Curso
desarrollará para
prefeccionar o hacer
observable la
competencia.
¿Aprueba?
Acreditación

59. 0
2
4
6
8
10
Mejora
Equipos
Estratégico
Liderazgo
Decisiones
Calidad
Ambiente
Comunicaciones
Procedimiento de Evaluación deProcedimiento de Evaluación de
Competencias GenéricasCompetencias Genéricas

60. •Delegación de responsabilidades
•Reemplazos
•Evaluación trimestral de
competencias
•Convenio de Objetivos
•Negociación de Competencias
•Evaluación de 360°
•Asignación de Proyectos
•Coaching
•Rotación en Cargos
•Conducción de Proyectos de mejora
•Presentaciones de temas profesionales
•Mantención de Ficheros con índices
de gestión
•Mantención de Intranet
Departamental
•Lecturas dirigidas ( Incluye doc.
SGC)
•Elaboración de documentos SGC
•Revisión de Documentos SGC
•Experiencias controladas
•Diseño de Indicadores de Gestión
•Auditorias Internas de calidad
•Inspecciones Planeadas
•Diseño de Procedimientos Seguros
•Evaluación de desempeño
•Autoevaluación
•Tutorías
•Etc.
Listado de Iniciativas de Cambio

61. Proceso de Coaching
Desempeño
Actual
Compromiso
con el Cambio
Afirmación
de Metas
Desempeño
Ideal
Seguimiento y
Retroalimentación
Apoyo
Energía
(Tensión y Beneficio)
Planificación de
la Acción

62. Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz de realizar ,Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz de realizar ,
el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debeel conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe
demostrar.demostrar.
Describa criterios o condiciones que se aceptarán comoDescriba criterios o condiciones que se aceptarán como
cumplimiento exitoso de la ejecución o del comportamientocumplimiento exitoso de la ejecución o del comportamiento
esperado:esperado:
– La secuencia de trabajoLa secuencia de trabajo
– Uso de elementos de protecciónUso de elementos de protección
– Cuidado medioambientalCuidado medioambiental
– A quien y cómo comunicarA quien y cómo comunicar
– Qué hacer frente a imprevistosQué hacer frente a imprevistos
Defina la forma en que se determinará que el trabajador ha cumplidoDefina la forma en que se determinará que el trabajador ha cumplido
con los criterios de ejecución del elemento de competencia.con los criterios de ejecución del elemento de competencia.
Para este efecto considere evidencia directa de desempeño,Para este efecto considere evidencia directa de desempeño,
evidencias de resultado de cumplimiento o evidencias deevidencias de resultado de cumplimiento o evidencias de
conocimiento.conocimiento.
Evaluación de CompetenciasEvaluación de Competencias OperativasOperativas

63. Evaluación del Desempeño Operacional
CARGO : EXTRACTOR PUERTAS COD. CARGO : 222.125
DEPARTAMENTO : PLANTA DE COQUE Y SUB- PRODUCTOS
Supervisor/
Instructor
Firma Fecha
OK NOK
a)Verificación visual de estado carro guía,
sistema limpiador de puertas, marco y
máquina extractora
a)Hábil en la ubicación de la máquina frente al
horno a descargar
a)Acciona con seguridad los comandos
preparatorios de la máquina (de bomba
hidráulica, compresor, presurizadores 1 y 2)
a)Hábil en el manejo de la máquina para
posicionar la guía
a)Riguroso en el chequeo de la secuencia
automática de la consola
a)Aplica correctamente la secuencia de
manejo manual de la extracción de puertas
( falla a informar)

64. Evaluación por Resultados
La evaluación del desempeño basada en resultados
implica seleccionar indicadores cuantificables que
se asocian a su desempeño:
– Registros de variables de proceso
– Tiempo de servicio de la línea
– % de aceptación
– Planos o dibujos
– Programas de aplicación
En las siguientes diapositivas se explican los pasos
para aplicar este enfoque

65. TONREC/TONPRO
N°SUGERENCIAS
HHCAPACITACION
DIASPERDIDOS
N°PLREV/TTPL
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Paso1: Seleccione los
indicadores
que utilizará para medir
desempeño.
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION

66. TONREC/TONPRO
N°SUGERENCIAS
HHCAPACITACION
DIASPERDIDOS
N°PLREV/TTPL
OBSERVACIONES
10 0.0 190.0 95.00
9
8
7
6
5
4
3 3.5 120.0 80.00
2
1
0 5.0 100.0 70.00
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION
Paso 2: Defina el Target de
cada indicador, el valor actual y un
valor pesimista.

