XX

1. -

2. . '
CÓMO
ADMINISTRAR
CON EL MÉTODO
DEMING
-··�
• ,,11,Jt:c;;., :;.-: �
.n .. , ,t.,.
p,·· ''>.:.
• ·. e; ;
.. ,•.'. c:
._ ....... r::
,,,)'
"'f !"'-;-.G� /
•• , ¡.... •
----- -· ,.,.___.-,

3. CÓMO
ADMINISTRAR
CON EL MÉTODO
DEMING

4. MARYWALTON
CÓMO
ADMINISTRAR
CON EL MÉTODO
DEMING
Prólogo de W. EDWARDS DEMING
tft5
[A) ,.? J f
Tr.:tucclón
Glsela Wulfers de Rosas
GRUPO
EOITOJ.IAL
norma
Barcelona, Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, México. Miami, Panamá,
Quito, San José, San Juan, San Salvador, Santiago de Chite.

5. Contenido
Prólogo por W. Edwards Demlng
Prefacio
Agradecimientos
PRIMERA PARTE
W. EDWARDS DEMING - EL HOMBRE Y SU MISION
XI
XV
XIX
Capítulo 1 W. Edwards Demtng: Reseña biográfica 3
Capitulo 2 Los "Cuatro Oías" Oemlng: Comienza
un seminario 25
Capítulo 3 Introducción a los Catorce Puntos. a las
Siete Enfermedades Mortales y a algunos
Obstáculos 37
Capítulo 4 La parábola de las bolitas rojas 45
SEGUNDA PARTE
EL METODO GERENCIAL DEMING
Capítulo 5 Punto Uno: Crear constancia en el propósito
de mejorar el producto y el servicio 61

6. Vlll Contenido
Capítulo 6 Punto Dos: Adoptar la nueva filosofía 65
Capítulo 7 Punto Tres: No depender más de
la Inspección masiva 67
Capítulo8 Punto Cuatro: Acabar con la práctica de
adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio 70
Capítulo 9 Punto Cinco: Mejorar continuamente y
por siempre el sistema de producción y
de servicios 74
Capítulo lO Punto Seis: Instituir la capacitación
en el trabajo 76
Capitulo ll Punto Siete: Instituir el liderazgo 78
Capítulo 12 Punto Ocho: Desterrar el temor 80
Capítulo 13 Punto Nueve: Derribar las barreras que
hay entre las áreas de staff 82
Capítulo 14 Punto Diez: Eliminar los slogans. las
exhortaciones y las metas numéricas
para la fuerza laboral 84
Capítulo 15 Punto Once: Ellmtnar las cuotas numéricas 86
Capítulo 16 Punto Doce: Derribar las barreras que Impiden
el orgullo de hacer bien un trabajo 89
Capítulo 17 Punto Trece: Instituir un programa vigoroso
de educación y reentrenamlento 92
Capítulo 18 Punto Catorce: Tomar medidas para
lograr la transformación 94
Capítulo-19 Las Siete Enfermedades Mortales y
algunos Obstáculos 98

7. Capítulo 20 Haciéndolo con datos
TERCERA PARTE
Contenido IX
106
COMO HACER FUNCIONAR EL METODO DEMING
Capitulo 21 El Premio Demlng 131
Capitulo 22 Cambiando de rumbo: La Ford Motor
Company, Dearborn, Mlchtga_n 142
Capitulo 23 Diseminando el mensaje Demlng:
Growth Opportunlty Alllance de Greater
Lawrence, Lawrence. Massachusetts 173
Capitulo 24 Demtng al rescate: Malden Milis.
Lawrence. Massachusetts 179
Capitulo 25 Adoptando la nueva Olosofía:
Honeywell lnformatlon Systems, Lawrence
Manufacturtng Operatlon. Lawrencc.
Massachusetts 188
Capitulo 26 Hacia una masa critica: American
Telephone & Telegraph. Merrlmack Valley
Works, North Andover, Massachusetts 220
Capitulo 27 El modelo de Filadelfia: Consejo del Area de
Filadelfia para la Excelencia, Filadelfia.
Pennsylvanla 219
Capitulo 28 La evolución de una compañía convertida a
la filosofía Demlng: Janbrldge, Inc..
Filadelfia. Pennsylvanla 230
Capitulo 29 La transíonnaclón de un gerente
norteamericano: Mlcroclrcutt Englneertng
Corporatlon. Mt. Holly. New Jersey 246

8. X Con.ten.ido
Capitulo 30 Lew Sprlnger - El papel de un creyente
fanático: Campbell Soup Company,
Camden. New Jersey 263
Epilogo
Notas de los capítulos
Indice
272
277
285

9. Prólogo
por W. Edwards Deming
¿Por qué está en decadencia la lnduslrla OCctdental? ¿Por qué,
año tras año. y durante dos decenios, se ha deteriorado la balanza
comercial de los Estados Unidos? El déficit de exportación de
productos manufacturados es peor de lo que indican las cifras
globales, pues la exportación de productos agrlcolas va en au-
mento. Tenemos gente. contamos con recursos naturales y expe-
riencia. ¿A qué se debe la decadencia?
La causa de la decadencia radica en que la gerencia se ha
desentendido de la tarea administrativa. y en cambio se ha esfor-
zado por conseguir dividendos y un buen rendimiento del precio
de las acciones de la compañía. Una mejor forma de servir a los
accionistas sería mantenerse en el negocio mediante el mejora-
miento permanente de la calidad del producto y del servicio, para
así disminuir los costos, capturar mercados. proporcionar empleo
y aumentar los dividendos.
En el decenio Inmediatamente posterior a la segunda guerra
mundial. el resto del mundo estaba devastado. Norteamérica
constituía la U.nlca fuente de productos manufacturados que el
resto del mundo necesitaba. Prácticamente cualquier sistema de
gerencia logra buenos resultados en un mercado de vendedores.
Al éxito de los negocios en Norteamérica lo coníundieron con la
habilidad gerencial.
Los gerentes de los Estados Unidos (no todos) han caído en lo
que yo denomino la gerencia retroactiva: concentrarse en el pro-
ducto final - estudiar los informes sobre ventas, el Inventario.
la calidad de entrada y la calidad de salida, la evaluación anual
de la gente: Iniciar el control estadístico de calidad y los círculos
de control de calidad para operaciones. Infortunadamente desliga-
dos de la resporisabtlrdad de la gerencia: aplicar la administración

10. XII Prólogo
por cifras, la administración por objetivos, los estándares de tra-
bajo.
Los errores de los sistemas administrativos que prosperaron
en el creciente mercado posterior a la guerra son ahora más que
evidentes. Hay que desalojarlos por la fuerza. es necesario comen-
zar una nueva estructura. Una labor de remiendos no será sufi-
ciente.
El que cada cual se esmere al máximo no es la respuesta. Cada
cual se estó esforzando al máximo. Es necesario que la gente
comprenda la razón por la cual la transformación es Indispensable
para sobrevivir. Además. tiene que haber coherencia en la com-
prensión y en el esfuerzo. No existe substituto alguno para el
conocimiento.
Un mago puede sacar un conejo de un sombrero. pero no puede
sacar calidad de un sombrero.
El problema más grande que casi todas las compañías del
mundo occidental enfrentan no radica en sus competidores. ni
en los Japoneses. Los problemas más grandes son autolnfllgtdos,
creados en casa por unos gerentes que están fuera de rumbo en
el mundo competitivo actual.
Es vital que la gerencia se dé cuenta de la diferencia que hay
entre un sistema estable y uno Inestable. La responsablltdad del
mejoramiento de un sistema estable es totalmente de la gerencia.
Un sistema estable es aquél cuyo desempeño es predecible. Se
logra mediante la eliminación. una por una. de las causas especia-
les de problemas: la mejor forma de detectar tales causas es
mediante señales estadísticas.
Con la comprensión de un sistema estable se pone al descu-
bierto la devastación qce le produce a la gente la evaluación anual
del desempeño, la futilidad de la administración por cifras. la
administración por objetivos. Una meta numérica que esté fuera
de los límites de la capacidad de un sistema se alcanzará única-
mente a expensas de alguna otra actividad de la compañía, y, al
final, elevará el costo en detrimento de la misma.
El trabajo en equipo en una compañía, excepto para apagar
Incendios. resulta Imposible bajo la actual evaluación anual del
desempeño. Apenas se extinga el fuego. todo el mundo regresa a
su propio salvavidas, para no perder su aumento de sueldo.
Es un placer recomendarles este libro de Mary Walton a los
lectores que deseen estudiar su punto de vista sobre la teoría y los
ejemplos que guían mi trabajo y que forman el contenido de mis

11. Prólogo Xlll
seminarios y de mi Hbro Out of the CrisiS [Fuera de la crisis]
(Center far Advanced Engtneertng Study, Massachusetts lnstltute
ofTechnology. 1986). Las aplicaciones, los ejemplos y los comen-
tarlos que ella ofrece serán especialmente apreciados por sus
lectores.
Washtngton
l O de marzo de 1986

12. Prefacio
Oí hablar por primera vez de W. Edwards Demlng en un viaje que
hice al Japón hace varios años con la finalidad de Investigar una
historia sobre los trabajadores de la Kawasakl Heavy lnduslries,
tnc.. quienes habían obtenido unos contratos para fabricar trole-
buses y coches de tren metropolitano para el sistema de tránsito
masivo de Fiiadelfia. Jamás se me ocurrió entonces que el nortea-
mertcano que les había enseñado a los Japoneses el control es-
tadístico de calidad y los principios de gerencia. después de la
segunda guerra mundial, pudiera estar todavía vivo. En rcaJldad.
yo creía que había muerto poco después de enseñarles a los
Japoneses. De lo contrario también habda sido famoso en los
Estados Unidos.
Por consiguiente, me sorprendl al enterarme, en 1984. de que
el Dr. Demlng llegarla a la ciudad. Lo había contratado la Cámara
de Comercio del Arca Metropolitana de Flladelna para que diera
un seminario de cuatro dias en marzo de dicho año. MI emplea-
dor, The Phlladelphta lnqulrer. me asignó la tarea de escribir
una breve biografía.
El Dr. Demlng no sólo estaba vtvo. sino además en excelente
forma cuando lo vl por primera vez el 19 de enero de 1984. Se
encontraba en Filadelfia aquella mañana con objeto de pronunciar
un discurso antes de su compromiso de marzo. luego del cual,
seglln su programa. debía partir Inmediatamente para San Diego.
Yo también emprendí vtaje a San Diego. con el propósito de asistir
a su seminario en esa ciudad. como parte de mi lnvesugaclón.
Su encantadora y protectora secretaria, Cecella {"Cele..) Killan.
había rechazado mi petición de viajar con él. y mi avión partía
después del suyo.
Después del discurso de Filadelfta. en el cual reprendió severa-
mente a su audiencia de ejecutivos por sus maJas prácticas geren-
ciales. el Dr. Demtng mismo me Invitó a viajar con él a San Diego.
Rápidamente cambié mi reservación de vuelo y partimos. Su
único equipaje eran un maJetín grande y una bolsa ordinaria de
lona. de color habano. que se colgaba del hombro. Recuerdo que

13. XVI Prefacio
lo observé en el aeropuerto cuando hizo una llamada telefónica,
sacó luego del bolsillo un Itinerario de trenes. y consultó su Ubreta
de cttas tamaño bolsillo. la cual regía su vida. y en la cual anotaba
los arreglos para un compromiso, con un año de anticipación.
La breve biografia de Demlng que apareció el 11 de marzo en
lnqufrer, la revista dominical del periódico, logró mayor respuesta
que cualquier otro artículo escrito por mí en quince años de
trabajo como periodista. La gente quería saber cómo ponerse en
contacto con el Dr. Demlng. en dónde comprar su libro. cómo
asistir a su seminario. Se nos agotaron las coplas del artículo de
la revista y luego también las reimpresiones. Cuando posterior-
mente propuse escribir un libro sobre su método, el Dr. Deming
contestó que él ayudaría en lo que pudiera.
Durante el siguiente ano lo visité los fines de semana en su
casa de Washington. que se hallaba cerca del límite con Maryland,
y recorrí el camino adoquinado que pasaba al lado del enorme
acebo y conduela a la entrada de su oficina, situada en el sótano.
Sentado ante un escritorio grande de madera de color habano, a
la vuelta del rincón donde se encontraban la lavadora y la seca-
dora. estaba rodeado de los libros. los diarios. las curiosidades y
los premios que se habían acumulado durante toda una vida. SI
el tiempo lo permitía, después de que habláramos - mejor dicho,
después de que él hablara y yo escuchara - almorzaba o cenaba
con él y. en ocasiones, con su esposa. Lola, y otros Invitados en
su amado Cosmos Club, cerca del Dupont Clrcle, donde la especia-
lidad eran los panecillos y el pez siluro. El Dr. Demtng solía pedir
helado de avellanas para todos, sin siquiera preguntar. Usual-
mente conducía un Imponente Llncoln Continental blanco mo-
delo 1969; su tapizado negro dejaba un exquisito olor a cuero.
Una vez tomamos el ómnibus. Era aficionado al transporte
público. "Monto en ómnibus por veinticinco centavos de dólar",
dijo con satisfacción en una de las pocas referencias que yo hiciera
a su avanzada edad. (Durante el curso de los trabajos de Investi-
gación para el artículo que habría de publicarse en la revista. yo
le había preguntado con rodeos si le preocupaba quién habría de
continuar su trabajo. "Yo estoy bien", respondió lacónicamente.)
Me di cuenta de que desde todo punto de vista era un Individuo
amable y considerado. aunque a veces se Impacientaba cuando
sus estudiantes no comprendían inmediatamente sus conclu-
siones.
El Dr. Dcmlng tuvo la gentileza de leer muchos capítulos de
este libro y de expresar su opinión acerca de ellos, particularmente

