02. tecnicas de mejora

MóduloPrincipiosytécnicasdemejoraenlagestióndecalidad
Técnicas de mejora de la Calidad
02
Organización de una investigación 02
Motivación 03
Técnicas 05
Herramientas para la mejora y la solución de problemas 10
Observación 32
Interpretación 34
Decisión 35
Implantación 37
Proyectos y programas de mejora de la Calidad 40
Papel y técnicas de la Emulación (benchmarking) 49
Casos Prácticos Resueltos

I. Organización de una Investigación
La filosofía implícita en la implantación de un SGC basado en la mejora
continua de los procesos es análoga a la que se emplea en la organi-
zación de una investigación, que comienza con una planificación de la
misma en la que se establecen, en primer lugar, los objetivos, respon-
diendo a la pregunta ``qué queremos’’ para posteriormente desarrollar y
planificar una metodología que responda a ``cómo lo logramos’’.
1. Programación, Presupuesto y Seguimiento de la Evolución
En todo proyecto de investigación pueden distinguirse tres fases:
ശശ Programación: La metodología desarrollada conlleva la definición de unos pará-
metros y/o variables objetivas y cuantificables que caracterizan el problema o sis-
tema objeto del estudio, a la vez que establece un modelo que, partiendo de unas
premisas, nos permite simplificarlos y aislar la información que de él queremos
extraer.
ശശ Presupuesto: Los valores de los parámetros y/o variables definidas para el pro-
blema han de ser medidos o extrapolados con aquéllos medios de los que se dis-
pone, que estarán sujetos al presupuesto disponible.
ശശ Seguimiento: Una vez determinados y medidos los parámetros clave que, pro-
porcionan información sobre el sistema objeto de la investigación mediante su
interpretación, podrán emitirse conclusiones que lleven a un conocimiento más
profundo del sistema permitiendo no sólo realizar predicciones sobre su compor-
tamiento, sino también llevar a cabo un seguimiento y modificarlo de forma con-
trolada.
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II. Motivación
El diseño e implantación de un SGC en una organización debe incluir
elementos capaces de despertar y mantener la motivación, de todos
los trabajadores. Un Sistema que no está participado por los distintos
miembros y escalafones de la organización está condenado al fracaso.
La motivación es el motor de la conducta humana, la que la impulsa a con-
seguir aquello que se necesita o desea. En el origen de la conducta hay un
conjunto de factores, conscientes e inconscientes, fisiológicos, intelectua-
les, afectivos y sociales que están en un proceso de interacción continua.
En el proceso de búsqueda se distinguen tres momentos:
ശശ Fase carencial: La persona carece de algo que precisa, se produce la necesidad
bien de orden fisiológico, psicológico o sociológico. Son las detonantes de la con-
ducta.
ശശ Fase dinámica: La necesidad provoca en los sujetos el impulso de satisfacerla,
deseos que determinan la realización de las acciones necesarias para conseguir el
objetivo propuesto.
ശശ Fase final: Las necesidades pueden satisfacerse con objetos concretos diversos,
los incentivos. Los incentivos son prácticamente ilimitados y están culturalmente
condicionados.
1. Teorías de la motivación
Teoría de Maslow. Clasifica las necesidades en primarias y secun-
darias, presentándolas en una imagen piramidal. En la base las
primarias sostienen a las otras y se diferencian de ellas por regirse
de acuerdo con la ley del todo o nada y tener un tiempo de latencia
para su satisfacción. Las secundarias sostenidas por las anteriores
están permanentemente en condiciones de ser satisfechas.
Satisfacer las necesidades es una forma excelente para mover al ser
humano, para motivarlo.
ശശ Necesidades primarias: son las fisiológicas y las de seguridad, comer, beber,
descansar, trabajo seguro, seguridad ciudadana... Cuando han sido satisfechas
-todo- no pueden volverse a satisfacer -nada- hasta que pase el período de
latencia. Después de una buena comida no solemos movernos por otra buena

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comida de forma inmediata. Un período de latencia es necesario para que las
necesidades primarias vuelvan a ser motivadoras.
ശശ Necesidades secundarias: pertenencia a grupos, estima, autorrealización, están
siempre abiertas a su satisfacción. No se llenan nunca. El ser humano gusta,
necesita, sentirse miembro de diversos y diferentes grupos, sentirse apreciado
y estimado por los demás, tener éxito y ser reconocido como importante. Las
necesidades secundarias, particularmente las de autorrealización, están abier-
tas a su satisfacción durante toda la vida.
Un clima de trabajo satisfactorio y un directivo participativo estarán
basados no ya en la satisfacción de las necesidades primarias de los
trabajadores, sino que utilizarán las necesidades secundarias como
elementos básicos en su organización y cultura de la empresa.
Maslow
Fisiológicas. Comer, beber, amar, descansar.
De seguridad. Física, social, ciudadana, económica.
De pertenencia. Sociales, grupos, familia, amigos.
De estima. Autoestima, de otros, reputación, reconocimiento.
De autorrealización. Creatividad, autonomía, éxito
Teoría de Herzberg. El ser humano tiene dos grupos de necesidades
que satisfacer en el trabajo: las higiénicas (vinculadas a factores del
entorno laboral) y las motivadoras (intrínsecas del propio trabajo).
Las necesidades higiénicas deben estar satisfechas porque en caso
contrario se genera insatisfacción, pero por sí mismas no son capa-
ces de generar satisfacción. Las necesidades motivadoras cuando
están presentes son capaces de generar satisfacción laboral. Unas y
otras pueden considerarse por separado.
La satisfacción en el trabajo depende de dos grandes grupos de facto-
res. Los de mantenimiento o supresores de la insatisfacción tienden
a suprimir las causas de insatisfacción en el trabajo. Los motivadores,
propiamente dichos, o creadores de satisfacción son alicientes para
trabajar. Al mejorar los factores de mantenimiento se evita la insatis-
facción. Al mejorar los motivadores se produce la satisfacción laboral
que puede quedar disminuida o eliminada si empeoran los factores de
mantenimiento.

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Los factores higiénicos, relacionados con el contexto laboral, genera-
rán las condiciones precisas para que los factores motivadores gene-
ren satisfacción, no siendo por ellos mismos capaces de hacerlo.
Son factores higiénicos las condiciones del trabajo, cargas de trabajo,
sueldo y seguridad. Su ausencia genera insatisfacción. Son factores
motivadores el trabajo prestigioso, responsabilización y trabajo autó-
nomo. Su ausencia impide la satisfacción.
El trabajo no sólo debe contemplar la enumeración y seguridad, sino
que debe versar sobre promoción personal y carrera profesional para
ser motivador.
Herzberg
Factores de higiene (contexto)
Ambiente físico
Salario
Seguridad en el trabajo
Condiciones de trabajo
Factores motivadores (contenido)
Reconocimiento
Trabajo interesante
Promoción
Responsabilidad
III. Técnicas
1. Planificación de las Investigaciones
La planificación de las distintas etapas de las que consta una investiga-
ción resulta esencial para asegurar el éxito de la misma:
ശശ Fase conceptual. En esta fase se define el problema objeto de estudio y se esta-
blecen los objetivos de la investigación.
ശശ Fase metodológica. Aquí se establecen los métodos, variables y/o parámetros
que caracterizan al sistema, las herramientas o medios a utilizar y el sistema de
recogida de datos, así como los métodos para su estudio e interpretación.
ശശ Fase empírica. En esta fase se procede a la toma de datos siguiendo el plan es-
tablecido en la fase metodológica. Una vez obtenidos, se estudian e interpretan
y, en base los resultados, se sacan las conclusiones.

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2. Especificación y descripción de los objetivos
De manera general, a la hora de llevar a cabo una investigación deben
llevarse a cabo los siguientes pasos:
ശശ Analizar la situación de partida para poder evaluar qué aspectos pueden mejo-
rarse.
ശശ Planificar , especificar y definir los objetivos que queremos alcanzar.
ശശ Establecer, si es posible, indicadores de mejora para estos objetivos.
ശശ Planificar las acciones así como asignar responsables y plazos.
ശശ Planificar inspecciones o controles y llevar a cabo mediciones que indiquen si
se deben hacer cambios sobre lo planificado.
Los objetivos han también de ser, por tanto, por tanto planificados y
deben obedecer a los siguientes criterios:
ശശ Medibles o mensurables: Es decir, deben permitir conocer el grado de consecu-
ción alcanzado en relación al concepto al que representan.
ശശ Realistas: Deben representar objetivos que deben poder alcanzarse, aunque,
de entrada, constituyan un reto o desafío.
ശശ Objetivos: Deben evidenciar de manera clara la evolución del parámetro que
representan.
ശശ Fiables: Proporcionan confianza y dar una información ajustada a la realidad.
ശശ Comprensibles, sencillos, es decir, fáciles de definir y utilizar.
ശശ Compatibles y coherentes con otros indicadores del sistema con la finalidad de
permitir realizar comparaciones y análisis.
ശശ Cuantificables. Debe ser posible asignarles un valor numérico.
3. Desarrollo y empleo de modelos
El modelo de calidad implantado por la familia de normas ISO tiene
como objetivo y resultado la mejora continua del sistema. De manera
genérica, podemos definir un modelo como una simplificación de la
realidad que trata de analizarla y comprenderla, permitiéndonos ex-
traer conclusiones sobre ella y, en ocasiones, modificarla. La vida coti-
diana no está exenta de “modelos” que aplicamos consciente o incons-
cientemente.
Ejemplo: Cuando decimos que un objeto es plano estamos aplicando un
modelo, ya que un objeto plano no existe materialmente: es una forma sim-
plificada de decir que su grosor es despreciable frente a su área.