67. TONREC/TONPRO
N°SUGERENCIAS
HHCAPACITACION
DIASPERDIDOS
N°PLREV/TTPL
OBSERVACIONES
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5
8 1.0
7 1.5
6 2.0
5 2.5
4 3.0
3 3.5 120.0 80.00
2
1
0 5.0 100.0 70.00
Paso 3: Defina los rangos de
mejoramiento del Indicador
hasta alcanzar el target deseado.
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION
7
|arg| lValorActuaetT
Step
−
=

68. TONREC/TONPRO
N°SUGERENCIAS
HHCAPACITACION
DIASPERDIDOS
N°PLREV/TTPL
OBSERVACIONES
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5
8 1.0
7 1.5
6 2.0
5 2.5
4 3.0
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0
1 4.5
0 5.0 100.0 70.00
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION
Paso 4 : Defina los rangos de
desmejoramiento del Indicador
en relación con su valor más
pesimista.
3
|| ValorPeslValorActua
Step
−
=

69. TONREC/TONPRO
N°SUGERENCIAS
HHCAPACITACION
DIASPERDIDOS
N°PLREV/TTPL
OBSERVACIONES
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5 180.0 92.86
8 1.0 170.0 90.71
7 1.5 160.0 88.57
6 2.0 150.0 86.43
5 2.5 140.0 84.29
4 3.0 130.0 82.14
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00
Paso 5: Repita los pasos
anteriores con cada uno de
los indicadores que utilizara
en su CMI
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION

70. INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Paso 6: Considere que peso le asignará a cada indicador ( suma 100)
Ponderación 30 30 40
TONREC/TONPRO
N°SUGERENCIAS
HHCAPACITACION
DIASPERDIDOS
N°PLREV/TTPL
OBSERVACIONES
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5 180.0 92.86
8 1.0 170.0 90.71
7 1.5 160.0 88.57
6 2.0 150.0 86.43
5 2.5 140.0 84.29
4 3.0 130.0 82.14
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00

71. TONREC/TONPRO
N°SUGERENCIAS
HHCAPACITACION
DIASPERDIDOS
N°PLREV/TTPL
OBSERVACIONES
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5 180.0 92.86
8 1.0 170.0 90.71
7 1.5 160.0 88.57
6 2.0 150.0 86.43
5 2.5 140.0 84.29
4 3.0 130.0 82.14
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00
Ponderación 30 30 40
Nota 3 3 3 300
Mes1 3.5 120 80
Nota 5 4 5 470
Mes2 2.5 130 86.4
Nota 5 4 7 550
Mes3 2.5 135 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
Registro mensual y calculo de puntajes
INDICADORES
DE CONTROL DE
GESTION
Paso 7: Calcule el
puntaje mensual
utilizando valores
reales de sus
indicadores

72. Nota 3 3 3 300
Mes1 3.5 120 80
Nota 5 4 5 470
Mes2 2.5 130 86.4
Nota 5 4 7 550
Mes3 2.5 135 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
mes1 mes2 mes3 mes4 mes5
300 470 550 640 640
Registro mensual y calculo de puntajes
VARIACION MENSUAL DEL INDICE DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO
CONTROL DE GESTION
0
100
200
300
400
500
600
700
mes1 mes2 mes3 mes4 mes5
INDICADORES
DE CONTROL
DE GESTION

73. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIONREQUISITOS DE LA DOCUMENTACION
PARA EVALUAR DESEMPEÑOPARA EVALUAR DESEMPEÑO
• Usar los mismos estándares para las
personas que realizan el mismo trabajo.
• Considerar individualmente a las personas
que se califican.
• Incorporar la evaluación de resultados
concretos.
• Evaluar cooperación, atención o habilidad
para seguir instrucciones.
• Citar con exactitud datos, fechas, eventos
• Focalizarse en eventos ocurridos en el
periodo que se evalúa.

74. SISTEMAS DE
COMPENSACIONES VARIABLES
Planes de Incentivos individuales
• Pago al mérito
• Pago a la especializacion
• Pago a las competencias
• Bonos anuales
• Incentivos de largo plazo

75. COMPENSACIONES POR DESEMPENO
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
1200
1300
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

76. MAARGENES DE TARIFA POR CATEGORIA

77. BCI CGE Enaex Methanex
Remuneraciones
contractuales
Evaluación de cargos.
Mantener
competitividad
remunerativa. Revisión
anual
Sueldo base al
cargo
Sueldo al cargo
Evaluación de
cargos
Sueldo al cargo
Evaluación de cargos
Estudios de mercado
Ajustes de las
remuneraciones
Semestral
IPC
Semestral IPC Semestral IPC-
Operadores
Anual supervisores
.....
Evaluación de
desempeño
(Anual)
(Se premia la
forma de hacer el
trabajo)
• Más aumento
remunerativo para los
mejores calificados;
• A la misma
calificación más
aumento al que tiene
remuneración más
baja..
• Incide en renta
variable.
• Mejoramiento del
desempeño en el nivel
Operativo( sin
retribución; tiene
propósito informativo).
• Profesionales
evaluados genera renta
variable
• Se premian las 50
mejores calificaciones
de desempeño.
• Se consideran para
los ascensos
• Dan base a la
capacitación
Se consideran
aspectos de
comportamiento y de
resultados en niveles
que cada supervisor
negocia con el
subalterno.
Da origen a un bono
anual.
Influye en el incremento
salarial
Cumplimiento de
Metas
( Se premia el
resultado
logrado)
Se paga bono anual
por logro de metas
acordadas a comienzo
de año.
50% del aumento de las
utilidades ( 3 % de total)
•Valor fijo
•Días trabajados
•Nivel del cargo
Bono variable pagado mes
a mes ( según nivel del
cargo)
Se incentiva la compra de
acciones rebajando a la
mitad valor de mercado
para trabajadores.
(15% del sueldo base,
empresa 5%)
Método de
trabajo
Se fijan metas
ascendentes y
descendentes
Se acordó en
negociación
Políticas de RR.HH. Políticas de RR.HH.
Evaluación 360 °