14. Prefacio XVII
acerca de los que tratan de los Catorce Puntos y de las Siete
Enfermedades Mortales. y de factlltarme el manuscrito aún no
publicado de su próximo libro. Out of the Crtsls. Me proporcionó.
además, periódicos de sus primeros viajes al Japón. Asimismo
emprendimos viajes para visitar a varios de sus clientes. y me dio
cartas de presentación para otros.
Las compañías que habían recurrido al método del Dr. Demtng
compartían un sentimiento no sólo de urgencia y compromiso.
sino también de optimismo y entusiamo. De repente había una
nueva filosofía que prometía respuestas donde no había existido
ninguna antes. Sus equipos encargados de resolver los proble-
mas - entrenados para recopilar e Interpretar datos - eran
como sabuesos que hubieran sido soltados con una nueva sarta
de Indicios. Por fin tenían las municiones para eliminar los pe-
queños problemas que durante tanto tiempo habían obstaculi-
zado sus procesos. y los rastrearon con el entusiasmo de los
cazadores de criminales. Muestre usted el más mínimo Interés
en su trabajo. y verá aparecer hojas de cifras e historias de pistas
mal Interpretadas y. por último. el éxito. Sondee un poco más la
mente de los empleados. y sus historias le harán brotar lágrimas.
Ello significa cuán Importante es que lo tomen a uno en serlo y
que no lo traten con desdén. Que Jo busquen por sus conoci-
mientos y que le pidan que contribuya a crear el futuro de una
compañía. Querer Ir a trabajar. Tomblén me enteré acerca de
ejecutivos que hablan descubierto cuán grato es compartir la
responsabilidad (y dormir mejor de noche): cuán grato es saber
que sus empleados los respetan: y tener la seguridad de que estos
sentimientos de satisfacción no se producen a expensas de las
utilidades y de la productividad. Todo lo contrario: sus compañías
estaban obteniendo mejores resultados que nunca antes. y com-
prendían que el perfeccionamiento es aJgo que nunca termina.
Estos viajes de exploración al sitio de trabajo norteamericano
mostraron claramente que sin Importar que el producto fuera
un artículo de ferretería o un servicio. o que la empresa ocupara
200 o 200 000 empleados. a los norteamericanos les seguía Impor-
tando la calidad. El país está lleno de gente Inteligente y valerosa
que quisiera cambiar. si tan sólo supiera cómo hacerlo.
En la tercera parte. "Cómo hacer funcionar el Método De-
mtng". procuré hacer mi relato desde la fábrica misma - o desde
la oficina. según fuera el caso. Quería hablar directamente con la
gente Involucrada en el cambio y averiguar exactamente qué había
ocurrido. Querfa ocuparme de cosas específicas y no de general!-
l

15. XVIII Prefacio
dades. Dondequiera que Iba. encontraba la misma clase de pro·
blemas y las mismas reacciones humanas. Un ejecutivo que
piensa que su compañía es dlíerente de las mencionadas en este
libro - alguien que dice: "Nosotros no tenemos esos problemas"
o: "Eso no sucede aquí.. - en realidad no sabe lo que está ocu-
rriendo, en realidad no ha hablado con los empleados de la
compañía en una atmósfera libre de temor.
De Igual manera. aunque la evtdencta del éxlto del método
Oemlng que se presenta en este libro es de naturaleza anee·
dótlca - para apropiarme de un término de tnvesttgactón médi-
ca -, sería un error Interpretarla como atípica. El método De-
mlng íunclonará en todas partes. Es universal.
Surge entonces la pregunta: ¿Están preparados los Estados
Unidos? ¿Debemos continuar el precipitado descenso de nuestra
economía de valor agregado, viviendo de tiempo prestado y de
dinero prestado y levantando barreras proteccionistas, hasta que
alcancemos el estado de cataclismo que un número cada vez
mayor de expertos consideran Inevitable? ¿Será que sólo entonces
nuestras empresas y nuestras corporaciones estarán dispuestas
a aceptar un estilo gerencial radicalmente diferente? O ¿podemos
actuar ya?

16. Agradecimientos
Además de las personas cuyas contribuciones a la obra son evi-
dentes. hubo otras cuyo agudo entendimiento del método Dem1ng
contribuyó notablemente a mi propio entendimiento. A este res-
pecto me faltan palabras para agradecer a la gente de GOAL
(Growth Opportunlty Alliance of Greater Lawrencc) por su gene-
rosa ayuda. en especial al director Bob Klng, por sus sugerencias,
sus conocimientos y su buen humor. y a la experta en estadlstlca
Dlane Rltter. por llevarme de la mano a través de histogramas y
de gráficos de control, al igual que por su hospitalidad.
En Flladelfla, Mary Ann Gould fue Indispensable. Lo mismo
que Brlan Jolner. quien me brindó su tiempo, su dtscernlmtento
y su considerable experiencia durante sus viajes a la ciudad. En
la Cámara de Comercio del Arca Metropolitana de Filadelfia le
agradezco a Rlck Ross su estimulo y a Rosalle DIStaslo por mante-
nerme al tanto de los desarrollos.
Mis amigos me ayudaron en forma Inconmensurable. Les doy
las gracias a Peggy Anderson por su asesoría, a Bob Schwabach
y a Don Drake por su apoyo general. su capacidad y sus conoci-
mientos en el campo de los procesadores de palabra. y a Beth
Clllin. Jane Marte Glodek, Ellen Karaslk, Ron Cole, Bill Eddtns.
Patsy McClaughlln y Jane Barr: por su Interés y su compañia
durante la larga y exasperante huelga del periódico cuando se
terminó este libro. Igualmente. les agradezco a mis colegas sindi-
cales 8111 Barry. Kltty Capparclla, Rlck Tulsky, Lila Rotsman y a
otros miembros del comité negociador del Gremio de Periódicos.
También le agradezco a David Boldt, editor de la revista domini-
cal de The Phlladelphla Inqutrer. tanto por asignarme la historia
que dio ortgen a este libro como por una fellz y larga relación
editor/escritor. Todas las personas de la revista en donde trabajo
fueron una constante fuente de estímulo. Sally Downey. su asis-
tente y mi amiga. fue maravillosa. También deseo expresarle mi
gratitud a la dedicada secretarla del Dr. Demlng. Cecelia Klllan.
quien padeció mis Innumerables llamadas. La artista Caro! Estor-
nell les comunicó elegancia y coherencia a las Ilustraciones de

17. XX Agradecimientos
este libro. Harold Thssell. Jlm Naughton y Katherlne Hatton me
brindaron valiosos consejos.
Por último. mi amor y mi gratitud a mt adorada hija, Sarah,
por su paciencia y su comprensión: a mi padre. Joseph Vogel. a
mi madrastra. Lucia Yu, y a mt madre. Mary Vogel, quienes no
me fallaron.

18. PRIMERA PARTE
W. EDWARDS DEMING-
EL HOMBRE
YSUMISION

19. Capítulo 1
W. Edwards Demíng:
Reseña biográfica
Habiendo nacido el 14 de octubre de 1900. Wllllam Edwards
Dem1ng tiene la misma edad de este siglo. Tenia dieciséis años
cuando los Estados Unidos entraron en la primera guerra mun-
dial, y cuarenta y uno cuando losJaponeses bombardearon a Pearl
Harbor. Frisaba en los cincuenta cuando el Japón, cuya economía
estaba tambaleando por los efectos de la guerra. decidió Que
necesitaba la ayuda de un "experto extranjero": y cuando tenía
ochenta anos y la NBC lo presentó en el programa de televisión
"SI el Japón puede ... ¿Por qué no podemos nosotros?". fue por
fin descubierto en su pais natal.
Crecfé en un homestead !hacienda adjudicada por el gobierno]
de Wyomlng durante la época en que la Irrigación estaba aman-
sando al Salvaje Oeste y el transporte se hacia en carretas tiradas
por caballos. Su trabajo lo ha llevado a las fronteras de la tecno-
logía. Son pocos los que han vtvtdo tantas etapas importantes de
la historia.
Hijo de un hombre que se capacitó en derecho y de una mujer
que estudió música. recibió el apellido de ambos: Su padre era
WUllam Albert Demtng. y su madre. Pluma Irene Edwards. De su
padre heredó la Inclinación por la erudición: de su madre, quten
había estudiado en el conservatorio de música de Oberlln College.
el amor por la composición..
A comienzos del primer decenio del presente siglo. Wtlllam
Demlng. padre. trasladó Su familia de Sloux City. Jowa. a Cody,
Wyomtng, donde tenía un plan de negocios con un abogado. Ya
entonces tenían dos pequeños hijos. Willlam y Robert. quien era

20. 4 Capitulo uno
un año menor. Cody debía su nombre a Buffalo 8111 - Willlam
Frederlck Cody. el pintoresco explorador del ejército y cazador de
búfalos del siglo diecinueve. quien en 1883 organizó "El Es-
pectáculo del Salvaje Oeste de BufTalo Bill". Los Demlngs vivían
en una pequeña casa en el terreno del Hotel lrma. llamado así por
la hija de Buffalo 8111, y éste solía presentarse con mucha frecuen-
cia. Los dos niños estaban fascinados con el hombre del es-
pectáculo. de larga cabellera rubia y mostacho. Robert Demtng
recuerda que una vez que estaban en Los Angeles visitando a una
tía, Buffalo 8111 llevó su espectáculo a esa ciudad. La tía y los dos
niños que estaban a su cuidado se abrieron paso a codazos hacia
el frente de la muchedumbre. y Buffalo 8111 reconoció a los dos
muchachos de su ciudad natal.
En 1906, Wtlllam Deming se mudó con su familia a la cercana
ciudad de Powell, Wyomlng, llamada así por John Wesley Powell.
geólogo que tenía un solo brazo y había explorado el Río Colorado.
pasando en bote a través del Gran Cañón, una hazaña peligrosa.
La ciudad de Powell había sido seleccionada para un proyecto de
reclamación de terrenos, y se abrió a quienes deseaban ocupar
tierras públicas. Se estaba construyendo un dique de cerca de
100 metros de altura sobre el azufrado río Shoshone, cuyo nombre
proviene de la lengua de los Indios crows y quiere decir "aguas
maloltentes". En ese entonces era el dique más alto del mundo.
La ciudad de Powell formaba parte del proyecto de Irrigación
del río Shoshone, y Wllllam Demtng registró el derecho a un
homestead de 16 hectáreas, situado en un extremo de la ciudad.
Trasladó su biblioteca de derecho y el plano de cola Stelnway de
su mujer a una choza de cartón alquitranado, y se puso a cultivar
la tierra mientras su esposa enseñaba música y canto. Pudieron
haber solicitado un terreno de 32 hectáreas a mayor distancia,
pero la verdad es que a Wllllam Demlng no le entusiasmaba
mucho cultivar la tierra. Cuando niño. Robert Demlng recuerda
que su padre decía cuando le explicaba a un amigo la diferencia
que hay entre un granjero y un agricultor: "Un granjero hace su
dinero en la granja y lo gasta en la ciudad. Un agricultor hace su
dinero en la ciudad y lo gasta en la granja". Dijo Wllllam Demlng:
"Yo soy agricultor".
La familia tenía una vaca para la leche. gallinas para los huevos
y un huerto para las hortalizas. A medida que Powell crecía.
Wllllam Demtng desarrolló un negocio especializado en la venta
de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos. Tenía fama de
redactar contratos que no podían ser Infringidos.