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Generalmente el uso de modelos no está exento de cierto grado de
subjetividad por parte de quien los analiza, pudiendo dar lugar a una
serie de efectos no deseados, como pueden ser:
ശശ Opiniones: dado que tendemos a mezclar hechos objetivos con opiniones sub-
jetivas.
ശശ Suposiciones: damos por hecho datos que en realidad desconocemos.
ശശ Comparaciones: tendemos a menudo a establecer analogías entre situaciones
que no son idénticas.
ശശ Estimaciones: tendemos a sacar conclusiones a partir de hechos aislados.
Dada la inviabilidad, en muchas ocasiones, de analizar todos los casos, con fre-
cuencia se hace uso de la estadística, estimándose magnitudes a partir de una
muestra que suele ser pequeña en comparación con la totalidad. Si la muestra
no es representativa, puede ocasionar interpretaciones o conclusiones erró-
neas.
4. Selección de un modelo
Los modelos son abstracciones o simplificaciones de la realidad que,
partiendo de una o más premisas, permiten un estudio aislado de las
características objeto de interés en un sistema, para una posterior in-
terpretación de las mismas que nos permita un mayor conocimiento
del sistema y llevar a cabo predicciones sobre su comportamiento.
Con frecuencia, la elección de un modelo adecuado, que se ajuste a la
realidad, supone la mayor dificultad a la hora de abordar un problema,
entendiendo por ``ajuste a la realidad’’ un cumplimiento, si no exacto,
al menos en un alto grado, de las premisas de partida del modelo esco-
gido.
La gestión de una organización implica a menudo la toma de decisiones
en base a predicciones obtenidas a partir de un modelo y de ahí la im-
portancia de seleccionar éste de forma adecuada. Un modelo inapro-
piado puede derivar en decisiones erróneas.
5. Pensamiento inductivo y deductivo
Cuando establecemos conclusiones o emitimos juicios acerca de he-
chos observados , causas y/o efectos, lo hacemos utilizando razona-
miento de tipo bien inductivo o deductivo.
El razonamiento inductivo se basa en datos provenientes de observa-

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ciones, y asigna probabilidades a una serie de argumentos o premisas
que derivan en una conclusión de carácter general fruto de la experien-
cia.
Ejemplo: Aplicamos razonamiento inductivo cuando, ante la vista del asfalto
mojado en toda su superficie expuesta, concluimos que ha llovido ya que,
según nuestra experiencia (hechos observados), en todas las ocasiones en
las que el asfalto aparece mojado de esta manera ha llovido luego, si ahora
presenta este aspecto, tiene que haber llovido.
El razonamiento deductivo parte de una categoría o premisa general
para establecer o deducir conclusiones sobre casos particulares, en
modo opuesto al razonamiento inductivo. Esta línea de pensamiento es
la aceptada como válida por el método científico.
Ejemplo: Aplicamos razonamiento deductivo cuando, ante el fenómeno de
la lluvia, concluimos que toda la superficie expuesta del asfalto va a termi-
nar mojada, como una de las particularidades asociadas a tal fenómeno
atmosférico, ya que partimos de la premisa de que ``el agua moja’’.
La aplicación del razonamiento deductivo fundamentado en modelos
apropiados a todos los niveles de una organización es la clave de la me-
jora continua y el pilar fundamental de una gestión de calidad.
6. Círculo PDCA
Los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) se basan en un proceso cí-
clico de mejora continua, denominado ciclo de DEMING o ciclo PDCA
(Plan-Do-Check-Act). El mismo se construye sobre estos cuatro pasos:
ശശ Planificar (Plan): se deben planificar las acciones a realizar, una vez recogida y
tratada la información necesaria para ello. Básicamente en esta parte del ciclo
se deben dar las siguientes acciones:
ശശ Identificación de los requisitos del cliente de aplicación en las
Actividades, Productos y Servicio (A/P/S).
ശശ Establecimiento de procesos necesarios para conseguir los resultados
acordes a estos requisitos
ശശ Definición de Política, objetivos y metas mediante la elaboración del
Programa de Gestión correspondiente.
ശശ Hacer (Do): En esta segunda fase se implantarán los procesos planificados. En
concreto deberán llevarse a cabo las siguientes acciones:
ശശ Definición, documentación y comunicación de las responsabilidades y
funciones en el marco del SGA.

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ശശ Competencia, formación y toma de conciencia.
ശശ Comunicación interna y externa a las partes interesadas.
ശശ Documentación del SGA
ശശ Control operacional.
ശശ Planes de emergencia.
ശശ Check (Comprobar): En esta tercera fase se llevarán a cabo los procesos de eva-
luación con respecto a lo planificado para valorar la adecuación de la implanta-
ción ejecutada. En esta fase se llevarán a cabo las siguientes acciones:
ശശ Seguimiento y medición
ശശ Valoración de la satisfacción del cliente
ശശ Auditoría interna.
ശശ Revisión del Sistema por la Dirección.
ശശ Act (Actuar): Se tomarán las acciones que corresponda en función de los resul-
tados de la fase de comprobación, y en su caso, se decidirán las acciones nece-
sarias para seguir mejorando o bien para corregir las desviaciones detectadas.
Las acciones a llevar a cabo serán básicamente:
ശശ Informe de desviación, acción correctiva y preventiva.

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IV. Herramientas para la mejora y la resolu-
ción de problemas
Para llevar a cabo el seguimiento, medición y análisis de los resulta-
dos, así como también para la deducción de conclusiones y la toma de
decisiones e identificación de oportunidades de mejora se utilizan una
serie de herramientas conocidas como herramientas de calidad.
La primera de todas ellas que discutiremos es la tormenta de ideas o
brainstorming, seguida de otras que pueden ser agrupadas según dife-
rentes criterios.
Uno de los criterios más utilizados, que atiende a una consideración
histórica, es la distinción entre “viejas” y “nuevas” herramientas.
1. La tormenta de ideas
La tormenta de ideas, más conocida como “Brainstorming”, es una
técnica mediante la cual un grupo de personas intenta encontrar
soluciones a un problema concreto y reunir, de forma espontánea,
numerosas y diversas ideas sobre un determinado tema de estu-
dio.
Esta es una herramienta de grupo destinada a generar un gran número
de ideas una vez planteado el problema o cuestión a tratar. Con ella se
consigue potenciar la creatividad y participación de los integrantes del
grupo, aportar diferentes puntos de vista sobre un mismo problema al
tiempo que contribuye a la cohesión del grupo, aumentando su grado
de compromiso con las conclusiones.
El brainstorming se ha perfeccionado y actualmente se concibe como
una técnica para generar ideas, a medida que van surgiendo, de forma
que cada uno tiene la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de
los demás.
Se desarrolla mediante reuniones en una atmósfera relajada e infor-
mal, libre de todo espíritu crítico, donde los participantes no se han
de sentir cohibidos. La evaluación de las ideas generadas se hace pos-

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teriormente. De esta forma, en el brainstorming se pone en marcha el
flujo de ideas y proporciona al grupo confianza en sí mismo.
Se desarrolla en las siguientes fases:
1ª Preparación
ശശ Creación de las condiciones para el desarrollo de la reunión y provisión de do-
cumentación:
ശശ Definir un tema objeto de la tormenta de ideas que puede ser específico
o sesgado. Es interesante especificar el objeto de la reunión con carácter
previo a su desarrollo.
ശശ Preparar la logística de la sesión, contando con medios idóneos de escri-
tura para la recogida de ideas.
ശശ Explicar las reglas: Una aportación por turno y se puede “pasar” de turno
si no hay ideas.
2ª Calentamiento
ശശ Desinhibición y relajación del grupo antes de pasar a la sesión oficial de gene-
ración de ideas. Si el ambiente es tenso se puede realizar una prueba sobre
un tema cualquiera.
3ª Presentación
ശശ Se presenta el tema y se marcan los límites del mismo, de forma que todos
los participantes tengan una visión exacta del objetivo de la reunión. Ninguno
critica o comenta las ideas aportadas por los demás.
4ª Desarrollo
Todo está permitido, incluso las ideas más absurdas y disparatadas que deben
fluir libremente. Se desarrolla básicamente por tres métodos:
ശശ No estructurado (flujo libre). Se trata de escoger a un miembro que
apunte las ideas que van surgiendo. Se debe de fomentar la creatividad,
por ejemplo, construyendo sobre las ideas de otros.
ശശ Estructurada. Igual que la anterior, la diferencia consiste en que cada
miembro presenta sus ideas por turno de palabra..
ശശ Silenciosa. Los participantes piensan las ideas y las escriben en un papel.
Posteriormente se intercambian y se pueden añadir más ideas al papel
del otro miembro del grupo.
La reunión concluye cuando ningún participante tiene más ideas que aportar.