21. W. Edwards Demlng - El hombre y su mtslón 5
Aquellos primeros años fueron difíciles. particularmente para
la señora Deming. No había electricidad ni tuberia sanitaria en
la casa. El Dr. Oemlng le escribió en una nota a la autora muchos
años después: "Recuerdo que mi madre, tomándonos de la mano
a mi hermano y a mí, rezó pidiendo comida ... Nuestra casa de
Powell [desdel 1908 hasta 1912 era una choza de cartón alquitra-
nado más o menos del tamaño de un vagón de carga. La nieve
entraba por las rendijas de la puerta y de las ventanas. En las
mañanas solíamos encontrar nieve amontonada... Algunas veces
el dólar con veinticinco centavos que Wllliam Edwards ganaba
haciendo mandados en el hotel local era todo lo que la familia
posela. Willlam se ganó diez dólares por mes durante años. en-
cendiendo los cinco faroles de gasolina que alumbraban la calle -
que fueron después cuatro. cuando una yunta de caballos desbo-
cados derribó uno de los faroles.
En 1909 llegó una hija. Ellzabeth. el primer bebé que nació en
Powell. Ella también recuerda la pobreza: ..No teníamos mucho,
pero nadie tenia nada", dice y agrega: "Allí no había nada". Con
el tiempo. sin embargo. a medida que prosperaba el negocio de
Wllllam Demlng. su situación Iba mejorando. y se mudaron a
casas cada vez mejores. cada una •.más suntuosa que la otra",
como dice su hermano Bob humorísticamente.
Powell. aunque pobre. era más tranquila que Cody. pero en
espíritu seguía siendo parte del Salvaje Oeste. El Dr. Demlng
recuerda que su madre lo despertó una vez para que vtera a Cody.
aparentemente en llamas. Más tarde se enteraron de que el fuego
había arrasado once cantinas.
Edwards. como lo llamaban para distinguirlo de su padre, era
según cuenta él mismo. un niño bien educado y estudioso que
se ganó el apodo "el profesor" por ser tan diligente. Cuando una
docena de sus compañeros se escapó de casa, aunque fugaz-
mente. él no se encontraba entre eJJos. lbdas las noches su padre
solía preguntarle qué habla aprendido ese día en el colegio. que
tenía un solo salón.
Una anécdota familiar muy preciada es la historia del Intento
que hizo Edwards de presentarse como voluntario para la Guardia
Nacional. la cual estaba comprometida en una escaramuza en la
frontera de México. 1bda la ciudad preparó una cena de despedida
para sus reclutas: el joven Demlng estaba entre ellos. Su hermana
le Insistía en que aceptara una barra de chocolate de diez centa-
vos. artículo valioso entonces. pero él se negó caballerosamente a
aceptarla. Se fue en la primera tanda del viaje. un recorrido en

22. 6 Capítulo uno
tren a Cheyenne. Muy pronto estuvo de regreso. devuelto por ser
demasiado Joven. Tenía entonces catorce años.
Entre sus pasiones estaban el camping y la pesca. Su hermano
Bob decía que siempre podía contarse con CI para conseguir
pescado para la comida. Como adolescente. Edwards "nunca era
aficionado a las fiestas. nunca Iba tras las niñas". Iba a los bailes.
pero no "al show". eufemismo para referirse a un comporta-
miento picante.
En 1917, W. Edwards Demlng tomó el tren de Powell a Laramle
para Iniciar su educación en la Universidad de Wyomtng. Llegó
con varios días de anticipación para poder buscar un trabajo.
"Siempre trabajaba", recuerda Ellzabeth. Se convirtió e.n un con-
serje que ganaba 25 centavos por hora. y más tarde solía relatar
cómo, debido a su falta de experiencia, había derramado agua
Jabonosa por todo el piso. dejándolo en ese estado resbaladizo y
peligroso. a la espera de que secara por sí sola. PaJeó nieve. cortó
hielo y trabajó en una fuente de soda. Tumbién cantó en el coro y
tocó el flautín en la banda de la universidad.
Después de graduarse en 1921. se quedó un ano más para
hacer estudios adtctonaJes de matemáticas. y enseñó inge-
niería - "aunque pésimamente. ¿Qué más podía esperarse?
No sabía gran cosa". El año siguiente enseñó física en la Escue-
la de Minas de Colorado. y posteriormente se matriculó en la
Universidad de Colorado para obtener una maestrla en ma-
temáticas y e.n fislca. Estando allí cortejó a una Joven maestra
llamada Agnes Belle y se casó con ella en 1923. Adoptaron una
hija. Oorothy.
En 1924, un profesor lo animó a continuar sus estudios en
Vale. AJlí recibió su Ph.O. en física.
En los veranos trabajaba en transmisores en la legendaria
planta Hawthorne de la v«:stern Electrlc de Chlcago. el sitio en
que el Investigador Elton Nayo de Harvard realizó sus experimen-
tos sobre la relación entre las condiciones laborales y la producll-
vldad. Allí, una fuerza laboral de 46000 personas - la mayor
parte mujeres - fabricaba equipos telefónicos en un ambiente
de explotación: trabajo excesivo y mal remunerado. Desde un
principio. un colega habla prevenido al joven para que se mantu-
viera alejado de la escalera cuando sonara el pito al Onal del día.
"Esas mujeres lo arrollarán sin piedad". dijo. "Y no quedará el
más mínimo rastro de usted". El Dr. Demlng era compasivo.
"Hacía mucho calor. El Jugar era sucio. No hay que extrañar que

23. W. Edwards Demlng - El hombre y su m[Sión 7
las mujeres quisieran salir de ese lugar... Algunas de sus ideas
sobre la administración surgieron de su experiencia en Haw-
thorne. donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo con
lo que producían, y si el producto no pasaba la Inspección, se les
descontaba de su jornal. "El pago a destajo", dice hoy día. "es la
mayor degradación que puede sufrir el hombre".
En 1927, el Dr. Demtng rechazó ofertas de trabajo de la Indus-
tria privada, Incluyendo una de Bell Laboratorles, para trabajar
con el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos en el
laboratorio de fijación de nitrógeno. el cual había realizado traba-
jos pioneros durante la primera guerra mundial. Estaba muy
In teresado en la oportunidad de estudiar el nitrógeno y de analizar
su efecto en las cosechas.
Agnes Demlng murió en 1930. luego de siete años de matrimo-
nio. Dos años más tarde. el Dr. Demlng se casó con Lola Shupe,
una matemállca que había Ido a trabajar con él. Publicaron con-
juntamente varios trabajos sobre las propiedades físicas de los
gases. La segunda hija, Diana. nació en 1934 y la tercera, Linda.
en 1942.
Cuando el Dr. Demtng trabajaba en el Departamento de Agricul-
tura, uno de sus colegas se lo presentó a Walter A. Shewhart,
experto en estadística que trabajaba con Bell Telephone Labora-
tortes de Nueva York. Shewhart. académico de voz suave y gentil
y de mente aguda. había desarrollado técnicas para llevar los
procesos Industriales a lo que él llamaba "control estadístico".
Shewhart había definido los límites de la variación aleatoria en
cualquier aspecto de la tarea de un trabajador. fijando límites
aceptables. de modo que pudieran detectarse los puntos que estu-
vieran fuera de esos limites y estudiarse las causas. Los trabajado-
res podían ser capacitados para que ellos mismos elaboraran los
gráficos. lo cual les permitía mayor control sobre su trabajo y
hacer ajustes por su propia cuenta. El Dr. Demtng solía decir con
frecuencia que el genio de Shewhart estaba en saber cuándo
actuar y cuándo no tocar un proceso. Durante varios años. el Dr.
Deming viajó regularmente a Nueva York a estudiar con Shew-
hart. Las teorías de control de calidad de Shewhart llegarían a ser
la base de su propio trabajo.
En otro lugar del gobierno. en la Oficina de Censos. se estaba
produciendo un apasionado debate sobre las nuevas técnicas de
muestreo que se estaban aplicando en las agencias federales.
Incluyendo el Departamento de Agricultura, donde el Dr. Demlng

24. 8 Capitulo uno
Iba adquiriendo fama de experto. Había estudiado tecrta es-
tadística con un famoso profesor británico, Ronald Flsher, y es-
taba buscando otros académicos para que les dieran conferencias
y seminarios a él y a sus colegas.
Se estaba aproximando el censo de 1940. En censos anteriores
se había empadronado a cada Individuo. un proceso que era
..completo pero detestable". como lo expresara el Dr. Demlng.
porque requería un tiempo tncreíbtemente largo. Pero la Idea de
tomar muestras era muy discutible. Los conservadores de la ofi-
cina la miraban con desconfianza. pero otros estaban presio-
nando para lograr mayor Información de la que podrían proporcio-
nar los censos del ciento por ciento de la población. El Dr. Demlng
diría más tarde que "el muestreo era algo tnevttable". Poco
después de haber tomado una decisión a favor del muestreo el
secretarlo de comercio Hany Hopklns. sonó el teléfono en la ofi-
cina dcJ Dr. Dcmlng. Era una solicitud de la Oficina de Censos
para que se hiciera cargo del nuevo programa de muestreo. El Dr.
Demtng aceptó de Inmediato.
Actuando de acuerdo con su mandato. desarrolló técnicas de
muestreo que se emplearon por primera vez en el censo de 1940.
Ad.lclonalmente, y aplicando lo que le había aprendido a Shew-
hart. el Dr. Demlng también pudo demostrar que los controles
estadísticos podían emplearse tanto en las operaciones de oficina
como en las Industriales. Por ejemplo. se podla demostrar que la
tasa de error de los encargados de perforar tarjetas disminuía
notablemente mediante entrenamiento y pericia. con lo cual sólo
era necesario Inspeccionar la tercera parte de su trabajo. El Dr.
Demlng habla de aquellos años en el censo con enorme placer:
"Hicimos muchas cosas que eran originales y novedosas".
En 1942. durante la segunda guerra mundial. solicitó sus
servicios W. Allen Wallis. profesor de la Universidad de Stanford.
Wallis, quien más tarde llegó a ser subsecretario de Estado. pre-
guntó en una carta dirigida aJ Dr. Demlng. si existía alguna forma
en que Stanford pudiera cooperar en el esfuerzo de guerra.
El Dr. Demtng contestó Inmediatamente con una propuesta
de cuatro páginas para enseñarles los métodos de control es-
tadístico de calidad {CEC) desarrollados por Shewhart a Ingenie-
ros e Inspectores y a otras personas de las compañías comprometi-
das en la producción de guerra. Wallis se entusiasmó. En julto
de 1941. el Dr. Demlng dio el primer curso de diez días de métodos
estadísticos auxiliado por Ralph Wareham, de la General Electrtc.
y por Charles Mummery. de la Hoover Corporatlon. Wareham

25. W. Edwards Demlng - El hombre y su misión 9
había estudiado teoría estadística en la Universidad de Iowa.
Mummery era autodidacto en los métodos de Shewhart.
Ellos y otros salieron a darles cursos a 31 000 estudiantes por
todo el país, Incluyendo a muchos que se dedicaban a abastecer
al gobierno. El Dr. Dem1ng condujo personalmente veintitrés se-
siones. El énfasis que se pone en la calidad en toda la nación llevó
en febrero de 1946 a la creación de la Sociedad Americana de
Control de Calidad. El Dr. Demlng fue socio fundador. En 1956,
la sociedad le otorgó la Medalla Shewhart.
En I 946. el Dr. Demtng se retiró de la Oficina de Censos para
ejercer privadamente la asesoría estadística. También se Incor-
poró a la facultad de la Universidad de Nueva York como profesor
de la Escuela Superior de Administración de Empresas. donde
dictó cursos de muestreo y de control de calidad. Aun después de
su retiro en 1975, continuó enseñando como profesor honorario;
viajaba semanalmente a Nueva York. donde tenla un aparta-
mento. para dictar su curso los lunes por la tarde.
Después de la guerra. los servicios del Dr. Demlng tuvie-
ron demanda en ultramar. En 1946, viajó dos veces a Grecia,
por encargo del Departamento de Estado. a observar las eleccio-
nes. En el segundo viaje, en 1947. visitó también la India, lue-
go siguió al Japón, donde se le había pedido que se uniera a
una misión estadística que estaba programando el censo Japo-
nés de 1951. Allí desarrolló técnicas de muestreo para encuestas
de vivienda. nutrición. empleo, agricultura e Industrias pesque-
ras.
En los Estados Unidos. la Industria regresó a la producción de
tiempos de paz de productos de consumo. para los cuales habla
una demanda sin paralelo y ninguna competencia. Habiendo sa-
lido Intacto de la guerra, el corazón lndustr1al del país empezó a
lanzar al mercado grandes cantidades de automóviles, lavadoras,
aspiradoras. batidoras, cortadoras de césped. neveras. estufas,
muebles. alfombras y todos los demás accesorios para los subur-
bios que proliferaban en la postguerra. habitados por una gene-
ración de norteamericanos prósperos. La corporación norteameri-
cana había cumplido la promesa de una "administración
científica", hecha por un Influyente Ingeniero tndustr1al llamado
Frcderlck Winslow Tayior. más de treinta años antes. Toylor sos-
tenía que el desempeño humano se podía definir y controlar
mediante estándares y métodos de trabajo. Abogó por el uso de
estudios de tiempo y movimiento para descomponer los trabajos
en pasos simples y separados que debían dar, una y otra vez y sin

26. 10 Capítulo uno
desviación. diferentes trabajadores. Al minimizar la complejidad.
se obtendría un máximo de eficiencia - aunque en una línea de
ensamblaje tipo Tuylor. el desempeño exagerado era tan maJo
como el subdesempeño.
La administración científica se desarrolló durante una era de
inmigración masiva. cuando estaban Inundando a la Industria
trabajadores no capacitados y carentes de educación. y daba bue·
nos resultados emplearlos en grandes cantidades. Esta fue
también una época de contiendas laborales, y Toylor consideraba
que su sistema reduciría los conflictos y eliminaría el uso arbitra·
ria de poder. porque la discreción que se les dejaba a los trabajado-
res o a los supervisores era muy limitada. Toylor y sus seguidores
argumentaban que la administración era una ciencia que podía
estudiarse y aplicarse. De ahí la evolución de la estructura corpo-
rattva norteamericana con sus normas Inflexibles. su caneen·
traclón de poder y sus cuadros de gerentes profesionales. Hasta
cierto punto, Toylor tenia razón. El sistema si produjo grandes
cantidades: pero era a la vez engorroso y rígido y tardaba en
adaptarse a las condiciones de mercado.
En aquellos años de postguerra. la calidad cedió su puesto a la
producción - lo que Importaba era producir en grandes canuda-
des. El control de calidad llegó a significar una Inspección a1 final
de la línea. St había defectos y reprccesc. también había utilidades
suficientes para cubrir los gastos.
Aunque siguieron empleándose unos pocos gráficos de control
durante algún tiempo, en una que otra empresa. particularmente
en las Industrias de defensa. en su mayor parte las técnicas que
enseñaron el Dr. Demlng y sus colegas ahora se consideraba que
eran innecesarias y que· consumían tiempo, y cayeron en desuso.
"En J 949''. dice el Dr. Demtng con tristeza. "no quedaba nada,
ni siquiera el humo".
Pero el Dr. Demtng no desaprovechó la lección. Cuando consr-
deró lo que habla salido maJ. se dio cuenta de que la gente
equivocada estaba comprometida con el control estadisttco de
calidad. Desde luego, a los técnicos habla que enseñarles los
métodos. pues eran eUos quienes los iban a aplicar y analizar.
Pero sin la presión de la gerencia para obtener calidad, nada se
lograría.
No volvería a cometer ese error.