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5ª Evaluación
ശശ Toma de decisiones por expertos o con el grupo, basándose en técnicas de
consenso. Se deben eliminar las ideas duplicadas y explicar las que ofrecen
dudas y agruparlas.
Esta herramienta es de las más utilizadas actualmente dentro de los SGC, po-
tenciando la colaboración entre los miembros de la organización.
2. Las siete “viejas” herramientas
También conocidas como las siete herramientas de Ishikawa,
su denominación proviene del hecho de que en las escuelas de
Ingeniería venían siendo utilizadas desde hace mucho tiempo,
mientras que el ámbito empresarial tardó mucho más en adoptar-
las.
Estas herramientas son principalmente utilizadas para el análisis y
solución de problemas.
Destacan las siguientes:
Histograma. El histograma permite visualizar de manera rápida
una tabla de valores mostrando el aspecto de su distribución.
Se emplea para la ordenación de cifras y hechos que son utilizados
en la medición de datos con el fin de seleccionar los problemas
para su resolución y para la mejora de la calidad.
Un histograma puede ser construido a partir de frecuencias abso-
lutas o relativas, que se colocarán en el eje x, frente a la propiedad
que se quiera contrastar, en el eje y. Los valores del eje x en el
histograma son discretos y están agrupados en clases o catego-
rías; una clase o categoría representa un intervalo y es impor-
tante definir qué hacer con los valores extremos de los intervalos.
Normalmente se adopta el criterio de incluir en límite inferior del
intervalo en una clase y el límite superior en la siguiente.
Así, si en el eje x, por ejemplo, debemos representar un intervalo
horario que va desde las dos de la tarde a las ocho de esa misma
tarde, y quisiéramos dividirlo en tres clases, estableceríamos los

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intervalos {[2, 4), [4, 6), [6, 8]}.
A cada clase se le asigna una marca de clase, que no es más que el
valor medio del intervalo en cuestión. En nuestro ejemplo las mar-
cas de clase serían {3, 5, 7} respectivamente.
Normalmente, los intervalos presentan uniformidad, teniendo
idéntica longitud. En nuestro ejemplo cada intervalo tiene una lon-
gitud de 2 horas, si bien no necesariamente tiene que ser así.
Con frecuencia, el objetivo de un histograma es la identificación
de la distribución asociada a los datos que estamos represen-
tando. De cara a esta identificación, los intervalos deben ir ajus-
tándose hasta lograr una visualización clara de la distribución aso-
ciada.
El histograma viene a ser una instantánea de un proceso en deter-
minado momento y ofrece información variada respecto al mismo,
como:
ശശ Media de los valores del mismo (centrado).
ശശ Distribución de las medidas (distribución).
ശശ Tipo de distribución (forma).
ശശ Visión clara de la variabilidad del sistema.
ശശ Resultado de un cambio de sistema.
ശശ Identificación de normalidades examinando la forma.
ശശ Comparación de la variabilidad con los límites de especificación.

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Un ejemplo de esta herramienta para el SGC podría representar la
evolución de las desviaciones detectadas por la organización y por
las auditorías externas e internas realizadas durante un período de
tiempo
Fuente: http://mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/linea%204/2.2histogramas.html
Diagrama de flujo. El Diagrama de Flujo es un tipo de represen-
tación que muestra la secuencia de las diferentes etapas sucesi-
vas en un proceso para obtener un resultado concreto.
Se utiliza cuando se necesita identificar el camino real que sigue
un producto para poder detectar las posibles desviaciones. Facilita
una visión gráfica de los pasos empleados en la obtención de un
producto o en la prestación de un servicio e identifica los puntos
críticos. Permite una visualización completa del proceso y de sus
problemas, dando una imagen de conjunto que posibilita un análi-
sis más eficaz.

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En el diagrama de flujo se utilizan símbolos normalizados para re-
presentar las distintas actividades propias de cada fase, incluida la
elaboración de documentos:
Una de las principales causas de deficiencia en la interpretación
del diagrama de flujo es que no refleje la realidad. Para evitar la
aparición de esta situación se debe confrontar y revisar por el per-
sonal que participa en el proceso. Si la organización no cuenta con
un estándar para la realización de diagramas de flujo, lo mejor es
que esto sea acordado, por ejemplo, a través del correspondiente
grupo de mejora

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Uno de los diagramas de flujo más utilizados es el diagrama SIPOC
(Supplier Input Process Output Customer). Este diagrama consta
de cinco columnas, que se corresponden con sus siglas, de tal
forma que:
ശശ Se comienza por la columna “Proceso”, añadiendo en ella tantas filas
como etapas relevantes tenga el proceso, en orden secuenciado, con su
denominación.
ശശ En la columna “Entradas” (Input) se añaden, los materiales y/o servicios
externos que requiere cada etapa.
ശശ En la columna “Proveedores” (Suppliers) se añaden los proveedores de
materiales y/o servicios para cada etapa
ശശ En la columna “Salidas” (Output) se añade la salida de cada fase.
ശശ Finalmente, en la columna “Clientes” (Customer) se anota el cliente de
cada una de las fases que figura en “Procesos”, pudiendo ser los clientes
internos o externos.
Este diagrama SIPOC puede, posteriormente, ser complementado
mediante:
ശശ Diagrama de despliegue donde aparezcan, por columnas, las áreas fun-
cionales o departamentos intervienen en la realización del proceso, in-
cluyendo las actividades que realiza cada una.
ശശ Serie de diagramas básicos, que describen esquemática y visualmente
las actividades incluidas en el diagrama de despliegue.
Gráfico de control. Los gráficos de control son una herramienta
que facilita la determinación de la estabilidad de un proceso
para concluir si se encuentra dentro de los límites establecidos
por la organización.
En un diagrama se van registrando los sucesivos valores de las
características de calidad que se están controlando. Conforme se
obtienen los datos se registran durante el funcionamiento del pro-
ceso.

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Permiten un control visual y suministran información de base,
que permitirá a los responsables correspondientes actuar.
Básicamente permiten conocer:
ശശ Qué parte de variabilidad de un proceso es debida a variaciones aleato-
rias y qué parte a la existencia de sucesos o acciones individuales.
ശശ Si un proceso es estable o no.
Los límites calculados estadísticamente muestran el rango de
variación de los promedios de datos individuales cuando ésta es
únicamente atribuible a la aleatoriedad del proceso. Se considera
que el proceso es estable cuando proporcione idénticos resultados
durante un período largo de tiempo.
Se atribuyen las variaciones en los resultados a causas comunes
cuando los valores que aparecen en el gráfico de control se sitúan
dentro de los límites establecidos. Las diferencias entre los distin-
tos valores se deberán a motivos de aleatoriedad. Estas causas se
pueden mejorar perfeccionando el proceso o las máquinas que
están incluidas en dicho proceso.
Se atribuyen las variaciones en los resultados a causas especiales
cuando los valores aparezcan fuera de los límites de control. En
este caso, a la hora de buscar motivaciones y causas para resulta-
dos concretos, se considera que su origen no descansa en el pro-
pio sistema sino en razones ajenas al mismo. Las causas especiales
estarán motivadas por otros motivos: mal reglaje, fallos de opera-
dor, etc.
Es importante diferenciar los límites de control de las especifica-
ciones de producto a cumplir por parte de los productos, ya que
puede ser que los segundos estén dentro o fuera del rango de los
primeros.
Estar dentro de los límites de control lo que nos asegura es que el
proceso es estable, por lo que los fallos no son asignables a causas
especiales sino a causas comunes. El que el nivel de tolerancia de
las especificaciones estén dentro del control o no dependerá de
las exigencias que la empresa, el cliente o legislación impongan.
Ejemplo: El operario de una fábrica pesa de forma aleatoria las piezas que se
están produciendo y que sirven de base para el producto final para compro-
bar si se encuentran dentro del rango establecido. El margen de tolerancia
se encuentra comprendido entre + 10 gr. Y – 10 gr. Tras la comprobación

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aleatoria de 350 piezas detecta que el 15% (límite establecido) está prác-
ticamente fuera del margen de tolerancia, por lo que indica al jefe de pro-
ducción que la máquina debe ser calibrada de nuevo, con el fin de que la
desviación no supere el margen de tolerancia.
Consideremos un sistema mecanizado para el llenado de sacos de cemento,
configurado para que cada saco contenga 100Kg de este material. Los facto-
res de variabilidad aleatoria a los que están sometidos tanto el sistema de
mecanizado como su entorno se traducen en una variabilidad del proceso
de llenado y, como consecuencia, no todos los sacos tendrán exactamente
100kg de cemento, pero sí la mayoría, de modo que la variable “peso”
obedece a una distribución gaussiana o normal, con media µ = 100kg. Las
desviaciones debidas a los factores aleatorios no obstante no deben dar
lugar a pesos muy alejados de la media; si esto ocurriese con una inciden-
cia relativamente alta, deberíamos sospechar que, además de los factores
aleatorios, existe algún otro tipo de factor, de carácter sistemático, que está
alterando el comportamiento de nuestro sistema mecanizado. La detección
de comportamientos anómalos puede realizarse mediante el uso de gráficos
de control.
Listas de chequeo. Una lista de chequeo o verificación es una
herramienta, tal como su nombre indica, que sirve para contro-
lar o verificar que llevan a cabo las diferentes acciones necesa-
rias en un procedimiento evitando saltarse cualquier paso.
Una variante muy utilizada de lista de chequeo es el cuestionario
para recogida de datos con los que obtener información mediante
su análisis. En este sentido, a la hora de diseñar un cuestionario lo
primero que nos plantearemos es qué datos son los que nos van a
aportan información útil para resolver nuestro problema, además
de cuestiones logísticas sobre dónde, cómo, cuándo, durante y du-
rante cuánto tiempo se realizará la toma, para que los datos sean
representativos, además de la forma de representación. Se ten-
drán en cuenta, además, las siguientes consideraciones:
ശശ Si queremos extraer información sobre un proceso completo, tomare-
mos datos sobre la totalidad del mismo, evitando una visión parcial del
mismo.
ശശ La toma de datos nunca debe influir o interferir en modo alguno sobre el
resultado de las mediciones.
ശശ Imparcialidad absoluta, no confundiendo hechos con opiniones.
ശശ Definir previamente la herramienta con la que vamos a trabajar para evi-
tar malinterpretaciones.