27. W. Edwards Demlng - El hombre y su misión 11
El Dr. Demin¡¡ y losjaponeses
En 1947. al Dr. Demtng lo "reclutó" el Comando Supremo de las
Fuerzas Aliadas (SCAP)• para que ayudara a preparar el censo
Japonés de 1951. El Japón había pagado un precio muy alto por
su participación en la segunda guerra mundial. De sus ciudades
más grandes. sólo Kyoto se había salvado de sufrir daños en gran
escala por los bombardeos aéreos. y habían muerto 668 000 ctvt-
les. La base Industrial de la nación estaba en ruinas; la pro-
ducción agrícola había disminuido una tercera parte. La po-
blaclón. que en otro tiempo había sido próspera. tuvo que prescin-
dir primero de los bienes de consumo, y luego de los alimentos.
por el esfuerzo de guerra. Ahora, ambas cosas escaseaban. Sus
ciudades habían sido destruidas: muchos Japoneses se habían
dispersado por el campo. La moral se había derrumbado. Habían
perdido la confianza en sí mismos y en sus líderes. lo cual quizás
explica por qué recibieron a las Fuerzas Aliadas que ocuparon el
país con tan poca hostilidad.
Al mando del general estadounidense Douglas MacArthur. el
SCAP fijó como tareas prioritarias el desmantelamiento del go-
bierno militar y el establecimiento de un régimen constitucional.
Cuando el Dr. Demlng llegó. la ocupación llevaba dos años. y
todavía habla pocos indicios de una recuperación física. Tomó
nota del sufrimiento en su diario: "Prácticamente toda el área
de la Industria pesada entre Tokio y Yokohama y en todas las
ciudades grandes es un vacío completo; sólo queda algo de con-
creto y acero retorcido. Por todas partes brotan como hongos
nuevas casas de madera levantadas sobre el área chamuscada.
Prácticamente todos los escombros han sido retirados: los terre-
nos en los cuales no se construye los dedican al cultivo de trigo
mocho o los convierten en Jardlnes". 1 Un salón de té. solía decir
el Dr. Demtng después. era exactamente eso: se servía té, y nada
más. El arroz. que también era escaso. no se podía servir en los
restaurantes. A la gente se le prohibía dormir en la estación del
tren de Tokio porque muchos habían muerto - no de fria, stno
de hambre. En sus viajes llevaba consigo dulces del almacén del
ejército (PXJ porque no había comida.
Lo que más lo conmovió fue el sufrimiento de los niños. En una
ocasión. un capitán norteamericano Jo Uevó a los patios del ferro-
• Supttme Command for the Allted Powers (N. del Ed.J.

28. aüeq (:JP OJJ)dW .rod OpU'l?)U;)S;JJd;u UOJ:J).Ant:JJlU:J so¡·,( UOJeSJ;)AUO:>
se4s¡:,8 S1?"J ·s;>¡ofpJ ap soqoaq ssotnp 63(:>1s-ed ,( se::>S3JJ seuuep
-ueru ·p¡e,(p¡ns 'opeosed sp edós "eun5ue ,( opruo opeoscd - ep
-juroo aruepunqe ejqeq souaur re Z3J BS3 ·•.se4s¡:,5 uoo escuod
-ef euso erapeprae.. eun ua 9u1WJ=>l reno et -sauoder- :,¡:,u1qeo
pp e:>ns1pe1s3 cp eupuo et ap uorunar eun e ucrenau¡ 01 ''elJSJA
eraurud ns sp teujj J:> epeH -uoratpuodsc.uoo :>¡ sasauodef sc-¡
'sotprusa sns anremp optoouoo eJqe4 ;mb aonstpersc ua
SOJJ:Jdx:J so¡ ap soun8¡e e JetJ.AUI a p104 un ua U91"es ouanbcd un
JeAJ:J!wJ C!JOS -operaq (:J ,( sepo1 se¡ 'oprso ap :JUJ� uoc S:>(OÍJJJ
ap sopeiejua so¡ ·e111nb:,1uew e¡,( SO(ll:J:Jued SO( ouroo sopioarcde
uer sopeooq .rarduroo e!loS 'Xd ¡:, ua so18:JJJ.A1Jd sns ap 911u :>S
8u1w:,a 'JG J:J OJ:Jd -scsauodef so¡ ered tu f? e.red ¡u ·eJJ:Jn81sod
e¡ sp soye SOJ:Jwpd so¡ ua pepueudsoq .repuuq JJ:J?J era ON
·uo18u14seA :,p ojprusa ns ua aqoou e¡
ua :,pJel -scosrp cp epn,{'e e1 uoo sauode] opuejprusa epranoar o¡
·ue1J1}1 eu�::::> -soua soqonur cp e¡JeJ3.J� ns '9S6 I ua 91qp::.s:>
·.•sauodef ua 'atqtsod eas curca otuer 'JIJJ:JAUO:> e eA :JS otprusa sp
opoiaur IW•• -soiuas S:JJe8n1 Á so¡dw:,1 opue}ISIA 'souaoeuqe Á opea
-J:JW ap seaejd opuarordxa '40N ap s::>uope¡u�Jd:JJ e Á p¡nqe}I
OJJe:Jl te epu:m:>:>JJ uoo opuanstse -arrujno e¡ uoo :JsJez¡JemweJ
oosnq ,( 'S:JS:JUodeí S:JUOJJlijUe ap S:JUOJ:JlHJ.AUJ se¡ uoo eqe11:J(:JP :JS
·eJ.J:>n81sod e¡ ap u9(1ep 1a ua :>SOPU?WJOJ :>nJ anb euaopaureai.rou
etuotoo e1 e otun as ou 'SOJ:Jp¡U:>A SOIJI? U;) ,( 'S;J:>UOJU;J ;JS:J u3
-opjpsdsap
eJ:JnJ aiuapuciuusdns J:J anb ap UIJ e ueuorsard ared aoueoje ns
e eqersa anb pepuoma -e1 epor qsn c..leJJe¡s:, 01 ou uy1nb ,( 'sooo¡
uaqersa cnb of¡p uernb OJ.>c:f? -uaj.redecsa as anbrod -sauetuaa
UJS -samoso septao U:J eoo¡ ;JJU:J!) 'S:JU;)A9Í ,( SOÍ:JIA -soues ,( sow
-J:JJUa ap sepz:>w sesopnrj -asopuatumsuoo uersa anb soueumq
s:JJ:JS -arqureq ap opuatmur epoÁew e¡ -sodareu ap soJJ:JJQn:>
S:J¡qru:JS1w S3JQod soun .. .uctomusu¡ eun 9lJSJA pepruru.rodo ano
u3 e'..aaqureq opucroapad Á soruardareq ·semJ:>JS:J :JJQOS opuauu
-mp uersa soJ10 anb sanuatur -seuonq seseo sanret ucuan soun
�nb .rod :>wopuv1u�:JJd -eurec esouuaq uu 03 Jl3w aur oc: 11
set v•• :o¡J'l?JP ns U;) 91QIJ:JS:J 8u1w:)Q 'JG 13 -asredeosa 91PP�P
anb opow ap -sorcaunje so¡ sopor ueJWO:> es so¡¡npe sor :>nb 0.1:Jd
·u9pnmsu¡ eun u:> ope1s:, eiqe4 :>nb UJt¡de:> re 91uoo :>¡ 04:>etp
-nw 13 ·ewl?I( eun eJ:>npoJd :JlU3Wese:>S:J anb e¡¡3¡ 3p ugq.1e:> ;Jp
OJ:JSe.JQ un :,¡ue sope:>ru.Jn:>e soye :JA:Jnu ;Jp svw ou :,p 04:>e4:>nw
un e ,( pep:, :,p :>Jqwo4 un e OIA ·zo.ue :>p eíed :>p senp:,¡S;J
u:, ue¡wJop J'l?jjo4 u¡s S;JJQWOlf B1UJ:JJ1 o :,1u1:JA :>puop '(IJJ'l?:J
oun OlnJ}dD.'.) zl

29. W. Edwards Demlng - El hombre y su misión 13
antiguos mitos Japoneses. luego bailando con los descalzos
huéspedes al son de un fonógrafo rechinante. El Dr. Demlng
escribió al respecto: "La fiesta Iue muy alegre. No me había reído
tanto en mucho tiempo y no espero volver a gozar tanto en una
cena"."
Un grupo que el Dr. Demtng no conocía en aquel tiempo. la
Unión de CtentíOcos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) se había orga·
nlzado para contribuir a la reconstrucción de su país. Sus mlem·
bros solían reunirse noche tras noche. a conversar.l!, Sus reunio-
nes eran muy animadas. Uno del grupo. E. E. Nlshlborl. estaba a
cargo de la producción de bombillas eléctricas en Toshlba. Las
bombillas eran un artículo muy escaso. y Nlshlborl solía viajar al
campo a cambiarlas por otros dos artículos escasos. arroz y sake,
que eran consumidos por Ilustres miembros del grupo mientras
conversaban. Pero no tenían Idea de cómo Iniciar la tarea que se
habían Impuesto. La situación era grave. El Japón no podía pro-
ducir la comida suíiclente para alimentar a su gente. Era evidente
que tenian que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar
alimentos. Pero por causa de la guerra el Japón no sólo había
perdido los mercados tradicionales. tales como la China y Man-
churta, sino que la producción Industrial que había era casi peor
que si no existiera porque le había dado al Japón lo que el Dr.
Demlng solia llamar un "patrimonio neto negativo". HECHO EN EL
JAPON, Impreso en un artículo manufacturado. era sinónimo de
basura.
AJgunos norteamericanos que trabajaban en el SCAP. presta-
dos por Bell Telephone Laboratorles. estaban al tanto de estas
reuniones. De hecho. se requería aprobación militar para todas
las organizaciones nuevas. y la UCIJ había hecho una soltcltud
formal como cualquier otra. La delegación de Bell consideraba
que la UCIJ haría bien en estudiar las técnicas de control es-
tadístico de calidad que habian empleado las compañías de los
Estados Unidos durarrte la guerra. Tales técnicas se habían
creado en Bell. desde luego. bajo la dirección de Shewhart. Estos
norteamericanos bien Intencionados habían enviado por los tex-
tos para suministrárselos a los Japoneses. Uno de éstos era el libro
de Shewhart, The Economlc Control of Quallty ofManufactured
Prod.uct (El control económico de calidad del producto manufactu-
rado. publtcado por McGraw-Hlll en 1931. Los Japoneses estaban
también familiarizados con los folletos Z. l. 2 y 3 que describían
los estándares para la producción en tiempo de guerra. publicados
por la Asociación Americana de Normas.