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ശശ No omitir información.
ശശ No sustituir datos fiables por estimaciones, extrapolaciones o impresio-
nes.
Las personas encargadas de llevar a cabo la recogida de datos
serán espectadores imparciales no involucrados en las tareas,
procesos o actividades objeto de estudio, a fin de evitar sesgos y
tendencias. Estas personas deben ser previamente entrenadas y
es aconsejable llevar a cabo un ensayo previo. A los participantes
facilitadores de datos se les debe explicar cuál es el propósito de
la recogida y su importancia, de esta manera se logra una mejor
acogida y mayor colaboración por parte de éstos. Durante la reco-
gida de datos se interferirá lo menos posible en el trabajo o tareas
objeto del estudio, y se respetará el principio de aleatoriedad y
representatividad
Diagrama de Pareto. Es un gráfico de barras ordenadas de ma-
yor a menor frecuencia, que compara la importancia de los dife-
rentes factores que intervienen en un problema y ayuda a iden-
tificar cuáles son los aspectos prioritarios que deben tratarse.
El Diagrama de Pareto es un tipo de histograma particular, en el
cual las frecuencias aparecen en orden de mayor a menor y se
denomina 80/20.
Ellos es debido a que en la representación gráfica los resultados
suelen indicar que el 80% de los problemas están provocados
por un 20% de causas.
El primer objetivo del Diagrama de Pareto es identificar las áreas
prioritarias de intervención o factores que contribuyen a ocasionar
un determinado efecto sobre el proceso de estudio.
Su aplicación sigue la siguiente secuencia:
ശശ Ponderación en función de su valor
ശശ Anotación de las causas que provocan los problemas
ശശ Orden de mayor a menor.
ശശ Obtención de los porcentajes acumulados.
ശശ Representación de los porcentajes relativos y los absolutos.

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Ejemplo: El proceso productivo no ha cumplido los plazos de entrega al
cliente y los datos de las causas que han producido los problemas en el úl-
timo trimestre han sido los siguientes:
ശശ Retraso en la recepción de materias primas: 30
ശശ Materias primas defectuosas: 20
ശശ Avería máquina: 43
ശശ Plazo de envió desde almacén: 10
ശശ Varios: 3
Total de problemas: 106
Ponderación:
ശശ Retraso en la recepción de materias primas: 28,32%
ശശ Materias primas defectuosas: 18,86%
ശശ Avería máquina: 40,56%
ശശ Plazo de envió desde almacén: 9,43%
ശശ Varios: 2,83%
Como puede observarse, la empresa debe plantearse como medidas prio-
ritarias estudiar el motivo de la avería de las máquinas y el retraso en la
recepción de materias prima.
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/4_herramientas/4_herramientas.htm

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Diagrama de Ishiwaka. El Diagrama causa-efecto, también lla-
mado “Diagrama de Ishikawa” o “Espina de Pescado”, es una re-
presentación gráfica que pretende mostrar una relación causal,
es decir posibilita relacionar en un esquema sencillo, las diferen-
tes causas atribuibles a una disfunción, facilitando así el análisis
del desarrollo de los acontecimientos.
Se utiliza para:
ശശ Establecer un proceso por primera vez.
ശശ Aumentar la eficacia de un proceso.
ശശ Mejorar un bien o servicio.
ശശ Eliminar, o al menos, reducir las deficiencias, modificando en su caso los
procedimientos o métodos de trabajo.
ശശ Identificar puntos débiles.
Su aplicación sigue la siguiente secuencia:
1. Definir el problema cuyas causa desean identificarse.
2. Situar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha y marcar una línea
acabada en flecha apuntando al problema
3. Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto bajo considera-
ción. Se deben de subdividir las causas en familias a través de elementos
comunes, siguiendo el criterio de las 5M (métodos, máquinas, materia-
les, mano de obra y medio). Hay autores que considera la motivación
como sexta causa.
4. Clasificar las causas principales e incluirlas en el esquema. Puede hacerse
uso de herramientas como el brainstorming o tormenta de ideas.
5. Añadir causas secundarias para cada causa principal.
6. Comprobar la “cadena causal” y su coherencia. El diagrama de flujo
permite combinar varias herramientas y obtener análisis más pormeno-
rizados de los problemas. Por ejemplo, en cada una de las familias de las
causas se puede utilizar un análisis de Pareto para cuantificar su impor-
tancia.

22
Diagrama de dispersión. Este tipo de diagrama es quizás el más
conocido y utilizado en las distintas áreas de conocimiento, al
permitir determinar si existe correlación entre dos variables x e
y.
El diagrama sirve de inspección visual en primera instancia y, si se
detecta correlación, se procede a realizar una regresión para de-
terminar la relación funcional entre las dos variables
Diagrama de dispersión mostrando correlación lineal negativa entre las variables x e y.
Fuente: http://diposit.ub.edu/dspace/html/2445/2921/cuestionari.html
3. Las “nuevas” herramientas”
Propuestas por la Asociación Japonesa para el Desarrollo de las
Técnicas de Calidad constituyen una serie de técnicas utilizadas
principalmente a nivel de dirección y para mejora de la calidad.

23
Están compuestas por:
Diagrama de afinidad. Permite representar de forma gráfica la or-
ganización existente entre los distintos tipos de datos y de temas
para poder ordenarlos en función de su afinidad.
Un diagrama de afinidad es una técnica de grupo que utiliza afinida-
des verbales para establecer la estructura de un problema global y
constituye una primera herramienta a aplicar cuando no se dispone
de información suficiente para abordar otras, basándose su funcio-
namiento en una estructuración jerárquica de la información dispo-
nible. Un diagrama de afinidad normalmente no conduce de manera
directa a la resolución de un problema, pero ayuda, como primer
paso, a la definición y síntesis del mismo, así como a establecer posi-
bles causas y descubrir otros problemas subyacentes.
En la práctica se utilizan diferentes tarjetas, pequeñas pizarras o
papeles autoadhesivos, escribiendo en cada una de ellas los dife-
rentes factores susceptibles de provocar una determinada situación.
Estas tarjetas se agrupan en paneles según su grado de afinidad.
Finalmente se tratará de poner un nombre para cada uno de los gru-
pos de tarjetas para designar los problemas detectados.
Ejemplo: Agrupadas las causas que están contribuyendo a la disminu-
ción en el rendimiento académico de un grupo de alumno, las causas
finales a las que atribuir los diferentes problemas identificados son:
ശശ Ambiente en el aula
ശശ Características del aula
ശശ Material pedagógico
ശശ Materia (o asignatura)

24
Diagrama relacional. Permite representar de forma gráfica las
relaciones existentes entre ideas o grupos de ideas para tratar de
detectar problemas
El diagrama de relaciones tiene un carácter fundamentalmente vi-
sual y ha tenido aplicación principalmente en el establecimiento de
relaciones causa-efecto en econometría y relaciones entre diferen-
tes partes o como- ponentes de un sistema, en análisis de sistemas.
Si bien puede aplicarse de forma individual, constituye, sobretodo,
una herramienta de grupo para la resolución de problemas.
El diagrama de relaciones permite:
ശശ Definir las conexiones lógicas implícitas en un diagrama de afinidad.
ശശ Identificar relaciones entre distintas causas de un problema.
ശശ Dividir un problema global entre varios subproblemas inconexos
ശശ Seleccionar las causas últimas del problema,.
Todo ello permitirá generar un mapa de posibles factores causa de
un problema y relaciones entre ellos.
En la práctica, nuevamente, se utilizan tarjetas, pequeñas pizarras o
papeles autoadhesivos, en las que escribir los factores que pueden
afectar a una determinada situación, pudiendo usarse para esta
identificación, la tormenta de ideas, por ejemplo. Se trata de encon-
trar vínculos entre cada par de ítems mediante el uso de flechas, es-
tableciendo la causa-efecto en cada par.
De esta forma se pueden visualizar con facilidad diferentes exposi-
ciones del problema y las alternativas y soluciones. Los ítem con ma-
yor número de flechas salientes constituyen, en principio, el origen
del problema existentes.