30. 14 Capítulo uno
Los miembros de la UCIJ. que en ese entonces eran menos de
una docena. estaban fascinados con las teorías de Shewhart.
Un miembro. usando un punzón para estarcir. copió laboriosa-
mente el libro en mimeógrafo. para que pudlera ponerse en clrcu-
lactón. En sus estudios. los hombres también leyeron sobre el
Dr. Demlng. quien había trabajado con Shewhart. Algunos de
ellos conocían al Dr. Demlng. quien se había propuesto frecuen-
tar socialmente a sus homólogos Japoneses durante su visita de
1947. Se Impresionaron por sus conocimientos y por su cordiali-
dad, y pensaron que quizás les ayudaría en sus esfuerzos de
recuperación. En marzo de 1950. el director ejecutivo de la UCIJ,
Kenlcht Koyanagt. Je escribió al Dr. Demlng. pidiéndole que les
diera a los Investigadores. gerentes de producción e ingenieros
Japoneses. una serle de conferencias sobre los métodos de control
de calidad.
Tul como esperaban los Japoneses. el Dr. Demlng contestó que
tendría mucho gusto en prestarles ayuda. "En cuanto a remune-
racíon". le escribió a Koyanagt. "no quisiera ninguna. Será un
enorme placer para mi ayudarles".6 El Dr. Demlng llegó a Tokio
el 16 de Junio de 1950. Su oficina estaba ubicada en la Casa
Imperial. la cual llevaba la bandera británica: desde allí se divisa-
ban el foso y la muralla que circundaban los terrenos Imperiales.
Las condiciones del Japón habían mejorado. "La gente llene
hoy mejor semblante que hace tres años". anotó el Dr. Demlng
en el dtai-to que mantenía para:. amigos y parientes. "En aquel
tiempo daban la Impresión de estar llenos de esperanza. y de ser
felices: pero ahora sí de verdad se ven felices. y su ropa es mejor.
y están comiendo mucho mejor.
"Los almacenes están' ahora repletos de comida. textiles. acce-
sorios para la casa. estllógrafos. Pero los precios son altos. La
famtllajaponesa promedio tiene que gastar la mitad de su Ingreso
en comída".?
El 19 de Junto. ante un grupo de quinientas personas que
escasamente cabían de ple. dio la primera de doce serles de
conferencias. Fueron programadas en lugares tan apartados como
la Isla de KJushu. situada en el extremo sur. La demanda era tal
que con frecuencia había que devolver gente.
La respuesta fue motivo de satisfacción. pero con todo, el Dr.
Deming estaba preocupado por su experiencia en los Estados
Unidos. donde el control estadístico de calidad había florecido
durante un liempo tan breve. Sólía recordar más tarde que
cuando se encontraba a mitad de camino de esa primera conferen-

31. W. Edwards Demlng - El hombre y su mLstón 15
cla. lo asaltó una sensación de déjó. uu. • No estaba hablando con
la gente indicada. El entusiasmo por las técnicas estadísticas se
desvanecería en el Japón tal como había sucedido en casa. a
menos que pudiera llegar de alguna manera a las personas que
estaban a cargo. Decidió que tenía que entrevistarse con la Ket·
dcn-ren. una asociación de los prlncipa)cs ejecutivos del Japón.
lchlro Ishlkawa, el presidente de la UCIJ. hizo los arreglos para
cenar con ellos el 13 de Julio.
Un relato de esa cena aparece en su diario: "A las 5 üego la
cena del Dr. Ishlkawa para los 21 presidentes de las Industrias
líderes del Japón. Hablé con ellos por espacio de una hora. Habfa
una gran fortuna representada en aquel cuarto. y un enorme
poder. Pienso que quedaron Impresionados. porque antes de que
la noche llegara a su nn. me pidieron que me reuniera nueva-
mente con ellos. y hablaron de una conferencia que había de
celebrarse en las montañas. cerca de Hakone. La cena fue es-
pléndida. al estilo americano. con cuchillos y tenedores. Pensé
que la comida nunca pararla de llegar. Afortunadamente los japo-
neses no sirven postres pesados. Comimos langosta. pescado,
pollo y bistec. fuera de todas las demás cosas que acompañan una
cena. La reunión y la cena tuvieron lugar en el Club de la Indus·
tria, no lejos de mi oñctna de la Casa lmpertar·.s
Más tarde contó en sus seminarios que Jo que les había dicho
fue lo siguiente: "Ustedes pueden prcxluclr calidad. Tienen un
método para hacerlo. Han aprendido lo que es la calidad. Deben
llevar a cabo una lnvesttgaclón de consumo. mirar hacia el futuro
y producir bienes que tengan un mercado durante muchos años
y mantenerse en el negocio. Tienen que hacerlo para comer.
Pueden despachar calidad y recibir a cambio alimentos. La ciudad
de Chlcago lo hace. La gente de Chtcago no produce su propia
comida. Fabrica cosas y las despacha. Suiza no produce todos los
alimentos que necesita. ni tampoco Inglaterra". Los japoneses,
como ya lo había notado. toleraban la mala calidad de los materia-
les que recibían. que no se ajustaban a las medidas ni al color.
"Les hice ver la necesidad de trabajar con los proveedores y de
trabajar en Instrumentación y equipos de prueba. Gran parte de
lo que les pedí con Insistencia que hicieran era algo natura] para
los Japoneses. aunque no lo estaban haciendo. Les dije: «Ustedes
Locución fral'>Ce'8 que •lgnlflca )'a vlsioºJ. Sensación de haber listo o u:p,:rlmentado anlN
una situación actual CH. dd Ed.l.

32. J6 Capítulo uno
no tienen por qué aceptar la basura que les llega. Jamás podrán
producir calidad con eso. Pero con los controles de proceso que
están aprendiendo sus ingenteros - tnvestlgactón de consumo.
rediseño de productos - sí podrán hacerlo. No se contenten con
fabricar un producto y tratar de venderlo. Recllséñenlo y luego
vuelvan a poner el proceso bajo control ... con una calidad cada
vez supertor-". En un tablero trazó un diagrama de flujo que
comenzaba con los proveedores y terminaba con los consumido-
res. diagrama que hoy día constituye un elemento esencial en sus
seminarios. "El consumidor es la parte más importante de la
línea de producción", les dijo. Se dio cuenta de que esto "cons-
tituía un concepto nuevo para los gerentes Japoneses". Hasta
ahora habían vendido sus mercancías en un mercado cautivo.
"Yo les dije que dentro de cinco años conquistarían mercados
en todo el mundo. Se anticiparon a ese pronóstico. En el lapso
de cuatro años. compradores de todo el mundo estaban pidiendo
a gr!tos productos Japoneses".
En agosto. la Cámara de Comercio de Tokio Invitó al Dr. De-
mlng para que se dirigiera a otros cincuenta Industriales, y les
habló a cuarenta y cinco más en Ha.kone. A1 finalizar el verano.
había llegado a la gerencia de la mayoría de las compañías grandes
del Japón, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de
técnicos.
Como algunos de esos hombres le manifestaron anos después.
para sus adentros dijeron que el optimismo del Dr. Demtng era
una chifladura. pero en esa época estaban resueltos a tragarse
su Incredulidad. En cierta forma, nada tenían que perder. pues
lo habían perd1do todo. Los Japoneses abrazaron la filosofía De-
mtng. y canalizaron esa energía que antes los habla convertido
en un enemigo militar tan temible hacia objetivos económicos. lo
cual los convirtió en un formidable competidor en los mercados
mundiales. Gráficos y listas de chequeo aparecieron en todas sus
fábricas. dándoles una apariencia casi festiva. En un viaje de
regreso sets meses después. Demtng fue abordado a la hora de la
cena por el presidente de una compañía de materiales eléctricos,
quien desplegó gráficos para mostrarle cómo había reducido el
nivel de reproceso del alambre aislado en un 10 por ciento. Una
compañia farmacéutica estaba produciendo el triple de uno de
sus principales productos sin cambios en su maquinaria.
En el verano de 1951. The London Express juzgó conveniente
titular la siguiente noticia: y AHORA LLEGAN MEDIAS DE NAR.ON JAPONESAS.
Y SON DE BUENA CALIDAD.

33. W. Edwards Demlng - El hombre y su misión 17
"Después de hacer algunos viajes al Japón", relató el Dr. De-
mlng en una entrevista muchos años después. "la UCIJ estaba
en condiciones de enseñarles a centenares de personas. Dictaba
cursos fuera de Tokio, cursos nocturnos para gente que trabajaba
durante el día. También había cursos para gerentes. Entrenó a
cerca de 20 000 tngenleros en el empleo de métodos estadísticos
básicos en el curso de 10 años".
Para mostrar su aprecio. los japoneses establecieron en l951
el Premio Demlng - una medalla de plata que llevaba grabado el
perfll del Dr. Demlng - el cual se otorgaba en dos categorías
principales: a un Individuo por sus conocimientos en teoría es-
tadística y a compañias por logros obtenidos en la aplicación
estadística. El premio se estableció con el producto de las confe-
rencias publicadas del Dr. Demlng - Producto que se negó a
aceptar para uso personal. pero que donó para el premio. Tan
ansiosos estaban los japoneses de ganarse los premios, que los
primeros fueron certificados en lugar de medallas. pues éstas no
se habían acuñado a tiempo. {Una vez acuñadas. hubo que hacer-
las de nuevo porque escribieron commtttee con una sola t.) Actual-
mente, el premio constituye una distinción prestigiosa y muy
apetecida. y se concede durante una ceremonia que se presenta
por televisión en todo el país. En 1985 se otorgó por trtgcslmo-
qulnta vez. El Dr. Demlng asistió en persona con una comlUva
de varias docenas de hombres de negocios norteamericanos.
El Dr. Demtng regresó en 1951 a dictar más cursos y a asistir
a las ceremonias. También recorrió una fábrica de cámaras fo.
tográflcas, y observó un tanto proféticamente: "Hace un año
fabricaban 200 cámaras por mes: ahora están fabricando 400, y
espero que sean 500 este mes y en el futuro. sin aumentar el
número de trabajadores y de horas - simplemente con un mejor
control de caltdadv.v
En 1960 le confirieron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro
- el primer norteamericano que recibía tal honor. Los preparati-
vos para la ceremonia Incluían gestiones frenéticas por encontrar
un chaqué lo suficientemente grande para su contextura de 1
metro con 80. un artículo difícil de encontrar en el Japón. Du-
rante la ceremonia - anotó el Dr. Demtng en su diario - "el
primer ministro Klshi me colocó en la solapa un pequeño em-
blema. La medalla en sí tiene un diámetro de cerca de 8 cen-
tímetros; es pesada por la cantidad de oro que contiene. Asi·
mismo, un certificado enjaponés. firmado por el primer ministro.
El diseño de mi medalla es un espejo. piedras preciosas y espadas.

34. 18 Capítulo uno
El espejo es más o menos del tamaño de una moneda de diez
centavos de dólar. de platino o peladlum, las piedras preciosas
(¿rubíes?) que forman un círculo. y las espadas radiales. todo
engastado en oro sólido. en una caja de laca, una exquisita obra
de arte. Puedo decir que nada me ha agradado tanto como este
reconocimiento. La citación decía que el pueblo Japonés atribuía
a mi trabajo en el Japón el renacimiento de la Industria Japonesa
y su éxito en llevar a los mercados de todo el mundo sus radios y
partes, sus transistores. cámaras, binoculares y máquinas de
coser".1
º
Ese mismo año. en un folleto publicado con ocasión de la
décima premlaclón Deming, Kenlchl Koyanagl escribió en tono
conmovedor acerca del Dr. Demlng: "Mención especial merece el
hecho de que el Premio Demlng fue creado en señal de gratitud
por la amistad que nos brindó el Dr. Demlng. e Igualmente en
conmemoración de sus contribuciones a la Industria Japonesa.
Cuando el Dr. Demtng dictó su curso de ocho días en 1950. el
Japón llevaba cinco años ocupado por los Aliados. Los asuntos
administrativos y otros asuntos estaban bajo el control rígido de
las Fuerzas Aliadas. La mayor parte de los Japoneses tenían el
espíritu abatido por ser los vencidos, y en el personal de los
Aliados no eran pocos los que se daban aires de Importancia. En
cambio. el Dr. Demlng les brindaba su calurosa cordialidad a
todos los Japoneses que conocía, e Intercambiaba francas optmo-
nes con todo el mundo. Su noble personalidad Impresionó profun-
damente a todos los que aprendieron de él y que llegaron a cono-
cerlo. Amó al Japón y a los Japoneses con todo su corazón. La
sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen
vivos y vivirán para sleinpre en la memoria de todos ... Por esa
razón lo amamos y lo respetamos y seguimos amándolo y res-
petándolo". 11
De regreso a los Estados Unidos. nada de esta algarabía causó
mayor Impresión. Aquí el Dr. Demtng era conocido no tanto por
su trabajo en el Japón como por ser un estadístico distinguido.
Desarrolló una numerosa cltentela en la Industria del transporte
pesado. para la cual diseñó la mayor parte de las estructuras de
tarifas hoy vigentes. Sus artículos publicados - 161 hasta la
fecha - dan una Idea de la magnitud de su trabajo. desde "On
a Statlstlcal Procedure for Study of Accounts Recelvable In Motor
Preíght" (Sobre un procedimiento estadístico para el estudio de
cuentas por cobrar en el ñete automotor¡ hasta "'Changes In
Fertlllty Rate of Schlzophrenlc Patients in New York State" [Cam-

35. W. Edwards Demlng - El hombre y su misión J9
btos en la tasa de fertilidad de pacientes esquizofrénicos en el
Estado de Nueva York!. En uh estudio informal, el Dr. Demtng y
dos colegas se propusieron analizar la habilidad de los gemelos
George y Charlie de 31 años de edad - dos "Idiotas sabios" -
para decir en minutos mediante cálculo mental el día de la semana
para una fecha dada de cualquier año.12
Por sus diversos compromisos vivía viajando de un lugar a otro.
La familia rara vez disfrutaba de vacaciones, pero en los fines de
semana solia dar paseos en bicicleta o hacer excursiones diurnas.
Los sábados por la mañana, Linda. su hija menor. solía desper-
tarse con el ruido de la calculadora de su mamá. Lola Oemtng no
sólo hizo los cálculos para gran parte del trabajo de su esposo,
sino que además preparó sus manuscritos para la publicación, y
lo acompañó varias veces en sus vlajCS al Japón. Entre tanto
conUnuó trabajando para el gobierno federal hasta su retiro en
1967.
Los Demlngs regularmente tenían en su hogar Invitados a
cocteles o a cenar. Luego de sus viajes al Japón. tuvieron frecuen-
tes huéspedes de ese pais. A ambos les gustaba trabajar en el
Jardín. La reverencia de su padre por la vida silvestre. dijo la hija
Linda, le causó una fuerte Impresión cuando era niña. Recordaba
su preocupación por las tortugas que habían perdido el sentido
de la orientación luego de que fuera pavimentado un camino de
tierra en el vecindario. Todas las mañanas, durante algún tiempo.
la familia solía salir en tropel de la casa a recoger todas las tortugas
confundidas por la Intrusión del camino pavimentado para llevar-
las al otro lado. Anos más tarde, Linda Demtng Haupt se reía al
recordar la misión de rescate. con su padrea la cabeza: "No puedo
mirar una tortuga sin pensar en él".
El Dr. Oemlng montaba en bicicleta con su familia bien entra-
dos los setenta años de edad. Y era, como dijo su hija mayor. Diana
Demlng Cahlll, un experto en la elaboración de cometas. las cuales
eran diseñadas en forma aerodinámica para que se mantuvie-
ran en el aire cuando las de otros niños fracasaban. También
componía múeíca litll.rglca y se deleitaba cantando y tocando el
ptano.
Sus hijas estaban conscientes de que su padre era famoso en
el Japón. y quedaron bien Impresionadas por la medalla de pie-
dras preciosas del emperador. Thmblén se dieron cuenta de que
en su país no gozaba del mismo prestigio. Diana Oemlng Cahlll
recuerda su "perplejidad" frente a los dos valores. "Sé que era
frustrante para él", dijo Linda Oemlng Haupt. "No sé si lo admi-

36. 20 Capítulo uno
Uría. Es un hombre muy orgulloso. Pero creo que le dolía. Es duro
tener una mlslón y ver que nadie escucha".
Todo cambió en 1980. Treinta años después de enseñarles sus
métodos a los japoneses, el Dr. Demlng fue ..descubierto.. en los
Estados Unidos. En una época de su vtda en que la mayor parte
de los hombres están Jubilados desde hace mucho tiempo, al Dr.
Oemtng lo lanzaron a la fama nacional.
La persona que descubrió al Dr. Oemtng fue una productora
de televisión, Ciare Crawford-Mason. Y el descubrimiento la puso
sumamente nerviosa. Ciare era una periodista experimentada
que había hecho reportajes para el Da!ly News de Washington,
los cuales cubrían desde batidas policiales hasta hechos de la
Casa Blanca. También había hecho reportajes de Investigación y
una revista mensual para la estación local de televisión NBC. y
había ayudado a poner en marcha la revista People.
En 1979 estaba produciendo para la NBC el documental "¿Qué
fue lo que sucedió al tradicional Ingenio yanqui?"' El tema era la
repentina posición precaria en que se encontraba la industria
norteamericana, enfrentada a la amenaza del Japón.
Pero como Ciare Crawford-Mason bien lo sabía. "los temas de
debate sólo pueden explicarse mediante una historia", y no pa-
recía haber una historia para contar. Se encontraba haciendo
entrevistas con economistas que eran casi tan estimulantes como
"ver secar la pintura". y se preguntaba cómo Iba a sacar un
programa de tales cosas.
Un día le dijo un miembro de la facultad de la American Unlver-
slty: "Hay un tipo Demlng que vtve en el American Unlverslty
Park". Demtng. según le dijeron. había realizado muchos trabajos
en el Japón. Ciare se puso en contacto con el Dr. Demlng, quien
la Invitó a su casa a charlar. Le habló de su trabajo en el Japón y
le mostró recortes amarillentos de historias que los Japoneses
habían escrito. Ciare no sabía qué pensar. Era simpático, aunque
excéntrico: le recordaba a su padre; pero lo que decía, de ser
cierto. era asombroso.
..Repetía una y otra vez que nadie quería escucharlo". No en
vano Ciare Crawford-Mason había trabajado todos esos años como
periodista: "Pensé: ..Aquí hay una buena btstorta-".
La primera conversación condujo a cinco entrevistas. en las
cuales se fueron veinticinco horas. Cuanto más conversaban.
más impresionada quedaba Clare. y tanto más desconfiada se
volvía. Era simplemente Increíble. "Aquí hay un hombre que
tiene la respuesta; está a 8 kilómetros de la Casa Blanca. y nadie

37. W. Edwards Demlng - El hombre y su misión 21
está dispuesto a hablar con él". Se puso en contacto con un
funcionario económico de atto rango de la administración Carter.
y le preguntó si conocía a W. Edwards Dem1ng. No lo conocía.
Ciare Crawford·Mason quería saber si alguien estaba em-
pleando las técnicas del Dr. Demlng. Por casualldad. él acababa
de conseguir un cliente Importante. Nashua Corporatlon de Na-
shua, New Hampshire, un fabricante de papel copla sin carbón,
entre otros productos. El presidente de Nashua. Wlll!am Conway,
se había puesto en contacto con el Dr. Demlng luego de enterarse
de su existencia por Intermedio de Ricoh Company. Ltd. del
Japón. un fabricante de copiadoras que vendía Nashua en ultra-
mar. Nashua dio con su paradero en marzo de 1979, y Conway lo
invitó a la fábrica. Almorzaron en el Country Club de Nashua. y
Conway decidió contratar al Dr. Demlng. Sus gerentes pensaron
que estaba loco. "Todavía soy el Jefe", dijo Conway para sí cuando
hizo la oferta. Además, como expresó posteriormente. "en todo
caso no había Introducido la administración participativa". El
Dr. Demtng hizo presente que tenía que contar con el apoyo
personal de Conway. Y Conway Je dijo que contara con él.
Cuando Ciare Crawfcrd-Mason apareció en escena. Nashua
había trabajado suficiente tiempo como para poder contar algu-
nas historias de éxito sobre el empleo de métodos estadísticos y
sobre cómo la ftlosofia Demtng había hecho que el trabajo cam-
biara. Poder explicar y filmar los métodos empleados era reconfor-
tante. pero Ciare Crawford-Mason todavía sentía que estaba en
un aprieto. "Realmente me sentía Increíblemente nerviosa".
¿Qué pasaría si los métodos del Dr. Demlng resultaban superflcla·
les o Impracticables por razones que ella no entendía? ¿Cómo
explicar de otro modo la razón por la cual lo habían Ignorado
durante tanto tiempo? "¿Será que alguten me está tomando el
pelo?" se preguntaba con preocupación.
Resolvió confiar en su criterio y en su Instinto. y finalmente
logró uno de los documentales más exitosos de la historia de la
televisión: "SI el Japón puede ... ¿Por qué no podemos noso-
tros?" fue presentado el 24 de Junto de 1980 a las 9:30 de la
noche. Lloyd Dobyns fue el narrador. El último cuarto de hora fue
dedicado al Dr. Demtng y a su trabajo en la Nashua Corporatlon.
El presidente de Nashua, Wllltam E. Conway. contó que la com-
pañía estaba ahorrando mlJlones de dólares y aumentando ex·
traordlnarlamente la productividad bajo la dirección del Dr. De·
mlng. "SI se logran beneficios en la productividad únicamente
haciendo que la gente trabaje en forma más Inteligente. y no

38. 22 Capítulo uno
porque trabaje más duro. eso es uttlldad. y se multiplica varias
veces", le dijo el Dr. Demlng a la audiencia de televisión. Habló
de su trabajo en el Japón y criticó a los norteamericanos: "Creo
que la gente de este país espera milagros. La gerencia norteameri-
cana cree que simplemente puede copiar del Japón. Pero no sabe
qué copiar",
Casi al final tuvo lugar el siguiente diálogo:
ooevas. ¿Existe una dtíerencta de actitud entre los Estados Unidos
y el Japón?
DEMING, Los Japoneses están empleando métodos estadísticos. No
sólo los han aprendido, sino que los han absorbido. tal como
absorben otras cosas buenas de las (demás! culturas. Le
están dando al mundo los productos del control estadístico
de calidad en una forma que el mundo nunca antes había
visto.
ooeYNS: ¿Funcionaría el mismo método en los Estados Unidos,
podríamos hacer Jo mismo?
DF::MJNO· Claro que podríamos. 1bdos saben que podemos hacerlo.
OODYNS: ¿Y por qué no Jo hacemos?
01':MING: No existe la determinación de hacerlo. No tenemos Idea
de qué es lo que se debe hacer, no tenemos meta.
Al día siguiente. el teléfono sonaba Incesantemente en la oficina
del Dr. Dcmlng situada en el sótano. "Nos bombardearon con
llamadas tetefónícas". recordaba Cecella Klllan. "Fue una pesadí-
lla". Muchas de las personas que llamaban parecían estar dcsespe-
radas. "Tenían que verlo mañana. o ayer, o toda su compañía se
derrumbaría". La señora Klllan estaba acostumbrada a trabajar
largas horas para su jere. Había Ingresado en 1954 como secreta-
rla de tiempo parcial, pero antes de darse cuenta, el tiempo par·
clal se refería únicamente a las horas de trabajo en la oficina del
Dr. Demlng. El resto del tiempo lo pasaba en una oficina provisto-
nal en su propia casa. haciendo Jo Imposible por realizar el trabajo
que llevaba a casa y al mismo tiempo educar a dos hijos. Hubo
un año en que había trabajado todos los domingos a excepción
de siete, Incluyendo la Navidad.
Con el giro que tomaron las cosas luego de la transmisión de
la NBC. el Dr. Dcmlng empezó a Viajar más que nunca. Viajaba
constantemente, no sólo en los Estados Unidos sino también en
el exterior. Viajó regularmente a Londres, Afrlca del Sur y Nueva
Zelanda, donde tenia clientes. La señora Klllan compraba tlquetes
de tren a Nueva York, veinte a la vez. Veía menos al Dr. Demtng,

39. W. Edwards Demfng - El hombre y su misión 23
pero su trabajo no disminuía. Un día tuvo noticias de él desde
cuatro Estados. La llamaba por teléfono hasta tres o cuatro veces
al día. y algunas veces le dictaba parles de su libro desde una
cabina telefónica en el aeropuerto. Podla él recordar el número
de la página y el párrafo. Nunca estaba satisfecho con lo que
escribía. ¿'"Cómo podía algo ser perfecto un año antes y ser tan
diferente hoy?"" se preguntaba la señora Klllan, refiriéndose a las
constantes revisiones. y se contestaba ella misma: "Capacitación
en el lugar de trabajo". Decía en broma que él habla Inventado la
semana de ocho días.
Entre quienes acudieron Inmediatamente en ayuda del Dr.
Demlng estaban la Ford Motor Company y la General Motors. En
la G.M. trabajó Intensamente con la División Fiero. En los años
siguientes, la Dow Chemlcal Company y Hughes Atrcraft estaban
entre las compañias más grandes que también sollcltaron sus
servicios. los cuales Incluían de modo caractertsuco seminarios
compendiados para gerentes y trabajadores, lo mismo que consul-
tas sobre temas especincos. También trabajó con numerosas
compañías pequeñas. si consideraba que estaban seriamente In-
teresadas en el cambio. Tampoco descuidó a sus viejos clientes
del comercio Interestatal. Aunque no Identificó a sus clientes
públicamente. era Inevitable que la noticia trascendiera.
Entre tanto aumentaba la asistencia a sus seminarios de cua-
tro días. los cuales fueron patrocinados por el programa de edu-
cación continuada de la Universidad George Washington. Desde
todos los rincones del país llovían las solicitudes para los semina-
rios. Dlane Rltter. experta en estadística que trabajaba con la
Nashua Corporatlon. tomó el curso en 1979, con unas quince
personas más. El grupo era lo suficientemente pequeño como
para que el Dr. Deming los Invitara a tomarse unos tragos en su
casa. ("Los martlnls que prepara son feroces'".) Pero cuando los
matriculados llegaban a 300 o 400, las Invitaciones tan Informales
eran completamente Imposibles.
En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos. Quallty,
Productlotty, and Competltlue Position (Calidad, productMdad y
posición competltlval, un grueso libro encuadernado en rústica,
publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de
Massachusetts. No bien lo había terminado, cuando ya estaba
trabajando en una revisión con el titulo Out of the Crtsts. • No
1limblffl escrtbtóocho libros y ro11e1os tknlcos sobre est..:listlca y muestn,o, lo mismo que
161 eeeuetce de lnvaugaclón.

40. 24 Capílulo uno
obstante. sacaba tiempo para cultivar tomates en el Jardín de su
casa y para cenar ocasionalmente en el Cosmos Club, pero no le
alcanzaba para mucho más.
Su hermano Robert. quien hacía mucho se había retirado de
su profesión de dtstrlbuldor de automóviles y de productos auto-
motores, lograba de cuando en cuando Interceptar a su hermano
mayor en sus viajes. "Creo que está radiante de felicidad", dijo
sobre el Dr. Demlng. "La ética del trabajo forma parte Intrínseca
de él, lo mismo que tener éxito en el trabajo. Eso es Insustituible".
"No veo por qué alguien a esa edad tenga que levantarse a las
7 de la mañana y trabajar hasta las 7 de la noche", decía su hlja
Linda. "No me gusta pedir una cita para verlo. Quisiera que
tomara las cosas con más calma". Pero sus esfuerzos porque
redujera el ritmo no surtían efecto alguno. Cuando protestaba. él
le decía, "Gracias por tu Interés, pero esto es 10 que tengo que
estar haciendo. Pasé muchos años sin que la gente realmente
supiera Jo que yo tenía que dectr".