25
Ejemplo: Loretto es una compañía que proporciona servicios médicos
y residencia para ancianos en New York. Detectado un incremento
en el número de demandas de indemnización por parte de los em-
pleados, se decidió aplicar un diagrama relacional para tratar de de-
terminar las causas. Se concluyó que la falta de trabajo en equipo y
la falta de conocimiento respecto a la operatividad de los equipos de
seguridad era el detonante principal del problema. Una vez tomadas
las medidas oportunas (cambios en los programas de capacitación y
puesta en marcha de un programa de sensibilización a los empleados
acerca del impacto financiero de los incidentes/accidentes de seguri-
dad y salud) se alcanzó una reducción del 25 % en la tasa de inciden-
tes.
El diagrama relacional arrojó las siguientes relaciones entre factores:
Diagrama de árbol. Constituye una técnica que ayuda a pensar
de forma sistemática sobre cada aspecto de la solución a un pro-
blema o el logro de un objetivo. Como siempre, el problema debe
en primer lugar ser adecuadamente definido y precisado.
Su utilización proviene de técnicas aplicadas en ingeniería de fiabili-
dad. y se aplica preferentemente en grupo. Existen dos tipos de dia-
grama de árbol:
ശശ Diagrama de árbol de desarrollo de componentes: En él se desarrollan los
distintos factores que podrían afectar a un problema y sus posibles solucio-
nes.

26
ശശ Diagrama de árbol de desarrollo de planes: En él se desarrollan los métodos
para atajar el problema. Posteriormente se compararán el coste, eficacia,
probabilidad de éxito y viabilidad de cada una de las soluciones aportadas.
Al igual que el resto, se trata de una técnica muy visual y puede
combinarse con la tormenta de ideas; primero se anota de forma
concisa el problema, que constituye un primer nivel en el diagrama,
y a continuación se desglosa este primer nivel en varias ramas, que a
su vez serán desglosadas en otras, y así sucesivamente, dando lugar
a la estructura de árbol. El proceso se detiene cuando se agotan las
posibilidades y ya no es posible agregar más ramas a la estructura.
Es importante someter el diagrama a revisión para corregir o agregar
nuevas ideas. Una posible técnica para ello es repasar el diagrama
en sentido inverso.
Ejemplo: Diagrama de árbol para representar las posibles causas atri-
buibles al fallo de funcionamiento de una impresora.
Matrices. Las matrices permiten poner de manifiesto la existencia
de relaciones entre diferentes elementos y determinar la relación
entre una serie de desviaciones y sus posibles causas.
Existen diferentes tipos de matrices. El caso más simple es la matriz
comparativa, que consiste en el análisis de las relaciones entre dos
series de factores (matriz L). Pero pueden usarse otros muchos tipos
que permiten comparar cada vez más series de factores:
ശശ Matriz comparativa de un factor contra otros dos (matriz T)

27
ശശ Matriz comparativa de tres factores (matriz Y).
ശശ Matriz comparativa de cuatro factores (matriz X)
ശശ Matriz comparativa de tres series de factores simultáneamente (matriz C)..
Los usos de las matrices son muchos y muy variados. Nos permi-
tirían, por ejemplo, establecer las relaciones entre una serie de
defectos y sus causas en el desarrollo de un nuevo producto, o
bien aclarar las relaciones entre los elementos de un SGC y los
Departamentos de la organización.
Un tipo concreto de matriz, utilizada especialmente en el caso de
que se necesite jerarquizar situaciones y/o problemas, es la deno-
minada matriz de priorización. En las filas y columnas se sitúan los
elementos a comparar. La comparación viene dada por valores nu-
méricos, tantos como se consideren necesarios para su graduación.
Ejemplo: Matriz de priorización para el análisis de la elevada mortali-
dad infantil en una aldea del Perú. Los números permiten valorar las
causas apuntadas en cada una de las filas con las de las columnas,
según la siguiente graduación:
ശശ Misma importancia: 0
ശശ Mucho más importante:1
ശശ Más importante:2
ശശ Un poco más importante:3
Problema
identificado
Eje Salud
Denutrición
en niños
y niñas
No hay
clínica
en la comu-
nidad
Infecciones
por enchar-
camiento de
agua
Muertes
por piquete
de alacrán
No nos
dan
despensas
Desnutrición
en niños
y niñas
2 1 3 1
No hay clínica
en la
comunidad
2 2 1
Infecciones por
encharcamiento
de agua
3 1
Muertes por
piquete de
alacrán
1
No nos dan
despensas

28
Otra opción es utilizar una matriz de ponderación, poniendo en las
filas los participantes y en las columnas los problemas a analizar.
Cada participante puntuará los problemas detectados. Una combi-
nación de las puntuaciones con la frecuencia de aparición de los pro-
blemas permitirá su jerarquización.
Ejemplo: Visualizar la valoración de los expertos (E1, E2,…. E9) en re-
lación a las causas a las que se atribuye la baja productividad de una
empresa. En la columna C (%) se señala la frecuencia de aparición de
cada uno de los factores considerados
Causas
Expertos
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 RJ C(%)
1. Mala selección de personal 8 9 8 8 8 9 7 8 8 73 67
2. Pobre labor de equipo 1 1 1 3 1 1 2 2 1 13 67
3. Bajo salario 4 4 5 4 4 4 4 4 4 37 89
4. ...
5. ...
6. ...
7. ...
8. ...
9. Desmotivación 2 2 3 5 2 2 3 4 4 24 45

29
Diagrama del proceso de decisiones. Es una técnica utilizada para
determinar qué proceso debe ser empleado para obtener los re-
sultados deseados, evaluando las etapas y los diferentes resulta-
dos posibles.
Ejemplo: Diseño de la instalación de una WLAN de Microsoft.

30
Diagrama de flechas. Permite representar gráficamente el orden
de ejecución de un determinado proyecto o proceso, con el fin de
planificar y controlar las actividades necesarias para su desarrollo.
Permite visualizar aspectos como los tiempos necesarios, el conjunto
de actividades que pueden ejecutarse de forma paralela, las activi-
dades críticas que pudieran comprometer la viabilidad del proyecto
o las posibles dificultades que puedan surgir.
Facilita la pronta identificación de proyectos poco realistas para su
eliminación o reajuste. Su elaboración seguiría la siguiente secuen-
cia:
ശശ Identificación de las actividades necesarias.
ശശ Identificación de la primera de las actividades a llevar a cabo.
ശശ Ordenación de las actividades restantes.
ശശ Interrelación de actividades y determinación de tiempos.
ശശ Determinación de actividades paralelas y críticas
Ejemplo: Ejecución de una obra de construcción. Falta asignar los
tiempos de cada una de las 13 actividades a realizar

31
3. Otras herramientas para la mejora
Señalamos a continuación otras herramientas para la mejora que no se
engloban en las categorías anteriormente señaladas:
Análisis de valor. Permite identificar y analizar las funciones de un
producto para mejorarlo en relación a su calidad, costes y adecua-
ción al mercado.
Para identificar los costes innecesarios, se estudia el producto desde
dos puntos de vista:
ശശ Función: Empleo que el cliente hace de él, incluyendo las características que
lo hacen más atractivo que los de la competencia.
Ejemplo: Un automóvil se emplea para el transporte, pero el cliente
prefiere desplazarse en un modelo y no en otro.
ശശ Valor: Cantidad de recursos que requiere el diseño, fabricación y venta del
producto que cumple las funciones anteriores
Ejemplo: Ejecución de una obra de construcción. Hay que asignar los
tiempos de cada una de las 13 actividades a realizar
Con respecto a la metodología a aplicar, cada área funcional de la
empresa debe participar en la definición de las funciones y su valor:
métodos de trabajo, ventas, compras, ingeniería, producción, por lo
que el análisis siempre se hace por un grupo multifuncional dirigido
por un especialista o “animador”. La secuencia a seguir sería:
ശശ Centrar el análisis de las funciones que debe cumplir el producto basándose
en ellas para el diseño del mismo y no sólo para su producción.
ശശ Se analizan tanto las funciones útiles que el producto tiene como las que
convendría incorporar y las que conviene suprimir.
ശശ Cada función del producto se relaciona con su valor optimizando esta rela-
ción
ശശ Producir la calidad óptima que exige el cliente, no menos (pero tampoco
más funciones inútiles).
Ejemplos:
1. El sistema de aire acondicionado de un automóvil de turismo no
debe diseñarse para trabajar de forma continua 8000 horas/año

32
(función inútil que el cliente no estima), dado que ningún turismo
se emplea esas horas y el coste (valor) no sería competitivo.
2. Análisis del mobiliario de una oficina.
Armario Estantería Mesa trabajo Mesa teléfono Mesa ordenador Observ.
Armario x no existe x x
Estantería no existe x x
Mesa trabajo x x
Mesa teléfono x
Mesa ordenador
Cargas fijas
de estructura
de la empresa
Costes
superfluos debi-
dos a métodos de
producción inade-
cuados
Costes super-
fluos debidos a
nivel de calidad
inadecuado
Coste óptimo del producto
Optimización
estructura
Estudios
de métodos
Análisis
del valos
V. Observación
1. Métodos de observación, registro y prueba de errores
Todo proceso de obtención de información a partir de datos se lleva
a cabo en tres etapas: observación, registro y prueba de errores.
Una observación adecuada debe contemplar:
ശശ Muestreo de carácter sistemático y aleatorio.
ശശ Muestreo por etapas, si queremos analizar un sistema o proceso muy extenso divi-
diéndolo en varias fases.
ശശ Muestreo estratificado, si la población se divide en subgrupos o estratos, se mues-
trearán en la misma proporción en que se hayan presentes en el conjunto global.
ശശ Muestreo ponderado: se evitará excluir cualquier subconjunto de la población que
sea esencial, por pequeño que este subconjunto.
El registro de los datos numéricos debe ser lo más claro y sencilla posi-
ble, obedeciendo las siguientes pautas:

33
ശശ Redondeo numérico adecuado.
ശശ Diferenciación clara de los distintos grupos de datos, separándolos mediante lí-
neas.
ശശ Utilización de promedios para poder comparar con más facilidad.
ശശ Resaltar los valores que sean anormales o muy por encima/debajo de la media,
diferenciándolos bien del resto.
ശശ Dar una medida de la variabilidad de los datos, como por ejemplo la varianza
Con respecto a los gráficos:
ശശ Usar en la medida de lo posible símbolos representativos e intuitivos tanto para
los títulos como para las cabeceras. En caso de existir acuerdos en relación a di-
chos símbolos se hará uso de los mismos.
Ejemplo: Si tenemos un parámetro o variables como por ejemplo la
temperatura, la representaremos mediante “Temperatura (T)”.
ശശ Incluir valores numéricos si queremos realizar análisis cuantitativo.
ശശ Utilizar líneas en lugar de barras para visualizar incrementos y tendencias.
ശശ Aclarar bien lo que significa cada línea, barra o sector.
ശശ Utilizar de promedios para poder comparar con más facilidad.
ശശ Deshechar aquéllos gráficos de los cuales no se deduzcan conclusiones. En este
caso habrá que replantearse presentar el gráfico de otra manera o volver a tomar
datos.
ശശ Utilizar las escalas o unidades adecuadas para poner de manifiesto aquéllo que
queremos resaltar.
ശശ Ordenar las columnas o filas de mayor a menos, si cabe la posibilidad.
ശശ En un gráfico de líneas no conviene que aparezcan más de tres líneas, que deben
estar bien diferenciadas mediante colores y/o trazas distintas.
Finalmente, en la etapa de análisis y pruebas de error:
ശശ Se tendrá en cuenta el nivel de confianza y el error al considerar valores estima-
dos.
ശശ Se tendrá en cuenta la experiencia previa, sometiendo a examen crítico y compro-
bación aquéllos datos que proporcionen resultados o conclusiones anormales, en
contra de los que suele ser habituales.
ശശ Se tendrá en cuenta que dos variables pueden tener correlación matemática sin
que exista causa-efecto.
ശശ Si un resultado no tiene una explicación clara de causa-efecto pero funciona debe
utilizarse.

34
VI. Interpretación
Los datos de provenientes de cualquier estudio, por sí solos, tienen
escaso valor. Una vez obtenidos, éstos deben ser analizados y repre-
sentados de manera adecuada, facilitando su interpretación.
1. Interpretación de los resultados de las observaciones
Una correcta interpretación de los datos requiere un análisis detenido
y detallado de los mismos, preferiblemente cuantitativo, si bien todo
es relativo al propósito u objeto del estudio. Si queremos simplemente
evidenciar una pauta o tendencia y ésta queda claramente identificada
en una simple inspección visual de un gráfico o tabla, no será necesario
recurrir a análisis cuantitativo, si bien éste último siempre arrojará más
información que el método visual.
A la hora de interpretar datos, debemos ser extremadamente objetivos,
evitando obviar o ignorar aquéllos datos que no nos gusten o que consi-
deremos contrarios a nuestras hipótesis de partida.
Los datos han de valorarse objetivamente y de su interpretación debe
extraerse información y/o conclusiones acerca del sistema objeto de es-
tudio, utilizando para ello razonamiento de tipo deductivo.
La interpretación de los datos ha de ser llevada a cabo de forma caute-
losa. Dos de los errores más comunes que se cometen en la interpreta-
ción de datos son:
ശശ Extrapolación de las pautas o tendencias observadas a situaciones o condiciones
en las que no resultan válidas.
ശശ Dar por hecho que dos o más variables no están correlacionadas entre sí porque
en los datos observados no se aprecia causa-efecto.
2. Significado de las pruebas y estimaciones
Cuando los datos a analizar provienen de estudios estadísticos, se debe
tener en cuenta la posibilidad de que se haya producido sesgo en la me-
dida, por falta de representatividad de la muestra o muestra o muestras
empleadas.

35
Aquéllos datos ``sospechosos’’, que se alejen demasiado de la media o
de la tendencia general deben ser eliminados.
Cuando la finalidad de los datos sea la estimación de un parámetro me-
diante muestreo, se debe incluir el nivel de confianza o significación utili-
zado para la estimación.
3. Experimentación, identificación y predicción
Mediante la interpretación de los datos es posible establecer conclusio-
nes acerca del sistema objeto de estudio, ampliando de esta manera,
nuestro conocimiento acerca del mismo.
La capacidad de predicción y la capacidad para identificar pautas o ten-
dencias antes de que éstas se muestren con evidencia, nos permite en
muchos casos actuar y/o modificar los sistemas de acuerdo a nuestros
intereses o necesidades, y adelantarnos a los acontecimientos en mu-
chos otros, llevando a cabo acciones correctivas o preventivas con la sufi-
ciente antelación.
La finalidad de la experimentación con un determinado sistema ha de
ser, en último término, la adquisición de un conocimiento más profundo
y detallado del mismo que nos permita llevar a cabo predicciones sobre
su comportamiento así como la identificación de pautas y/o tendencias.
VII. Decisión
1. Criterios, objetivos y condiciones de aproximación
en los procedimientos de decisión
Una vez analizadas e identificadas las posibles soluciones a un
problema, debemos decidir cuál o cuáles de estas soluciones va-
mos a implantar.
Como primeros criterios objetivos para esta decisión tendremos en
cuenta:
ശശ Coste y tiempo necesario.
ശശ Grado de aceptación entre las partes implicadas.

36
ശശ Valoración de los riesgos potenciales
ശശ Grado de reversibilidad.
ശശ Amortización
ശശ Disponibilidad de personal y formación requerida.
Existen técnicas que a través de condiciones de aproximación facilitan
los procedimientos de decisión para la adopción de soluciones, como
son:
ശശ Hoja de balance de decisiones: Consiste en una tabla en la que, para cada
uno de los criterios anteriores, se señalan las ventajas y desventajas.
ശശ Matriz de priorización: Se forma una matriz colocando en filas y en colum-
nas las decisiones a valorar y se establece una escala de puntuación o pon-
deración comparativa.
ശശ Selección ponderada: esta técnica es grupal y se utiliza para priorizar proble-
mas. Si estamos ante un número, por ejemplo, de problemas igual a cinco,
cada participante otorgará puntuación del 1 al 5, según gravedad. Se esta-
blecerán prioridades según suma total y tabla de frecuencias
Los procesos de decisión deben fomentar las decisiones grupales, evi-
tando la toma de decisiones unilateral. Existen varias alternativas:
ശശ Consenso: Sin duda el mejor camino para llegar a una decisión, pero tiene el
inconveniente de que con frecuencia requiere mucho tiempo.
ശശ Eliminación: Se va descartando secuencialmente la peor solución hasta que
sólo quede una. Tiene la desventaja de que establece la tendencia a consi-
derar más los aspectos negativos que los positivos para cada solución.
ശശ Realización de un ranking: Se elabora una lista con todas las alternativas y
se establece una escala de puntuación del 1 al 5, de modo que cada miem-
bro otorga un valor. El valor medio más alto determina la alternativa a esco-
ger. Este método tiene la ventaja de ser rápido y evitar discusiones.
ശശ Método del mínimo coste: similar al de eliminación pero con el criterio de
coste en lugar de “menos malo”

37
VIII. Implantación
1. Implantación y mantenimiento de la solución a un
problema
Presentamos a continuación las distintas etapas necesarias para la
resolución de un problema:
1ª Etapa. Situación
Antes de definir el problema hay que identificar las variables
críticas que intervienen, pues lo que en un principio podríamos
considerar un problema en una reflexión más profunda puede re-
velarse como un mero síntoma de otro problema subyacente.
2ª Etapa. Hechos
Una vez identificado y definido el problema hay que considerar
qué factores o variables son relevantes y susceptibles de inter-
vención, de tal modo que su manipulación cambie la estructura o
naturaleza causal del problema.
3ª Etapa. Identificación del Problema Real
De la identificación de la situación y los factores se deduce la defi-
nición del problema real.
Este factor es indispensable para poder abordar profesionalmente
su solución. Sin embargo, muchas veces, al no usar una meto-
dología lógico-científica, definimos directamente el problema y
proponemos o tomamos decisiones para su solución, saltándonos
ambas etapas, cuando precisamente a partir de ellas se deriva di-
rectamente el escenario para iniciar el análisis y consideración de
las posibles soluciones viables, que pueden incidir directamente
en la solución del problema.
4ª Etapa. Alternativas posibles
En función de la definición descriptiva del problema identifi-
cado y asociado a los distintos factores o variables intervinientes
emergerán posibles alternativas, derivadas fundamentalmente
del peso crítico que demos diferencialmente a cada una de las