41. Capítulo 2
Los "Cuatro Días" Demíng:
Comienza un seminario
Uno por uno, o a veces en pequeños grupos. los participantes
toman sus asientos ante mesas que se extienden a lo ancho de
uno de esos salones de reunión de los moteles, de techo bajo y sin
ventanas. que poco se diferencian unos de otros. Durante los
próximos cuatro días. el único cambio en el escenario será el color
de los manteles.
Este seminario particular está auspiciado por la Growth Oppor-
tuntty Alllance de Greater Lawrence (GOAL). de la ciudad de
Sprlngfield, Massachusetts. La lista de las compañías que han
enviado gente es una muestra representativa de las corporaciones
de los Estados Unidos. Incluye tanto empresas de alta tecnología
como de baja tecnología. Hay firmas cuyos productos son conoct-
dos en todos los hogares. y otras que son un poco más que
pequeñas Industrias íamlllares: Molecular Separatton Dtvtston
de AMF: Apollo Computers: ARCO Metals: AT&T: BTU Englneer-
tng: Campbell Soup Company: Carpenter Technology Corpora-
tton: Centronics Data Computer Corporatlon: CTI-Cryogenlcs:
Digital Equtpment Corporatlon: Dupont Connector Systems: Du-
racell: Fountaln Plallng: General Electrlc: General Ftndlngs: G&O
Manuíacturlng Company: W. R. Grace: GTE Products Corpora-
tton: HBA Cast Products: Hoover Universal. Inc.: IBM Instru-
ments: Instron: Kidder-Stacy: Klnemotlve Corporatlon; A. J.
Knott lbol and Manufacturlng Corporauon: Longvtew Flbre Com-
pany: Ludlow Packagtng: Lydall. lnc.: Monsanto; National Gyp-
sum: Norton Company: Paragon Electrlc; Pflzer: Procter & Cambie
Company: Rohm & Haas Company: Sanders Assoclates; C. E.
Scrymgeour: Sweet Ltfe Foods: Telco Systems: Temptronlc: Ther-

42. 26 Capítulo dos
mal Dynamlcs: Union Carbide Coattngs: Wang: Westlnghouse: y
Westvaco/U.S. Envelope Divtston. Están presentes el decano de
la escuela de Ingeniería de una de las grandes universidades del
Este y un profesor asistente de ciencias gerenciales de otra untver-
sldad, menos conocida. Mucha gente proviene de los departamen-
tos designados con el nombre de "aseguramiento de calidad" y
"control de calidad". También se halla un buen número de Inge-
nieros, supervisores de planta y gerentes, más unos pocos geren-
tes generales y funcionarios ejecutivos - el 15 por ciento. en
promedio. Hay algunas mujeres: la mayoría son hombres.
Han venido porque sus empresas están buscando respuestas.
La mayor parte de ellos no están muy seguros de qué es Jo que
pueden esperar del hombre del cual han oído hablar tanto. Han
oído que es Irascible, aparentemente de temperamento exaltado,
y que no se muestra muy paciente con los necios. Aun as!, algu-
nos. particularmente los que trabajan en labores gerenciales. no
van a estar preparados para el fuerte regaño que les va a caer
encima, y es posible que se vayan. Al On y al cabo. no es fácil tener
que escuchar que le digan a uno que los conocimientos gerencia·
les de los cuales se enorgullece están mal orientados y carecen de
visión - o. en suma. que sencillamente son erróneos.
Cuando terminen las sesiones de las 9 de la maflana a las 4 de
la tarde, habrá discusiones que empiezan con un trago y duran
hasta bien entrada la noche, mientras los participantes tratan
de entender esta fllosofía, que parece tan revolucionarla. Algunos
estarán en franco desacuerdo. ¿No vamos a culpar a los trabajado-
res de los problemas? Eso es ridículo. Otros quedarán convenci-
dos de que el Dr. Oemlng tiene razón, pero se sentirán frustrados
porque los cursos no son suficientemente explícitos en cuanto a
cómo llevar a la práctica sus métodos.
Pero está ante ellos. Con respecto a esto. el primer dia del
seminario el Dr. Oemlng hará una presentación de la filosofía que
revolucionó al Japón. El corazón de esa ítlosofía está incorporado
en sus Catorce Puntos y en las Siete Enfermedades Mortales. Por
la tarde del segundo día conducirá un "experimento de bolitas"
que ilustra la Impotencia de los trabajadores para cambiar el
sistema en el cual trabajan. Gran parte del tercero y cuarto dla
se dedicará a ejemplos de la forma en que se pueden emplear los
métodos estadísticos como base para tomar o no medidas, según
sea el caso.
Hay un aire de expectativa a medida que se aproxima la hora
de Iniciarse el seminario. Los madrugadores llegaron a las 8 de

43. W Edwards Deming - El hombre y su misión 27
la mañana para ver un V1deocasete del profesor Robert B. Relch
de la Escuela de Administración de Harvard. autor de The Next
American Fronuer. cuyas críticas de la gerencia norteamericana
son similares a las del Dr. Demlng. Tanto Relch como Demlng
creen que la gerencia norteamericana. que ha caído en manos de
flnanclstas y abogados (segun palabras de Relch. "empresarios
de papen. requiere con urgencia una reforma.
Pocos minutos antes de las 9 de la mañana, el Dr. Demlng
avanza lentamente hacia el podio. con los pasos cautelosos de la
vejez. Su cabello blanco está cuidadosamente cortado al estilo
mllltar. tal como lo ha llevado desde 1914 (todavía tiene - y le
gusta que la gente Jo advierta - ..todo el cabeJlo que siempre ha
tenido"). Lleva un traje oscuro con un chaleco de siete botones
que cubre una panza abultada. la cual da "testimonio de su aprecio
por la buena mesa.
Ocupa su lugar en el estrado. En la mesa frente a él hay una
jarra con agua y varios pasteles. los cuales no prueba. Los míem-
bros de la audiencia alistan sus libretas de apuntes. Cuando
habla. el tono profundo de su voz sacerdotal, que no admite
tonterías, hace que las personas que lo escuchan se enderecen
en sus asientos.
"Ustedes vinieron aquí a aprender cómo cambiar", empieza.
"No sólo a remendar. No sólo a trabajar río abajo. Es muy fácil
hacer eso: se requiere muy poca ayuda. No lo tomen como un
chiste. Pero vamos a hacer mucho más que eso. o de lo contrario
no estaríamos aquí".
Su voz está cargada de maJos presagios. Sus ojos se mueven
rápidamente de un lado a otro por encima de la audiencia, como
los de un pájaro. "Imagínense que sólo los pesimistas hablaran
así. No soy economista. Soy un experto en estadística. MI trabajo
es averiguar las fuentes de mejoras. las fuentes de problemas.
Dije fuentes. no río abajo. Eso es lo que he estado haciendo. Y a
medida que vayan a las fuentes, comprenderán que el cambio es
absolutamente necesario.
"Permitanme contarles algo: El desempleo se está estabüt-
zando. ¿Esto es cierto? ¿En el 7.1 por ciento? Sé que ustedes
tienen que entender las cifras. y no pueden entender las cifras si
no saben cómo se han producido. Pennitanme decirles algo:
Cuando se estabilizó anteriormente. bajó al 4.1. Ahora estamos
esperando que se nivele en el 7. 1. ¿Ven la diferencia? Nadie
menciona eso. Dicen que las cosas se están nivelando.
"Las cosas tienen que cambiar.

44. 28 Capitulo dos
"Aquí vamos a aprender algo acerca de cómo lograrlo - acerca
de lo que hay que cambiar. No pretendo saberlo todo, o tomar
parte por parte y mostrar exactamente que hacer".
En este punto de su preámbulo. el micrófono empieza a rechl·
nar. El Dr. Demlng no desaprovecha esta oportunidad para hacer
un comentarlo humorístico: "Muchas veces pienso - cada vez
que comienza una sesión como ésta - que durante la sesión ...
con todos los cerebros que tenemos en este país. con toda la
experiencia y todo el conocimiento - que algún día alguien podrá
hacer un micrófono y un sistema que funcionen".
Su audiencia. al descubrir que el hombre es humano. se ríe y
se relaja un poco.
Dirige su atención hacia el material escrito que se ha distrl·
buido para complementar su llbro Quallty, Productlvlty and
Competltfve Posltlon.
"Echemos una mirada a la página tres de las notas adiciona-
les - reacción en cadena. No se puede discutir con una reacción
en cadena. Funcionará".
LA REACCIONEN CADENA DE DEMING'
Los costos se reducen
porque hay menos rep-o-
}- ceso. menos errores. m'110S
Mejorar . demoras y menos
la calidad obstáculos, y hay mejor
empleo del tiempo� las
máquinas y de los
materiales
Capturar el
}-
mcreado con
- mejOr calidad
y precios más
"'"'
Pmporeloo"}
cada vez m:b
,mpl<o,

45. W. Edwards Demlng - El hombre y su misión 29
Ha colocado el gráfico en un proyector, lo cual proporciona otra
oportunidad para hacer uná. observación sobre la calidad del
equipo que está usando. "Sé que no pueden leer esto. Afortunada-
mente lo tienen en la mano. Hay varias clases de retroproyectores.
Este es uno del tipo mediano. He visto peores. Se compró el más
barato - casi. ¿Pueden reprocharle al hotel eso? ¿No ven que lo
hacen porque sus clientes nada pueden hacer al respecto? Esta-
mos aquí. Estamos encartados con él. Afortunadamente, no debe-
mos preocuparnos mucho. Ustedes lo tienen en la mano. Yo acabo
de ponerlo en la pantalla para mostrar dónde estamos".
Reanuda su conferencia. "Reeccrón en cadena. Al mejorar la
calidad, ¿qué sucede? Sus costos bajan. La mitad de los asistentes
entenderán eso. La otra mitad no". Su tono de voz resuena con
Indignación. "En su tercer día aquí, la gente preguntará:
«¿Dónde paramos el mejoramiento de la calidad? ¿Cómo sabemos
dónde parar?» Es decir. ¿en qué momento las mejoras adicionales
dejarán de compensar los gastos que ocasionan?" La voz del Dr.
Deming baja. simulando desaprobación. ""A todo el que me haga
esa pregunta se le revocará su certtñcado". Este pequeño chiste
produce más rtsa.
"Pero no teman, y pregunten. Quiero dejar en claro que a
medida que ustedes mejoren la calidad, sus costos bajan. Esta es
una de las principales lecciones que aprendieron los Japoneses y
que la gerencia norteamericana nt siquiera conoce. ni le Importa
en lo más mlntmo. Están Interesados en finanzas. en la contablll·
dad creativa. Eso está muy bien. Pero cuando significa que se
están ignorando los aspectos esenciales del mejoramiento. no está
bien. Mejoren la caJtdad. Sus costos bajan. Menos errores. menos
fallas".
Resulta. dice el Dr. Demlng. muy costoso fallar en la entrega.
y es mucho mejor prestarle atención al mantenimiento. "No per-
mitan que se presente la falla ... Decir que nunca habrá una falla
sería ridículo. No dije que nunca habría fallas. Pero la frecuencia
se puede reducir, y cada vez en mayor medida. ¿A cero? No. Pero
cada vez más. Una continua reducción de los errores, un continuo
mejoramiento de la calidad. significa costos cada vez más bajos.
Menos reproceso en la fabricación. Menos desperdicio - menos
desperdicio de materiales, de tiempo de equipos, de herramlen·
tas, de esfuerzo humano. Sus costos bajan. Bajan de muchas
maneras. A medida que bajan los costos. por medio de un menor
volumen de trabajo repetido. menos errores, menos desperdicio.
aumenta su productividad. Hay muchas formas de hacerlo ...