38
variables implicadas y nuestra capacidad de manipularlas directa-
mente.
Se deberán generar distintas alternativas o posibilidades de “ma-
nejo de variables críticas” que afectan directamente al problema,
diseñando distintos “escenarios de futuribles”.
5ª Etapa. Mejor solución
Este momento del análisis considera la Toma de Decisiones en
sentido estricto, siendo las etapas anteriores la metodología de
solución de problemas.
El proceso a seguir para formular una solución es el siguiente:
ശശ Analizar los medios, recursos y tiempo disponibles.
ശശ Analizar el contexto donde se produce el problema.
ശശ Analizar el impacto o consecuencias que preveamos entre elegir una al-
ternativa u otra.
ശശ Formular la solución. Para ello debemos decidirnos por uno de los “esce-
narios futuribles” que hemos generado en la etapa anterior.
6ª Etapa. Plan de Acción
Debe articular las medidas de seguimiento necesarias para identi-
ficar las desviaciones que se produzcan en la planificación estable-
cida, con el fin de corregirlas sobre la marcha y lograr el objetivo
propuesto.
¿Cuáles
son los hechos?
Identificación
del Problema
Real
(Factores intervinientes)
¿Cuál
es la situación?
(Problema aparente/real)
¿Cuáles son las
alternativas
posibles?
¿Cuál es
la mejor
solución?
Plan de
Acción
a ejecutar

39
2. Realización de informes y medidas
El proceso de implantación de la solución a un determinado pro-
blema debe documentarse convenientemente para poder ser utili-
zado con posterioridad en el caso de ser necesario.
Se incluye a continuación un esquema relativo a la realización de los
necesarios informes y medidas a adoptar:
ESCENARIO FUTURIBLE
ALTERNATIVA DECIDIDA
PLAN DE ACCIÓN
PROGRAMAR
ACCIONES
ESTABLECER
PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRAR
POLÍTICAS
FIJAR PROGRAMAS
DE TIEMPOS PRESUPUESTAR

40
IX. Proyectos y programas de mejora de la calidad
Los programas de mejora son fundamentales para cumplir con el com-
promiso básico de mejora continua de la calidad, y deben contar con el
apoyo incondicional de la Dirección, así como con los recursos materia-
les y humanos necesarios para su desarrollo. Un programa de mejora
debe incluir la creación de grupos de mejora y/o círculos de calidad, y
llevar a cabo procesos de formación y motivación a los distintos niveles
organizacionales.
1. Principios y Métodos
Los programas de mejora deben, además, mantener los siguientes crite-
rios:
ശശ Establecer objetivos realistas y que ´estos sean comprendidos por las partes
afectadas.
ശശ Fomentar la responsabilidad individual y extender tanto la participación del
personal como las propuestas y sugerencias
ശശ Establecer programas de reconocimiento, de cara a aumentar la motivación
Existen diferentes sistemáticas de trabajo a utilizar en las distintas áreas
de la organización enfocados a la mejora continua en aspectos muy
variados. Se enumeran aquí y se analizarán a lo largo de los distintos te-
mas:
ശശ Control de calidad total (T.Q.C.): Compromiso de toda la organización hacia el
logro de la calidad a priori.
ശശ Justo a Tiempo (J.I.T.): Eliminación de “stocks” y versatilidad de la organiza-
ción para adaptarse a cada pedido. Una de las variantes es la llamada Tarjeta
(Kanban).
ശശ Planificación de la necesidad de materiales (M.R.P.): Programación de“stocks”
para asegurar su disponibilidad en cantidad, tiempo y lugar adecuados.
ശശ Medida de tiempos y análisis de métodos de trabajo: Realizado por cronome-
traje o estándares de tiempos normalizados (M.T.M.). De utilidad en la mejora
de productividad y planificación del trabajo.

41
ശശ Análisis del valor: Identificación y análisis de las funciones de un producto para
mejorarlo en calidad, costes y adecuación al mercado.
Definición
del producto
Producción Marketing Gestión
Recursos
Humanos
x x x x
Justo a tiempo x
Tarjeta x
Planificación de la necesidad
de materiales
x x x
Análisis del valor x
Control de calidad x x x x x
2. Creación de grupos de mejora
Los grupos de mejora están formados por 4 o 5 personas, designa-
das expresamente para solucionar un problema concreto o detectar
una oportunidad de mejora.
Han de ser objeto de una formación previa específica en relación a
las técnicas y herramientas de la calidad. Normalmente se trabaja
de forma programada durante un período de tiempo que no suele
exceder de 6 meses, si bien hay organizaciones que deciden mante-
ner los grupos de mejora con carácter permanente.
Suelen estar coordinados por un monitor y las sesiones moderadas por
un técnico. La secuencia de trabajo de los grupos de mejora es la si-
guiente:
Situación de partida. Determinación de la situación inicial, ha-
ciendo un diagnóstico de las causas implicadas. Se debe tratar
de determinar la causa última que está provocando la situación.
Pueden utilizarse herramientas como diagramas causa-efecto, bra-
instorming o diagrama de Pareto.
Si fuera necesario se pueden aplicar medidas de contingencia, para
paralizar con carácter inmediato los efectos negativos de la desvia-
ción. Permiten, por tanto, disponer de un tiempo adicional para la

42
búsqueda de soluciones que pueden llegar a ser muy complejas y dila-
tarse en el tiempo.
Ejemplo:
Problema detectado: Elevados costes de producción.
Ante esta situación podrían analizarse como posibles causas:
ശശ Excesivos precios de las materias primas.
ശശ Excesivos costes del transporte de materias primas.
ശശ Mano de obra cara.
ശശ Gasto energético muy elevado.
ശശ Inadecuado mantenimiento de la maquinaria que provoca la
generación de un numeroso porcentaje de productos no con-
formes, lo que encarece la producción.
ശശ Parque obsoleto de maquinaria que provoca la generación de
un numeroso porcentaje de productos no conformes, lo que
encarece la producción.
Valoración de los factores. Valorar los diferentes aspectos o facto-
res para determinar los que contribuyen de manera más decisiva
a que las cosas funcionen bien. Las técnicas empleadas para esta
priorización podrían ser diagramas de Pareto o matrices de prioriza-
ción.
Ejemplo: En el caso anterior, después del correspondiente estudio,
podría determinarse que los elevados costes de producción son ma-
yoritariamente atribuibles a los excesivos costes en el transporte de
las materias prima utilizadas, que se han visto notablemente incre-
mentados por la subida de precio del carburante.
Batería de acciones. La propuesta de batería de acciones a acome-
ter suele llevarse a cabo a través de una matriz de ponderación o de
priorización.
Ejemplo: En el caso anterior podrían tratar de adoptarse las siguientes
medidas.
ശശ Llegar a acuerdos con otras compañías para tratar de realizar el
transporte de mercancía (materias primas) de manera conjunta
cuando ello fuera posible.
ശശ Tratar de maximizar el ratio Volumen transportado/Nº de portes.
ശശ Uso de otros medios de transporte de menor consumo, especial-

43
mente en el caso de aquellos portes (materias primas) para los
que el tiempo no resulte un parámetro crítico.
Determinación de Plan de Mejora. Deberán elegirse los indicadores
que permitan controlar de manera eficaz las mejoras, eligiendo los
estándares adecuados.
Hay que seleccionar los responsables de la toma de datos, cálculo y
los medios, humanos, técnicos y económicos necesarios para garanti-
zar la viabilidad del Plan
Ejemplo: En el caso anterior podría elegirse el siguiente indicador
“Consumo de combustible (TEP) en el transporte de materias primas/
unidad de producción”. Como objetivo podría proponerse una dismi-
nución del 7 % en el valor de indicador.
Implantación de medidas. Se implantarán las medidas que hayan
sido seleccionadas.
Seguimiento. Se realizará con carácter periódico. Incluirá el cálculo
de los correspondientes indicadores.

44
3. Círculos de la calidad (C.C.) y participación de otros
departamentos
Los círculos de calidad (C.C.) son un estilo de gestión de tipo partici-
pativo a través del trabajo en equipo, pretende mejorar la producti-
vidad y colaborar en el logro de un mejor ambiente laboral.
Un Círculo de Calidad es un grupo de empleados, normalmente
entre cinco y nueve y generalmente operarios, que realizan labores
similares en un área común y mantienen, de forma voluntaria, reu-
niones para identificar, estudiar y eliminar problemas.
Los círculos de calidad fueron creados en Japón en 1962 y actualmente
están presentes dentro del esquema de cualquier empresa japonesa. A
finales de la década de los 70 comenzaron a utilizarse círculos de cali-
dad también en EE.UU. y posteriormente en Europa, comenzándose por
Francia, donde, no se puede decir que constituyan aún una metodología
de trabajo habitual.
Buscan tanto la optimización en los aspectos humanos del trabajo como
en los productivos. Es decir, incide en el reconocimiento de la capacidad
de aportación de ideas, ambiente de trabajo y corresponsabilización.
El sistema permite flexibilizar la estructura organizativa adaptándola
más rápidamente a las condiciones del entorno, si bien no siempre la
solución propuesta por el C.C. puede ser la idónea, al menos identifica el
problema de manera exacta, lo que facilita la actuación de la Dirección.
Ejemplos:
1. En una planta de montaje de automóviles, las piezas de tapi-
cería para los asientos se cortaban en troqueles diferentes que
actuaban en zonas distintas. La actuación de un C.C. unificó la
actuación de los troqueles a la vez que los aproximó. Ello supuso
ahorro de tiempo y material por valor de 50M/año.
2. Un C.C. del Departamento de Control de Calidad de una fábrica
de circuitos electrónicos redujo el porcentaje de fallos a la mitad,
identificando el componente anómalo y proponiendo su mejora.
Por tanto, el C.C. tiene dos objetivos:
ശശ Mejorar la producción y el producto.
ശശ Mejorar la satisfacción personal y colectiva en el trabajo.

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Los miembros del proceso productivo (empresa y trabajadores) han
coincidido en la necesidad de disponer de métodos participativos. Los
superiores niveles culturales y la elevación del nivel de vida en los países
desarrollados han creado el deseo subjetivo de una participación menos
mecánica en la producción por parte de los trabajadores.
Por otra parte, los directivos han aceptado que sin la integración del tra-
bajador en la gestión de la empresa, sin su corresponsabilización, no son
posibles las mejoras de calidad ni de productividad
Esta coincidencia de necesidades hace que la participación del individuo
sea beneficiosa para éste y para la empresa. El trabajador ve reconocida
su actividad, lo que es un elemento de motivación, mientras la empresa
se optimiza.
Las condiciones para el establecimiento de un círculo de calidad son:
ശശ Mejorar la producción y el producto.
ശശ Voluntariedad: no puede exigirse la participación en un CC, pues no se ob-
tendrá motivación.
ശശ Apoyo de la Jefatura, facilitando locales, coordinación, etc., pero sin partici-
pación directa en el C.C., si bien, sí que pueden producirse contactos perió-
dicos que muestren apoyo a los círculos.
ശശ Seguimiento de los resultados por el propio C.C.
ശശ Capacidad de estudiar y hacer propuestas sobre todos los temas que afec-

46
tan al trabajo diario del grupo
ശശ Conciencia de que los resultados son a largo plazo, pues normalmente la
implantación de C.C. supone un cambio en la “cultura corporativa” de la
empresa.
ശശ Capacidad de la Jefatura para reaccionar constructivamente ante las pro-
puestas de los C.C.
Organización del C.C. Las reuniones de los Círculos de Calidad se
llevan a cabo generalmente una o dos veces al mes, mediante reu-
niones de una o dos horas de duración, habitualmente fuera del ho-
rario de trabajo. La dedicación a estas tareas suele ser remunerada.
Normalmente estos grupos resuelven entre 6 y 8 problemas al año
por lo que su mantenimiento suele ser rentable.
El coordinador establecerá las áreas donde se consideran útiles los
Círculos de Calidad y propondrá a cada grupo de empleados su consti-
tución, tras instrucción suficiente de la filosofía.
Se nombrará un coordinador a nivel de dependencia directa de la
Gerencia o Dirección
A cada grupo se le dará formación en técnicas de estudio de proble-
mas, técnicas de análisis, control y mejora. El coordinador controlará
la ordenación de las reuniones hacia temas concretos, soluciones pro-
puestas y seguimiento de su aplicación.
Finalmente, el Círculo de Calidad establecerá sus propios métodos de
trabajo una vez habituados sus miembros.
Los diferentes Departamentos evaluarán los problemas y soluciones
propuestas por los Círculos de Calidad y realizan las suyas propias.
Toda propuesta debe tener respuesta. El coordinador del programa
cuidará especialmente este punto, pues la mayor dificultad de un sis-
tema de Círculos de Calidad no está en iniciarlo, sino en mantenerlo.
Pueden establecerse premios para los grupos cuyas ideas son acepta-
das. Su importe se reparte equitativamente entre sus miembros.

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Dificultades en la implantación de un C.C. Es imprescindible un de-
cidido compromiso por parte de la Dirección que asegure se supera-
rán ciertos problemas:
ശശ Resultados a largo plazo: dos o tres años.
ശശ Disponibilidad de los recursos necesarios.
ശശ Trabajas socio laborales que impidan la partipación de los trabajadores
ശശ Necesidad de mantener la antigua organización para asegurar la disponibili-
dad necesaria.
ശശ Una estructura compleja personas muy especializadas y la formación tecno-
lógica tienden a obviar mejoras organizativas.
Metodología. El Círculo de Calidad debe realizar directamente:
ശശ Identificación de problemas relacionados con el trabajo del grupo.

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ശശ Selección del problema a analizar según prioridades consensuadas
ശശ Análisis del problema, sus causas, recogida de datos y relaciones con otros
aspectos.
ശശ Búsqueda de soluciones y análisis de su viabilidad. Se estudian las sugeren-
cias del círculo o del asesoramiento externo.
ശശ Propuesta a la Dirección del problema y modo de solucionarlo, explicando
detalladamente los estudios realizados.
ശശ Respuesta de la Dirección, aceptando o rechazando razonadamente la solu-
ción propuesta.
ശശ En caso de aceptación, implantación de la solución.
ശശ Control de los resultados y ajuste de la solución si es preciso.
ശശ Si la solución resuelve el problema, se incorpora a los métodos de trabajo
estándar de la empresa, haciéndola extensiva a otros puestos o fábricas.
Ventajas.
Para la empresa:
ശശ Mejora de la productividad de la mano de obra.
ശശ Mejora de rendimientos productivos.
ശശ Mejora de calidad.
ശശ Mayor facilidad para implantar la innovación o nuevas inversiones.
ശശ Gestión de recursos humanos más fluida.
Para los trabajadores
ശശ Motivación: reconocimiento, desarrollo personal, seguridad y dignificación
del trabajo.
ശശ Facilidad de desarrollo de la carrera profesional.
ശശ Mayor comunicación y clima de trabajo favorable
Su organización tiene un coste, tanto para aprendizaje de la técnica
como para retribuir las horas dedicadas al C.C. o los premios aso-
ciados, si existen. Pero es una inversión que se ha demostrado muy
rentable.

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X. Papel y técnicas de la emulación (benchmarking)
Es un proceso estructurado y continuo en el que se evalúan de forma
sistemática los productos, servicios y procesos de trabajo de institucio-
nes líderes o de excelencia similares, con el fin de incorporar sus prácti-
cas y experiencias para mejorar la calidad de la empresa.
El benchmarking, cuya traducción en español podría ser evaluación compa-
rativa, es un proceso estratégico y analítico que consiste en identificar a los
mejores competidores del mercado para aplicar sus técnicas y prácticas en
la propia empresa. El benchmarking presenta dos características:
ശശ Da a la dirección de la empresa una metodología que puede ser aplicada con cual-
quier medida
ശശ Propicia un efecto transformador en las perspectivas y actitudes de los directivos.
El uso de benchmarking implica buscar la mejor actuación de la competen-
cia y estudiarla para determinar por qué es mejor y cómo se conseguir y
aplicarlo en la propia empresa.
Esta técnica se utiliza tanto en el ámbito estratégico, para determinar los
estándares de rendimiento, como en el ámbito operativo, para comprender
mejor las prácticas y procesos que conducen a la consecución de rendi-
mientos superiores. El objetivo que se persigue es lograr la excelencia en
todas las áreas: calidad, fiabilidad del producto, coste, etc.
Existen varios tipos de benchmarking o formas de comparar resultados:
ശശ De actividades internas: se trata de comparar las operaciones internas de la uni-
dad de negocio que mejor actuación tiene con todas las demás, con el fin de imi-
tar al mejor.
ശശ Competitivo: La comparación se realiza entre competidores y con las mejores em-
presas, con la intención de comprender y aprender de ellos. Permite conocer me-
jor a nuestra competencia, aplicar las mejores prácticas a problemas comunes que
afecten a la sociedad.
ശശ Funcional: permite compararnos con las mejores prácticas en áreas relacionadas,
sean de la empresa que sean. Realiza el análisis de procesos similares dentro de
un mismo sector y entre compañías que no compiten directamente.

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ശശ Genérico: Se centra en la innovación y se acerca los procesos excelentes emplea-
dos por otras compañías. Se trata de comparar procesos iguales con independen-
cia del sector.
El Benchmarking permite aprender de los mejores competidores y estrate-
gias, al comparar los procesos, productos, estrategias, “know how”, etc. con
las empresas consideradas excelentes.
Los resultados obtenidos, además de estimular la creatividad y la innova-
ción, orientan a las empresas sobre los cambios que son necesarios efec-
tuar para competir con éxito en el futuro.

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