46. 30 Capitulo dos
'Hay un eslabón perdido. Estoy muy consciente de ello. Siem-
pre lo menciono, en referencia a mt punto número uno. Está ahí
hace tiempo. Ustedes no sólo necesitan un producto o un servicio
que le ayudará al hombre a vivir mejor. Tienen que ponerlo en el
mercado. Tienen que saber cómo venderlo. Sé que pueden apren-
der a vender algo de mala calidad. Lo sé ... Pero con mejor calidad.
con precio más bajo y con un poco de Ingenio en mercadeo crearán
un mercado. Mantengan la compañía en el negocio, proporcionen
más y más empleos".
Regresa al tema del desempleo: "El desempleo no es inevitable.
Es creado. Creado por el hombre. Creado por la gerencia. Siempre
habrá algo de desempleo. En todo país extste un mínimo Irreduci-
ble de personas que temperamentalmente - ya sea en forma
permanente o temporal - no son aptas para trabajar ... Pero,
por lo general, la mayor parte del desempleo es creada por la
gerencia ... Cualquier cosa sale mal - despida a la gente. Re·
duzca los costos".
Su voz sube de tono al considerar este aspecto...Reducir los
costos significa despedir a la gente. Cuando pierden el mercado.
despiden a la gente. En el Japón no la despiden ... No dije que
no hubiera desempleo. No dije que todo el mundo quiere permane-
cer en ese mismo empleo. No dije eso. Pero en el Japón. cuando
algún negocio decrece. la gerencia evita el recorte de personal. Y
la gente de arriba - con salarlos apenas 4.5 veces mayores que
los salarios más bajos - se hace cargo. Segundo paso, asume
una reducción adicional ...
··constancia de propósito. mi punto número uno. mantenerse
en el negocio. Hacer cuanto sea necesario por lograrlo. ¡Para eso
se necesita cerebro! Es necesario fijar la atención en algo distinto
del financiamiento. Y el departamento jurídico. Tratar de evitar
que otra empresa tome posesión, y decidir qué empresa tomarse.
Qué absurdo gastar energía en esa clase de cosas. El «empresarto
de papel». como lo llama el profesor Rerch. no crea riqueza. No
hace más grande el pastel. SI usted consigue un pedazo más
grande del pastel. se lo roba a algún otro. ¿No es mejor hacer más
grande el pastel? Para eso vinimos aquí. Para hacer más grande
el pastel.
"Aquí hay un mapa de rutas que hay que seguir para hacer
más grande el pastel. ¡Y ustedes pueden hacerlo! Pueden hacerlo.
¿Se han detenido alguna vez a reflexionar sobre el poder del
trabajo en equipo? Ustedes no lo t1enen. No lo tenemos en este
país. Es cada hombre por sí mismo. Cada cual es un hombre de

47. W. Edwards Demtng - El hombre y su misión 31
negocios Individual. que cuida de sus propios Intereses. Llámenlo
Individualismo rudo. Mejor deténganse a pensar que cuando todo
el mundo es un hombre de negocios Individual - y el estilo de
gerencia americano lo crea - no puede haber un trabajo en equt-
po ...
"Esta reacción en cadena la aprendió la alta gerencia del Japón
en julio de 1950 ... Se puede hablar de calidad, pero si no se sabe
qué hacer al respecto. cómo producirla. calidad es una palabra
vacía. No les dejé vanas palabras".
Luego exhibe el Diagrama de Flujo Demlng.
"Tracen un diagrama de flujo. ¿Quién es su cliente? ¿Qué
entra? ¿Qué sale? ¿Conocen a su cliente? ¿Saben lo que nece-
sita? Casi nadie lo sabe ...
··¿Qué debe hacerse al respecto? Y no me digan que no pueden
hacer nada al respecto. Si pueden ... Cada uno de los aquí presen-
tes tiene una tarea que cumplir en el mejoramiento ... Pueden
mostrarle a su alta gerencia qué hacer. Y si no pueden mostrarle
a la alta gerencia qué hacer, no vale la pena trabajar para ella ...
'Todos quieren hacer una buena labor. y usualmente saben
mucho con respecto a cómo hacerla mejor. cómo mejorar. No
todas las Ideas que tienen son correctas. Algunos de los métodos
de mejoramiento que la gente sugiere resultan ser exactamente
lo contrario. Gran parte de Jo que aprendemos en este seminario
tiene que ver con qué está mal en lo que al parecer son estupendas
ideas concebidas con las mejores Intenciones. pero que producen
el efecto totalmente opuesto a1 que se pretende lograr ...
"Ustedes ven un poco de lo que debe hacerse para mejorar la
calidad ... En primer lugar están los materlaJes que entran. ¿Qué
son materiales que entran? Todo aqucUo con Jo que uste- ,
des trabajan. Puede ser un motor puede ser alta tecnolo-
gía puede ser un subensamblaje puede ser mineral de hie-
rro Sea lo que fuere. es su materia prima, y es el producto
terminado de algún otro. y éste se lo transfiere a ustedes.
"El primer paso es mejorar los matertaJcs y nunca dejar de
mejorarlos. y esto quiere decir que ustedes deben trabajar con
sus proveedores. Trabajen con ellos. Exigirles calidad cada vez
mejor no quiere decir que deben pisotearlos. Con eso no ob-
tendrán el resultado deseado. Calidad tiene significado sólo en
función del cliente, de sus necesidades. del fin para el cual ha de
usarse.
"todos los aqul presentes tienen un cliente. Y si no saben quién
es el cliente ni cuáles son las necesidades de éste. y trabajan en

48. 32 Capículo dos
EL DIAGRAMA DE FLUJO DEMING'
Investiga-
ción de
consumo
Diseño
y
recllscño
Proveedores de
1
materiales y
equipo Recepción y Consumidores
prueba de /_
A materiales :,..,
B�
Producción. ensamble. Inspección
/:
:�/ / -2
Pruebas de procesos,
máquinas. métodos.
costos
el ciclo de ajuste a las necesidades del cliente y a lo que pueden
producir. entonces no entienden su trabajo. Podemos llegar a un
mejor entendimiento en estos cuatro dlas.
"Materiales que entran - proveedores. Yo los llamo (en el dia-
grama de flujoJA. B. C. O, etc. Sus materiales entran en diferentes
puntos de la línea de producción. Es necesario mejorar continua-
mente lo que entra. Un constante ajuste a sus necesidades. Y sus
necesidades cambiarán. Esto requiere un conllnuo trabajo en
equipo. Simplemente satisfacer espectncaclones de acuerdo con
un contrato anual. basado en el precio más bajo - es hoy algo
del pasado ... Hay una manera mejor. Un diagrama de flujo puede
hacerse para cualquier persona. cualquier trabajo. en cualquier
parte del mundo, sea lo que fuere. No dije que era fácil. Deben
detenerse y pensar.
""Mejoren el material que entra. adáptenlo, suministren cada
vez más lo que el cliente necesita. Eso requiere cooperación.
trabajo en equipo. Y un cambio continuo. a medida que cambien
los requerimientos. Y éstos cambiarán. En un ciclo continuo.

49. W. Edwards Deming - El hombre y su misión 33
Vean esa castlla en la parte superior de la página - ..diseño y
rediseño- para el futuro. ·
"Las especificaciones no les revelan lo que necesitan. Un pro-
veedor no puede deducir de las especificaciones de ustedes lo que
necesitan ustedes. Tienen que averiguar el uso que ustedes le van
a dar al material ... Eso significará ... acercarse continuamente
a un proveedor. para todos y cada uno de los artículos, en lo
posible. Porque por una parte. ustedes no tienen el conocimiento
ni los recursos para trabajar con dos. Ni siquiera con uno. No
me digan que pueden trabajar con dos cuando ni siquiera pueden
trabajar con uno. Yo sé, esto es difícil. Ustedes no tienen idea de
lo que estoy hablando. ¿Cómo podrían tenerla?
"Hay una línea de producción. Y habrá un cliente. Lo llamaré
cliente final. El que les paga su producto o su servicio. Deben
prestarle atención al cliente final. Deben gutarlo. Tendrán que
decirle lo que él necesttará dentro de tres o ctnco años. y tenerlo
listo. El no puede decírselo a ustedes ...
"Es muy. pero muy importante averiguar lo que él considera
que está bien o mal en cuanto al producto de ustedes hoy dla. Es
muy Importante contar con clientes que se Jacten de comprar su
producto o servicio. El solo hecho de que un cliente esté satisfecho
no lo mantendrá a usted en el negocio. Usted debe orientarlo.
"Hay quienes me han dicho - no todo el mundo - pero hay
quienes me han dicho que aslstlrian a este seminario sólo con la
promesa de que la compañía mostrara utilidades en el curso de
tres meses. ¿Se les ocurre algo más ridículo que eso? Puede que
suceda. Yo no sé. Podrían duplicarse o triplicarse. Esa no es la
meta. Su contribución no será medible. No podrán cuantificar
su contribución. Las cifras más Importantes son desconocidas e
Imposibles de conocer. No sabrán qué contribución han hecho
en términos de dólares ... No podrán cuantificar su asistencia a
este seminario ...
..El consumidor - bastante Importante. ¿no es cierto? SI na-
die les compra a ustedes su producto. toda la línea de producción
se para. El consumidor que está a la derecha [en el dtagramaJ es
la parte más Importante de la línea de producción. Y gente distin-
guida me ha dicho que eso es ridículo - eso de poner al consumi-
dor dentro de la línea de producción. Yo diría que es la parte más
importante de ella. Sin él. ustedes no tendrían linea alguna de
producción ...
..¿Sabían ustedes que la mayor parte de los clientes insatisfe-
chos sencillamente cambian de proveedor? El competidor de uste-

50. 34 Capítulo dos
des. si lo tienen. Y la mayor parte de ustedes lo tienen. Y, a
propósito. si ustedes han de tener un competidor agradezcan si
es bueno ... Nada puede causarles tanto daño como un mal com-
petidor. Uno que crea un producto para prestar un servicio puede
causar la ruina de ambos - y la causará ...
"Lo que ustedes necesitan son clientes que estén más que
satisfechos. Necesitan clientes que elogien su producto. Esas
utilidades - quiero decir clientes. Ahí está. Todos sus costos
fijos están pagos.
"Alguien a quien ustedes le han prestado un servicio en bienes
raíces hace. digamos. cinco años. a quien le han ayudado a encon-
trar la propiedad que realmente necesitaba. No algo que no necesi-
taba. A quien han persuadido de que no gaste demasiado. Vieron
sus necesidades y trataron de atenderlas. Cuando esa propiedad
esté en venta. acudirá al mismo agente. Y entre tanto les contará
a sus amigos. El cliente que repite es la mejor parte de cualquier
negocio. Aquél con quien no tienen que discutir. El regresa ...
"Simplemente tener satisfechos a los clientes no es suficiente.
El hecho de limitarse a cumplir las especificaciones - lo que
ustedes creen que el cliente requiere - no. Eso no los mantendrá
en el negocio. Tlerlen que hacer algo mejor.
"Los neumáticos - el sueño de alguien. Harvey Flrestone. La
gente pensaba que se había vuelto Joco. Poner aire en una llanta.
Qué ridículo. El mismo debió de haber pensado que estaba Joco.
Todos los temores que tuvo, pero siguió adelante. Si ustedes les
hubieran preguntado a los clientes en 1900. qué necesitaban que
tuviera una llanta. nadie hubiera sugerido la llanta neumática:
era el sueño de una persona ...
"Su estudio del consutnldor - Jo que éste encuentra bien y lo
que encuentra mal - y su Innovación están estrechamente liga-
dos. Afectará al diseño y al rediseño de su producto o servicio. Eso
afectará a sus materiales que entran. !Se refiere al diagrama.]
Ustedes podrían necesitar varios tipos. Tal vez algunos a un precio
más alto. Quizás algunos a un precio más bajo. Afectará a sus
procesos. y afectará a su producto final. Un ciclo que nunca
termina. Quien piensa que ha llegado al OnaJ, que no hay más por
hacer, quebrará.
"Este diagrama de flujo le dará a cualquiera una idea sobre qué
hacer. Sin embargo. es apenas el comienzo.
"Basándose en este diagrama de flujo. la alta gerencia del Japón
empezó a ver cuál era su trabajo. Como ustedes recordarán. en
1950 - los que tienen menos de cuarenta y cinco años no Jo

51. W. Edwards Demfng - El hombre y su mLslón 35
recordarán - los productos Japoneses eran de mala calidad. Ba-
ratos. pero merecidamente. No podrían desarrollar un mercado
de exportación de esa manera. Estaban conscientes de ello.
Tenían que cambiar, desarrollar un enorme mercado de expor-
taclón para Importar alimentos y equipos. No podían producir
su propla comida. Suiza no produce su propia comida. Tiene la
moneda más sólida del mundo y a duras penas produce un tercio
de su propia comida. Chtcago no la produce. ni Clevcland ...
"Aquel caluroso verano coloqué este diagrama de ñujo y esta
reacción en cadena en el tablero cada vez que tenía una conferen-
cia con la alta gerencia. Instruí a miles de Ingenieros en el uso de
métodos estadísticos y de muchos otros métodos ... Eso suscitó
de Inmediato un enorme entusiasmo. Todos los altos gerentes
asistieron. No solamente algunos. todoS. Los veintiún Jerarcas
de la industria. Y volvteron a asistir. Y perseveraron ... Se había
extendido a lo largo y ancho del país en menos de cuatro años.
Como un Incendio en la pradera. Ciertamente. no sabían todo lo
que habla que hacer. Pero estaban en camino. AJ cabo de cuatro
años los fabricantes de todo el mundo estaban clamando por
protección, como si eso sirviera de algo. Protección es el camino
equivocado. Todo el mundo lo sabe. ¿Por qué lo hacen? Es contra-
producente. Es el camino que lleva Infaliblemente a la bancarrota,
a la ruina del país. Todo el mundo lo sabe ...
"¿Acaso no es cierto que desde 1948 hasta 1960 Norteamérica
[los Estados Unidos y el Canadá! era la única reglón que podía
producir Jo que el mundo necesitaba? Y no daban abasto. La
demanda era mayor que la oferta. Se decía que la recesión estaba
a la vuelta de la esquina. que las lineas de suministro del produc-
tor al usuario se estaban saturando. Nada de eso sucedió. La
demanda fue cada vez mayor. Los gerentes norteamericanos pen-
saban que ciertamente estaban haciendo bien las cosas. Todo lo
que tenían que hacer era poner una canasta. y ésta se llenaba de
manzanas. Cualquier clase de gerencia podía hacerlo. No había
forma de errar. Sin saber cómo ni por qué. en 1964 comienzan a
reconocer que si existe una cosa semejante a la competencia.
"No obstante. hay mucho que hacer. En 1968. como afirma el
profesor Relch, los contadores y los abogados se convirtieron en
la gente Importante de la compañía. El papeleo, la contabilidad
creativa. procurar que las cosas parezcan mejores. reducir los
impuestos - pero eso no hace que el pastel sea más grande ...
"Los abogados se volvieron Importantes en la tarea de averiguar
cómo tomarse otra empresa. cómo evitar que otra empresa se